Modelos de Controle de gerenciamento de projetos

JAMIL OLIVEIRA DE SOUZA SILVA

Seleção de processo do gerenciamento de projeto pelo tamanho em pontos de função para projetos de sustentação de software

 

Brasília

Outubro/2014

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UNYLEYA – AVM FACULDADE INTEGRADA

MBA em Gestão de Projetos

Jamil Oliveira de Souza Silva

SELEÇÃO DE PROCESSO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO PELO TAMANHO EM PONTOS DE FUNÇÃO PARA PROJETOS DE SUSTENTAÇÃO DE SOFTWARE

Jamil Oliveira de Souza Silva

Trabalho apresentado à Faculdade UNYLEYA – AVM Faculdade Integrada, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gestão de Projetos. 

                                                      Orientador: Prof. Cesar Augusto Leitão

Brasília

Outubro/2014

 

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TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Jamil Oliveira de Souza Silva, abaixo assinado, do curso de MBA em Gestão de Projetos, da Faculdade AVM, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Seleção de processo do gerenciamento de projeto pelo tamanho em pontos de função para projetos de sustentação de software”, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Brasília, 20 de outubro de 2014.

Jamil Oliveira de Souza Silva

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RESUMO

O PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados.

Muitas empresas definem um único processo para gerenciamento de projetos em suas estruturas. Este artigo mostra que a empresa deverá verificiar se é necessário seguir mais de um processo, e se for, ter mais de um, pois em muitos casos, o gerenciamento não é viável dependendo do tamanho, risco e complexidade do projeto.

Palavras Chave: Gerenciamento de projetos, Definição de processo de gerenciamento por ponto de função.

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ABSTRACT

The PMBOK identifies a subset of knowledge in project management, which is widely recognized as good practice, and used as a base by the Project Management Institute (PMI). Good practice does not mean that the knowledge and practices should be applied uniformly to all projects without considering whether they are appropriate.

Many companies define a single process for managing projects in their structures. This article shows that the company should verificiar whether to follow more of a process, and if you have more than one, because in many cases the management is not feasible depending on the size, risk and complexity of the project.

Key words: Project Management, Process Definition Management per function point: Key words.

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO        

2. Revisão de Literatura        

3. CONCLUSÃO        

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1. INTRODUÇÃO

O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI), é uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Auxilia profissionais em praticamente todos os países do mundo a aumentar o sucesso dos projetos das suas empresas.

É percebido que muitas empresas adaptam o PMBOK as suas necessidades e usam para todos os seus projetos, sendo eles grandes ou pequenos. Mas será necessário usar os mesmos processos independente do seu tipo ou tamanho?

Projetos pequenos geralmente têm duração, escopo, riscos e equipe reduzido e simplificado. Sendo assim, fica desnecessário o uso de muitos dos processos contidos no PMBOK para estes tipos de projetos, mas que, de grande importância, sua documentação e acompanhamento.

Segundo Kroll, o erro mais comum cometido pelos gerentes de projetos é desprezar o gerenciamento ou dispensar suas fases, por entender que o custo-benefício não justifica o esforço desprendido para obter o resultado esperado. Pontos de controle tornam-se armadilhas para muitos gerentes de projetos que são tentados diante da "burocracia" a “involuir” nas suas práticas gerenciais, permitindo que projetos pequenos fluam sob a revelia do improviso, em outras palavras, do fazer sem planejar.

O objetivo deste artigo é levantar uma proposta em que as empresas adaptem os processos de gerenciamento de projetos de acordo com o tamanho, e não seguir um único caminho ou fazer uma revisão para cada projeto novo ou ainda deixar de gerenciar projetos pequenos.

Segundo Vargas, mais lucrativo do que simplesmente deixar de gerenciar pequenos projetos é passar a gerenciá-los de forma “light”. Gerir projetos em versão leve não é suprimir, mas enxugar e simplificar. A dica do autor é encontrar o ponto de equilibrio entre a formalidade e a praticidade, nesta máxima: “O gerenciamento precisa ser Fácil, Prático e Direto”.

Para este trabalho foi realizado um acompanhamento do gerenciamento de projetos de sustentação de uma empresa durante alguns meses. Após esta fase, observou-se que o acompanhamento dos médios e grandes projetos não necessitavam de mudanças na forma de gerenciamento, mas que os projetos pequenos precisavam de uma abordagem mais simples e rápida, já que no modelo atual a empresa estava perdendo muito tempo e causando uma certa tendência a não documentar completamente tais projetos, sendo que os mesmos eram de grande importância o acompanhamento, já que são desenvolvidos em várias fábricas, inclusive por prestadores de serviço (terceirizados).