A SOCIOLOGIA NA EMPRESA FAMILIAR

A SOCIOLOGIA NA EMPRESA FAMILIAR

Andressa Kirchhof

Juliana Konzen

Leisly Centenaro

1. INTRODUÇÃO

O Brasil possui entre 6 a 8 milhões de empresas, sendo que 90% delas são empresas familiares. Essas empresas são responsáveis por 40% do PIB brasileiro e 70% do PIB global, além de empregarem 75% da força de trabalho. Em contrapartida, são elas que detêm as maiores taxas de mortalidade no mercado: 70% das empresas familiares desaparecem da primeira para a segunda geração, e apenas 5% delas chegam à terceira linhagem de sucessão.

Na cultura organizacional, nos valores que norteiam decisões e relações entre as pessoas, e no desafio de profissionalizar o vínculo entre família e empresa estão os subsídios da sociologia. O domínio dos suprimentos e conhecimentos que ela traz, é uma excelente fonte de sustentação eficiente no mercado, trabalhando com vantagem competitiva.

Levando em consideração os expressivos números já mencionados, surge ainda a importância do estudo da administração da sucessão neste modelo de empresa. Saber quais os aspectos a que se deve dedicar maior atenção, a fim de não transformar empresas em vítimas do mercado ou vítimas de interesses individuais. Neste texto explanamos sobre exemplos de casos bem-sucedidos e malsucedidos nesse quesito, trazendo fontes reais de análise: Caso Imaginarium, Caso Dudalina, Caso Flexform e Caso Mappin.

Desta maneira, o objetivo deste texto é apresentar as características das empresas familiares, retratar as relações de poder dentro destas instituições, frisar aspectos imprescindíveis no processo de sucessão, e explanar sobre governança e sua relação com a família empresária, a fim de obter maior conhecimento deste modelo de negócio, que, possivelmente, será a área de atuação de grande parte dos futuros administradores.

2. A EMPRESA FAMILIAR E SUAS CARACTERÍSTICAS

O conceito de empresa familiar tem muitas variações e não é unânime entre os estudiosos deste assunto. Dependendo da interpretação feita e do conceito utilizado, uma organização pode ser considerada familiar ou não. Sendo assim, uma empresa pode ser considerada familiar quando tem sua origem e história, sua gestão administrativa e propriedade sob o controle de uma ou mais famílias, mantendo seus membros na administração dos negócios por, pelo menos, duas gerações. As concepções menos rígidas não exigem que passagem por gerações já tenha acontecido, vendo como suficientes apenas os primeiros requisitos.

As empresas familiares são enxutas e têm características, pontos fortes e fracos distintos daquelas que não são familiares. Dentre esses pontos destacam-se como elementos fortes:

• Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência;
• Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido de poupança compulsória feita pela família;
• Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado;
• Organização interna leal e dedicada;
• Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos familiares. A formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa;
• Grupo interessado e unido em torno do fundador.

Os elementos que enfraquecem o bom andamento da empresa podem ser discriminados em dois grupos. O primeiro grupo se refere a características da primeira geração da empresa, com a atuação da figura do fundador, e o segundo grupo com características da transição da primeira para a segunda geração.

Primeira geração (fundador vivo):

• Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro;
• Postura de autoritarismo e austeridade na administração dos gastos, alternando com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulação;
• Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa;
• Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa;
• Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência;
• Expectativa de alta fidelidade dos empregados, podendo gerar um comportamento de submissão, sufocando a criatividade;
• Jogos de poder, nos quais muitas vezes vale mais a habilidade política do que a característica ou competência administrativa.

Segunda geração (transição da 1ª para 2ª fase):

• Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os desafios do mercado;
• Falta de planejamento para médio e longo prazos;
• Falta de preparação/formação profissional para os herdeiros;
• Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como um todo;
• Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e desempenho;
• Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio;
• Situações em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional;
• Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do dia-a-dia.

3. AS ESFERAS DE PODER

A empresa familiar tem, entre os principais pontos característicos, a manifestação simultânea (através das pessoas) de três elementos: a família, a propriedade e a gestão.  [pic 1]

Quando a empresa é fundada, todo o poder se concentra em uma única pessoa, mas a partir do momento em que a organização cresce, esse poder se divide e os papeis ficam diversificados. Dependendo da relação que o indivíduo tem com a empresa, ele pode se encaixar em determinada posição dentro das esferas de poder.

A figura representa:

1 – Apenas membro da família controladora, sem participação na empresa e sem participação na gestão;

2 – Pessoa de fora da família controladora, que detém participação acionária mas não possui cargo;

3 – Pessoa de fora da família controladora, sem participação acionária, detentora de um cargo de gestão;

4 – Membro da família controladora, sem participação acionária, com cargo de gestão;

5 – Membro da família controladora, que detém participação acionária e não exerce cargo de gestão;