Estudo de Caso University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Fichamento de Estudo de Caso

Débora Maria Facci Cardoso

Trabalho da disciplina Gestão do Conhecimento

                                                 Tutor: Prof. César Lessa

São José dos Campos

2017

Estudo de Caso:

Gestão do Conhecimento

University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento

REFERÊNCIA: DOYLE, Shauna; MAISTER, David H.; PIGNERI, Rocco. University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento. Harvard Business School, 2006.

O estudo de caso “University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento” apresenta o relato da importante tarefa de uma gestora de promover mudanças e melhorias em todo um sistema de atendimento. O artigo detalha o contexto e desafios enfrentados no caso e indica – mesmo que de maneira não explícita – os aspectos trabalhos na gestão da situação pela equipe e direção para atingir os objetivos esperados.

Os autores iniciam contextualizando a situação de Kathryn Angell, a diretora assistente do ambulatório do Serviço de Saúde da Havard University, que está prestes a realizar a avaliação do desempenho do trabalho desenvolvido por ela e sua equipe no último ano. Angell é mestre em gestão e política de saúde pela Havard School of Public Health e assumiu o cargo com o objetivo principal de reorganizar o sistema de atendimento da Clínica de Pronto Atendimento da universidade.

No segundo tópico do texto são apresentadas algumas informações sobre a University Health Services (UHS) que oferece serviços de saúde para os estudantes, professores e funcionários da Universidade de Harvard. O hospital possui atendimento em diversas áreas, desde serviços de cirurgia a consultas rotineiras, além do serviço de emergência 24 horas.

O ambiente de destaque no estudo de caso é a Clínica de Pronto Atendimento do Holyoke Center, que possui o serviço mais completo de clínicas de atendimento do UHS. Para se ter ideia, no ano de 1979, a clínica atendeu mais de 37.400 pacientes, nos mais diferentes tipos de tratamentos, conforme os dados apresentados pelos autores.

Diante tamanha demanda de serviços e atendimento, consequentemente, alguns processos e sistemas da clínica não estavam satisfatórios, o que vinha gerando muitas críticas e reclamações por parte dos pacientes, especialmente no que se tratava ao processo de triagem – tempo de espera entre a chegada e o atendimento. Segundo os estudos feitos na clínica, 22% dos pacientes chegavam há esperar 35 minutos para seu primeiro contato com uma enfermeira.  

Angell, então, foi contratada e precisava encarar o desafio de causar uma mudança ante o problema. Para isso, em setembro de 1979, foi introduzido um novo sistema de triagem baseado em “avaliação preliminar e encaminhamento de pacientes para o profissional de saúde adequado, baseado em decisões sobre a natureza dos problemas dos pacientes e o conhecimento das prioridades e competências dos profissionais disponíveis” (p. 04). Ou seja, a triagem dos pacientes agora era realizada basicamente por meio da avaliação de enfermeiras clínicas com grande experiência e competências, que podiam diagnosticar de maneira mais assertiva o encaminhamento correto do paciente, de forma a atender as reais emergências dos pacientes ou prioridades definidas por cada médico de atendimento. O paciente realizava agora o preenchimento da ficha de avaliação inicial e posteriormente encaminhado direto à avaliação junto a uma enfermeira clínica responsável, que o encaminhava para a enfermaria, a consulta com o médico ou atendimento de emergência, de acordo com cada caso.

Os autores relatam em detalhes o funcionamento do sistema, com exemplos e depoimentos do corpo de funcionários, que apontaram os pontos positivos e negativos de todo o processo, como, por exemplo, a possibilidade que os pacientes tinham de pedir para ser atendido por um médico ou enfermeira específica – fato este que, apesar de um benefício ao paciente, e que promove o lado humanizado do atendimento, gerava também muitas vezes aumento do tempo de espera ou sobrecarga a alguns médicos.

A situação final, como já indicada no início do texto, é que a diretora Angell estava agora no momento de análise dos dados do ano e de determinar os próximos passos: o que ainda precisava ser alterado, quais foram os resultados, se foram positivos ou negativos, o que seria necessário para resolver os problemas ainda detectados, entre outras questões. E tudo isso, ela deveria determinar para, posteriormente, aprovar junto aos demais supervisores e diretores da clínica todas as novas ações e trabalhos em conjunto.