Reengenharia - Caso Taco Bell

UNIVERSIDADE CATÓLICA DO SALVADOR

LARISSA FRANCO

JAILMA BRITO

Reengenharia do Processo

Caso prático: Taco Bell

Salvador - BA

2018

LARISSA FRANCO

JAILMA BRITO

Reengenharia do Processo

Caso prático: Taco Bell

Pesquisa realizada para a disciplina Fundamentos e Evolução da Administração.

Prof. BARBARA CRISTINA TEODORO DE CARVALHO

Salvador - BA

2018

SOBRE TACO BELL

A Taco Bell é uma cadeia estadunidense de restaurantes de fast-food, inspirada pela culinária mexicana.

A Taco Bell serve mais de 2 bilhões de consumidores a cada ano nos mais de 5,800 restaurantes nos EUA. Em 2005, a Taco Bell gerou vendas de US$ 1,8 bilhões em restaurantes da empresa e US$ 4,4 bilhões em restaurantes de franquia.

QUANDO INICIOU O PROBLEMA

Em 1983, a análise mostrou que o crescimento total acumulado da Taco Bell desde 1978 foi negativo em 16%, comparado a 6% da indústria total. Isso levou a administração a identificar imediatamente o que estava acontecendo de errado e onde. Isso os levou a identificar os seguintes fatores:

• Falta de visão de negócios para a empresa;
• Confiança na gestão obsoleta e nas práticas operacionais, que se concentraram mais nos processos do que nos próprios clientes;
• Estrutura com múltiplos níveis de gerenciamento;
• Seguir as abordagens tradicionais, que assumiam o que os clientes queriam, mesmo sem pedir;

Todos os fatores acima estavam resultando em um serviço mais lento e mais caro.

Tendo identificado algumas das áreas chave que precisavam de melhorias, a Taco Bell começou a se projetar para sair do período decrescente. Quanto mais ouviam, mais descobriam que o que os clientes queriam era comida muito simples e boa, servida rápida e quente, num ambiente limpo e a um preço que pudessem pagar.

REENGENHARIA DO PROCESSO PARA O RESGATE DO CRESCIMENTO

O antigo sistema de operações da Taco Bell era baseado em práticas operacionais tradicionais, que eram grosseiramente insuficientes para o clima econômico e de negócios do século XXI. Toda esta configuração foi baseada em certas suposições, que incluem o seguinte:

• Assumindo que o restaurante sabia o que o cliente queria. Isso os levou a acreditar falsamente que o cliente queria uma decoração mais sofisticada, cardápios mais amplos, playground externo etc., em vez de alimentos de qualidade a preços acessíveis.
• Investir em grandes áreas de cozinha, que em alguns casos cobriam mais de 70% da área total na crença equivocada de que isso melhoraria a satisfação do cliente.
• Operar o restaurante nos moldes de uma empresa de manufatura e não de um ponto de venda. Acabar com este conceito levou ao desenvolvimento de novas ideias como K-Minus e TACO.
• Acreditando que o único segmento que eles poderiam atingir era o das instalações do restaurante. Isso se traduziu em US$ 78 milhões, enquanto fora do restaurante, o mercado total chegou a US$ 600 bilhões apenas nos EUA.
• Limitar-se ao objetivo de se tornar um líder de valor na indústria de restaurantes de serviço rápido, em vez de ser o líder de valor para todos os alimentos em todas as ocasiões.

A reengenharia da configuração na Taco Bell envolveu várias etapas, incluindo:

• Completa reorganização de recursos humanos
• Redesenho dramático de sistemas operacionais
• Acabar com os níveis inteiros de gerenciamento
• Criação de empregos como “gestor de mercado”
• Substituição de supervisores de área por gerentes de mercado e redução de seus números
• Eliminar os gerentes distritais e promover gerentes de restaurantes
• Redução nos custos de tudo sobre o negócio, exceto o custo do alimento e sua embalagem

A Taco Bell buscou começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, em busca de alcançar profundos melhoramentos na sua performance.

Conforme conceito de Michael Hammer e James Champy a reengenharia " ... consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objectivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo".  

 

O processo de gestão foi completamente e dramaticamente projetado - três camadas foram eliminadas, incluindo todo o nível de supervisão do “gerente distrital”. Todo trabalho no sistema foi redefinido. Os gerentes de restaurantes receberam maior liberdade para administrar seus próprios negócios e, finalmente, tornaram-se "gerentes gerais de restaurantes".

Em suma, a Taco Bell seguiu apenas uma regra durante todo o processo de reengenharia - "Aprimore as coisas que trazem valor ao cliente e altere ou elimine as que não o são". Com esse lema, sua visão corporativa ficou mais clara: "Queremos ser número um na parte do estômago.” Esta foi uma visão da empresa se tornar líder no negócio de restaurantes e não apenas o negócio de comida mexicana como foi articulado.

Eles também mudaram sua estrutura de restaurante por:

• Limitar a área da cozinha de 70% a 30% do restaurante
• Aumentar a área de clientes de 30% para 70% do restaurante
• Dobrar a capacidade de assentos na área disponível do restaurante

Além disso, a reengenharia levou a Taco Bell a introduzir duas novas metodologias, nomeadas de K-Minus (kitchen minus [menos cozinha]) e TACO (Total Automation of Company Operations [Automação Total de Operações da Empresa]).

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