ATPS DE ADMINISTRAÇÃO MERCDAOLOGICA

Parte I

Marketing estratégico

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Criar negócios rentáveis com um marketing de padrão internacional

Existem três tipos de empresas: as que fazem as coisas acontecerem; as que observam as coisas acontecendo; e as que querem saber o que aconteceu.

– Anônimo

Se você não mudar de direção, continuará indo para o mesmo lugar.

– Antigo provérbio chinês

medida que o mundo avança pelo novo milênio, tanto os cidadãos como as empresas se perguntam o que encontrarão pela frente. Não há apenas mudanças, mas uma aceleração delas. Uma menina de 12 anos falou sobre a irmã de 9 anos: “Ela é de uma geração diferente”. Sua irmã mais nova ouve músicas diferentes, joga videogames diferentes, admira estrelas de cinema

diferentes, tem heróis diferentes.

As empresas muitas vezes não conseguem reconhecer que seus merca- dos mudam de tempos em tempos. O livro Migração do valor analisa como as exigências do cliente e as forças competitivas mudam signi icativamente de tempos em tempos, em setores como aço, telecomunicações, saúde e entre- tenimento.1 A estratégia vitoriosa do ano passado pode se tornar a estratégia fracassada de hoje. Como alguém observou, há dois tipos de empresas: as que mudam e as que desaparecem.

O panorama econômico atual é moldado por duas forças poderosas: tecno- logia e globalização. Hoje, o cenário tecnológico está pontilhado de novos pro-

dutos, que o presidente John Kennedy não viu nem mesmo na não tão distante década de 1960, como satélites, videocassetes, câmeras de vídeo, copiadoras, aparelhos de fax, secretárias eletrônicas, relógios digitais, correio eletrônico, celulares e laptops. A tecnologia é o formatador último, não apenas da su- bestrutura material da sociedade, mas também dos padrões do pensamento humano. Como observou Marshall McLuhan: “O meio é a mensagem”.2

Uma força tecnológica revolucionária é a digitalização, que codi ica a informação em “bits”, isto é, séries de zeros e uns. Os bits são processados por computador, decodi icados em música e vídeos e transmitidos por linhas telefônicas em altíssima velocidade. Nicholas Negroponte, diretor do famoso Media Lab, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), enxerga os “bits” como os substitutos dos “átomos”.3 Uma empresa de software não precisa mais produzir um conjunto de disquetes, colocá-los na embalagem e enviá-los por caminhão para diversas lojas, aonde os consumidores teriam de ir para comprá-los. Todo esse trabalho pode ser poupado, bastando enviar o software pela Internet para o cliente baixar no computador.

A tecnologia move a segunda força principal: a globalização. Atualmente, a visão de Marshall McLuhan de uma “aldeia global” é realidade. Um executivo de Bangcoc que quiser comprar este livro pode acessar o site www.amazon. com, informar o número de cartão de crédito e recebê-lo poucos dias depois graças à Federal Express. O dono de uma loricultura em Colônia, na Alema- nha, cujo estoque de rosas vermelhas estiver baixo, pode pedir e receber uma grande remessa na manhã seguinte, vinda de Tel-Aviv por avião.

Além da tecnologia e da globalização, outras forças estão remodelando a economia. A desregulamentação ocorre em diversas economias. De repente, empresas protegidas, muitas delas monopólios, enfrentam novos concor- rentes. Nos Estados Unidos, empresas de telefonia de longa distância como a AT&T podem agora ingressar em mercados locais, e as empresas Bell, de telefonia regional, têm o direito correspondente de ingressar nos mercados de longa distância. Além disso, as prestadoras de serviço de energia elétrica podem agora distribuir eletricidade em diversas regiões.

Outra força poderosa é a privatização, que fez com que empresas antes estatais passassem ao controle e à administração da iniciativa privada, na espe- rança de se obter melhor gestão e mais e iciência. Isto ocorreu quando a British

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Airways e a British Telecom foram privatizadas. Atualmente, diversos bens e serviços públicos passam por terceirização para empresas privadas, entre eles a construção e administração de presídios, os sistemas educacionais e outros.

Yogi Berra, o lendário jogador do New York Yankees, time de beisebol norte-americano, resumiu tudo isso na seguinte frase: “O futuro não é o que costumava ser”. E poderia ter acrescentado: “Você acha que sua empresa é perseguida por animais selvagens. Se não acha, deveria!”. Os mercados são impiedosos. Jack Welch, presidente do conselho da General Electric, poderia começar as reuniões administrativas com a seguinte advertência: “Mudança ou morte”. Richard Love, da Hewlett-Packard, observa: “O ritmo da mudança é tão rápido que a capacidade de mudar se tornou uma vantagem competitiva”. A capacidade de mudar requer a capacidade de aprender. Peter Senge e outros autores popularizaram a ideia de uma “organização em aprendizagem”.4 Pre- visivelmente, empresas como Coca-Cola, General Electric e Skandia criaram os cargos de vice-presidente de conhecimento, ou aprendizagem, ou capital intelectual. Esses vice-presidentes têm a missão de elaborar sistemas de ges- tão do conhecimento, permitindo que a empresa aprenda com rapidez sobre tendências e aperfeiçoamentos que envolvem consumidores, concorrentes, distribuidores e fornecedores.

À medida que o ritmo da mudança se acelera, as empresas não podem mais se basear nas antigas práticas empresariais para manter a prosperida- de. O Quadro 1.1 compara verdades e práticas de negócios do passado com aquelas que ganham mais força na atualidade. Na coluna da direita estão as abordagens contemporâneas consideradas mais e icientes em termos de rentabilidade. Sua empresa pode saber aproximadamente o quanto adotou das práticas empresariais contemporâneas marcando em cada linha, à es- querda ou à direita. Se a maioria das marcas estiver na coluna da esquerda, sua empresa está presa a práticas tradicionais.

Existem práticas vencedoras em marketing?

Além