Aproximação da relação entre o fornecedor e o cliente

Aproximações dos laços de parcerias entre fornecedor-cliente

na cadeia de suprimentos como fonte de competitividade

Marisol Parra Alvarez (UFSC) [e-mail]

Abelardo Alves de Queiroz (UFSC) [e-mail]

Resumo

Uma das características dos mercados deste século é que concorrer apenas em função de qualidade ou de preço já não garante a sustentação de uma vantagem competitiva significativa. O relacionamento fornecedor-cliente dentro da cadeia de suprimento agora é o fiel da balança. Este artigo se originou a raiz do questionamento das abordagens de alguns autores com respeito ao destino da integração e parceria entre fornecedor e cliente, aqui se faz uma resenha de modelos que enfocam a necessidade do estabelecimento de uma política voltada para a melhoria do relacionamento entre clientes e fornecedores. Estes modelos estabelecem critérios que devem orientar as decisões de compras e integração dos clientes e fornecedores para tornar a cadeia de suprimento mais competitiva.

Palavras chaves: relacionamento fornecedor-cliente, cadeia de suprimentos, competitividade.

1. Introdução

Durante os últimos anos se tem falado muito sobre o assunto de relacionamento entre os elos da cadeia de suprimentos em especial a parceria entre fornecedores e clientes, em uma abordagem tradicional tais relacionamentos são marcados pela visão dos fornecedores como adversários, na qual os mesmos se assemelham a lojas onde os produtos são adquiridos pelo preço menor, no entanto, a abertura da economia mundial efetuou uma revolução nas empresas, conseqüência do aporte cada vez maior de competidores, num cenário de competição sem fronteiras, fruto da globalização. De acordo com Porter (1998), o divisor de águas entre o sucesso e o fracasso é o resultado que é obtido através da qualidade, onde um diferencial neste aspecto, com relação aos concorrentes, torna-se vantagem competitiva.

Neste cenário competitivo, pode-se afirmar que, atualmente, o foco no estreitamento dos laços de parceria entre fornecedor e cliente tem sido uma das maiores preocupações das organizações. A geração de valor tem como ponto de partida um outro patamar de relacionamento com o cliente, que possibilita a visualização de todos os aspectos tangíveis e intangíveis de suas necessidades, para além daquilo que ele mesmo possa enunciar como sua demanda. O fortalecimento do relacionamento com os fornecedores deve ser uma meta, de igual importância a àquelas almejadas junto aos seus clientes.

Inicialmente, as grandes companhias desenvolveram processos de parceria via Contrato de Fornecimento, onde o fornecedor passava por um longo processo de avaliação e qualificação que o habilitava para o fornecimento, através de um contrato formalmente estabelecido com o intuito da busca da qualidade assegurada. Uma série de responsabilidades e compromissos eram impostos aos fornecedores, que nem sempre apresentavam os resultados esperados, em decorrência de conflitos de interesses que ocorriam ao longo da operacionalização dos mesmos. Na maioria das vezes, estes procedimentos eram aplicados a toda a cadeia de suprimento, sem levar em conta características de cada fornecedor, como capacidade instalada, logística disponível, complexidade do produto fornecido e outros indicadores importantes, porém nem sempre ligados diretamente ao item fornecido.

Muitas empresas, atentas a estas questões, aperfeiçoaram seus procedimentos para obter melhor relacionamento com seus fornecedores, criaram-se processos de integração e parcerias tornando-os mais flexíveis e menos burocráticos, de forma a considerar as necessidades e expectativas de ambas as partes envolvidas no negócio, onde se procurou evitar benefícios unilaterais e estimular a obtenção de benefícios mútuos.

2. Relacionamento fornecedor – cliente

2.1Ambiente de competitividade

Porter (1986), diz respeito a intensidade da concorrência em uma empresa não é questão de coincidência ou de má sorte. Forças externas à indústria são significativas e estão presentes o tempo todo. Porter (1986) apresenta um modelo de análise da estrutura competitiva de uma indústria, o qual leva em consideração as cinco forças de caráter estrutural básico que dirigem a competição e que atuam nas fronteiras de uma empresa, a quais podem ser representadas na Figura 1.

Figura 1. As cinco forças de Porter (Porter, 1986).

Uma vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas na indústria, o ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades em lidar com elas, e, portanto a meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma determinada indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor.

A vantagem competitiva de uma determinada empresa só pode ser obtida através da diminuição da vantagem competitiva de seu oponente, caracterizado pelo polinômio fornecedor-cliente. A indústria deve desenvolver habilidades específicas para lidar com elas. Zairi (1997) cita também que a competitividade bem sucedida é o resultado da habilidade em determinar racionalmente a capacidade de competir, por meio da verificação dos pontos fortes e fracos da organização, juntamente com um esforço constante em satisfazer as necessidades dos clientes.

2.2 Construindo relacionamento duradouro

Não basta apenas fornecer produtos o serviço aos clientes, é necessário desenvolver experiências personalizadas, formando sinergicamente a criação conjunta de produtos e serviços que possam ter aceitação no mercado.

O cliente é a razão de ser das empresas, porém, a cadeia produtiva é formada por uma seqüência de fornecedores e clientes. Quanto melhor for o relacionamento entre eles, maiores chances das organizações obterem sucesso. Toda a cadeia de fornecimento pode ser vista como uma corrente, cujos elos interligados, devem operar sinergicamente para fornecer um produto ou serviço que satisfaça o seu cliente imediato. Se um desses elos falhar, toda a cadeia será comprometida. Esta aproximação entre clientes e fornecedores produz, em muitos casos, uma dependência mútua importante em torno do interesse das organizações. Neste sentido, conforme Frederick Reichheld (2000), os fornecedores que não