DIFERENÇA ENTRE A APURAÇÃO DE CUSTOS DAS VENDAS DE UMA INDUSTRIA QUANDO COMPARADAS A UMA EMPRESA DE COMÉRCIO VAREJISTA.

Após a abertura comercial ocorrida no Brasil, na década de 1990, o número de empresas que concorrem no setor de serviços vem crescendo constantemente. Esse crescimento possibilita e facilita a entrada de novos concorrentes, muitos deles, empresas estrangeiras com alta capacidade tecnológica no desenvolvimento de serviços, que trazem um novo panorama de competitividade no setor, exigindo das empresas nacionais uma rápida adequação de suas técnicas de gestão em busca de maior competitividade, principalmente no que tange à gestão estratégica de custos. A competitividade está marcada pela habilidade de se atingir, de forma eficaz, a relação custo-qualidade-tempo junto ao cliente, não somente dentro de uma empresa, mas também na cadeia formada pelos seus fornecedores, canais de distribuição e clientes. No entanto, o novo ambiente vem requerendo das áreas de suporte à informação uma mudança conceitual, abandonando a administração de custos e implementando a Administração Estratégica de Custos. O sistema de custos para empresas prestadoras de serviços é importante para os gerentes, porque eles precisam de informações para melhorar a qualidade, pontualidade e eficiência das atividades implementadas, além de compreender precisamente o custo e a lucratividade de cada um de seus serviços e clientes. Poucas empresas de serviços têm uma idéia relativamente boa de quanto são os custos totais, mas a dificuldade freqüente é que elas não sabem identificar as origens dos custos. Observa-se que é bastante comum encontrarem-se empresários atuantes no setor de prestação de serviços, que apresentam dificuldade e desconhecimento para a Gestão de Custos; essas dificuldades se caracterizam por diversos motivos, alguns deles são: O desconhecimento de como devem fazer para saber os custos dos serviços; a consideração de que é muito trabalhoso, difícil e complicado controlar, acompanhar e tomar decisões em relação aos custos dos serviços oferecidos; o pensamento de que nem sempre isso ajuda a ganhar mais dinheiro. O presente trabalho caracterizou-se metodologicamente como uma pesquisa do tipo descritiva, exploratória, uma vez que buscou observar, registrar, analisar e interpretar os fatos sem que houvesse interferência do pesquisador sobre eles. A abordagem quantitativa dos problemas fornece uma estrutura de raciocínio e análise que permite descobrir informações necessárias, passando, dessa forma, a reduzir o grau de incerteza envolvido na decisão. A pesquisa foi realizada com o uso do tipo de pesquisa ex post facto.

1. REFERENCIAL TEÓRICO

O setor de serviços apresenta algumas características peculiares que conferem a ele aspectos concorrenciais diferentes das empresas manufatureiras.

Segundo Fitzsimmons (2000), a competição entre as empresas de serviços ocorre em um ambiente econômico de dificuldades, e há muitas razões para esse quadro: relativamente há poucas barreiras à entrada de competidores; oportunidades mínimas para economias de escala; flutuações erráticas das vendas; desvantagens em negociações, em função do porte de muitas empresas; substituição de produtos; fidelidade dos clientes; barreiras à saída de concorrentes. Em função desse cenário, as empresas de serviços são obrigadas a buscar estratégias mais competitivas, e adequadas às características competitivas de suas respectivas atividades. Ainda segundo Fitzsimmons, existem diferentes estratégias competitivas em serviços: Liderança global em custos: Uma estratégia de liderança em custos requer: instalações com eficiência escalar, rígido controle dos custos e despesas gerais, e, freqüentemente, tecnologia inovadora. Possuir uma posição de baixo custo proporciona uma defesa contra a concorrência. Procura por Clientes de Baixo Custo: O atendimento de alguns clientes custa menos que o de outros, e os prestadores de serviço podem conquistá-los. Padronização de um Serviço Personalizado: Buscar o aperfeiçoamento da rotina na prestação de determinado serviço acarretará ganho de escala e, conseqüentemente, a redução do custo unitário do serviço. Redução da Interação no Atendimento em Serviços: Ao reduzir o contato entre o cliente e um funcionário, reduzem-se significativamente os custos com mão-deobra. Redução dos Custos de Rede: Para exemplificar essa estratégia, abordar- se- á o caso da Federal Express, apresentado pelo autor supracitado. Para reduzir os custos, aquela empresa concebeu uma abordagem, usando a rede denominada “centro e raio”, na qual foi definida a cidade de Memphis EUA) como centro. Quando há a necessidade de se incluir uma nova cidade na rede, basta a adição de mais uma rota a partir do centro e para o centro. Operações de Serviço Off-line: Alguns serviços não necessitam da presença do cliente para sua prestação; nesses casos, a transação do serviço pode ser desacoplada, reduzindo-se os gastos com instalações, por exemplo. Nesse cenário, o lucro deixou de ser atribuído apenas às receitas de vendas, mas, sim, de uma função resultante dos custos incorridos, de tal modo que almejar lucro é conter custos, assim o lucro será máximo, se o custo for mínimo.

É fundamental a separação entre custos e despesas, em que os gastos incorridos com a atividade “fim” da empresa são classificados como custos, enquanto os gastos com as

atividades “meio” são classificados como despesas. Essas informações são obtidas por meio dos registros contábeis, os quais compreendem a essência da contabilidade de custos (POMPERMAYER e LIMA, 2002, p.53). O principal ponto com relação às características das empresas prestadoras de serviços está relacionado ao impacto dos custos de mão-de-obra direta, uma vez que, diferentemente das operações industriais, a prestação de serviços caracteriza-se pelo fato de ser mão-de-obra intensiva. Embora haja a diferenciação entre custos e despesas, a gestão dos gastos deve contemplar um controle individual e apresentar-se na forma a mais abrangente possível.

1.1. CONCEITO DE SERVIÇO

A realidade do mercado está num contínuo processo de mudança e, nesse contexto, constata-se uma onda de transição da industrialização para a onda dos serviços, e estes últimos superaram a primeira em volume de dinheiro transacionado na década de 1990 (ALLORA e GANTZEL,

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