Trabalho Completo 2 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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Categoria: Outras

Enviado por: Mario 17 abril 2012

Palavras: 3251 | Páginas: 14

2 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2.1 - CONCEITOS DE PLANEJAMENTO

Quando falamos da palavra planejamento, abordamos inúmeros conceitos que interagem no ambiente organizacional, tanto interno quanto externo. Devemos ter o cuidado de não confundir o conceito de planejamento, como se significasse projeção, previsão etc.

De acordo com Oliveira (2002, p. 35), “planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”.

Podemos dimensionar os aspectos abordados no processo de planejamento em cinco pontos:

• assunto: pode ser pesquisa, marketing, finanças, produção, recursos humanos, novos produtos/serviços etc.;

• tempo: pode ser de curto, médio ou longo prazo;

• elementos: podem ser os objetivos, políticas, programas, orçamentos, propósitos etc.;

• características: podem ser simples ou complexas, confidenciais ou públicas, formais ou informais, econômicas ou caras etc.;

• unidades organizacionais: podem ser de produtos, de departamentos, de divisões, de grupos etc.

Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 29), “planejamento é um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos”. Podemos entender que o processo de planejar aborda o modo de pensar das pessoas e das organizações, analisando e respondendo questões como: por que, para que, para quem, o que, como, quando, entre outras.

O propósito do planejamento é a diminuição da incerteza quanto a decisões futuras, já que avalia, a curto, médio e longo prazo, as situações com o intuito de a empresa alcançar seus objetivos, metas e desafios estratégicos.

A seguir temos algumas características da função do planejamento:

– processo sistemático e constante;

– tem como objetivo a tomada de decisão;

– processo composto de ações que visam a objetivos anteriormente estabelecidos;

– processo que se refere a implicações futuras.

Para Chiavenato & Sapiro (2004, p. 39), o planejamento estratégico é um processo de reformulação de estratégias organizacionais, com o qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando. Para Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. Ainda conforme Chiavenato

& Sapiro, (2004, p. 39): “O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade da empresa. O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade (vide detalhes no quadro abaixo). Eles são os principais critérios de avaliação da gestão.”

Não existe fórmula de sucesso para a implementação do planejamento estratégico nas organizações. O que existe são princípios norteadores que fazem com que as empresas obtenham êxito na sua realização, a saber:

• precedência do planejamento: a empresa deve possuir as funções administrativas de organização, direção e controle que antecedem a função de planejamento no processo administrativo;

• contribuição aos objetivos: a função de planejamento deve prioritariamente atingir os objetivos máximos de organização;

• maior eficiência, eficácia e efetividade: a função do planejamento deve aumentar os resultados e diminuir as lacunas e deficiências.

De acordo com Oliveira (2002, p. 38), “eficiência é fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, reduzir os custos etc.; eficácia é fazer as coisas certas, obter resultados, aumentar o lucro, produzir alternativas criativas; efetividade é manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo”.

• Maior penetração e abrangência: algumas alterações podem ser identificadas na função do planejamento, como evolução dos conhecimentos, transferências, substituições, treinamentos, procedimentos, descentralização, entre outros.

Os princípios gerais e norteadores citados acima podem ser subdivididos em princípios específicos de planejamento. São eles:

• planejamento permanente: como vivemos em um ambiente de mercado turbulento e mutável, as empresas devem criar e manter constantemente um plano estratégico, já que nenhum plano se mantém com as mudanças ambientais;

• planejamento participativo: temos como principal benefício do planejamento a participação de todos na organização, da alta cúpula até o chão de fábrica, pois não adianta o planejador apenas elaborar, ele precisa ser um facilitador no processo participativo;

• planejamento integrado: os vários planos que são elaborados pelos escalões da empresa devem ser integrados entre as áreas e subáreas;

• planejamento coordenado: todo o processo de planejamento deve ocorrer de forma coordenada e interdependente, nenhuma área deve planejar isoladamente suas metas.

O papel do executivo da organização é estar atento aos princípios norteadores e específicos, assim ele terá condições de proceder ao processo decisório mais eficientemente e de acordo com os propósitos da organização.

Conforme afirma Gracioso (2001, p. 31), “existem três tipos de filosofias de planejamento dominantes: da satisfação, da otimização e da adaptação”. Iremos agora entender cada uma na sua particularidade.

• satisfação: é conceituada como um mínimo de satisfação, ou seja, fazer suficientemente bem, porém não exceder;

Vantagens: pode ser realizada com pouco tempo, com baixo custo e menor quantidade de recursos técnicos.

• otimização: o planejamento é visualizado não só para fazer suficientemente bem, mas sim para fazer melhor, procurando otimizar o processo de tomada de decisão;

• adaptação: também conhecida como homeostase, tem o objetivo de equilibrar externa e internamente a organização após qualquer ocorrência ou mudança identificada. Nesse enfoque, a organização pode adotar inúmeras respostas às mudanças ocorridas, tais como: ser passiva, antecipatória, proativa, estimulada etc.

2.2 - A IMPORTÂNCIA DAS ESTRATÉGIAS

Neste módulo abordaremos a importância das estratégias para as organizações, analisando os tipos de possíveis estratégias utilizadas, suas características e formas.

Segundo Reis e Mandetta (2002, p.109): “a estratégia é um instrumento administrativo facilitador e otimizador das interações da empresa com os fatores ambientais e com os fatores internos”. Podemos entender que a estratégia empresarial estabelece os valores e estilos administrativos, a estrutura das pessoas e sistemas. Com uma visão competente do executivo e uma boa estratégia, com certeza a organização obterá níveis de resultados satisfatórios e, consequentemente, sucesso.

Algumas empresas não identificam suas estratégias de forma clara e objetiva, mas se baseiam em ações adotadas em função de um perfil estratégico dentro do ambiente organizacional.

O especialista em marketing deve escolher a(s) estratégia(s) de acordo com a missão, os objetivos e propósitos organizacionais, visualizando a qual estratégia a empresa deve estar voltada, ou seja, se de sobrevivência, de manutenção, de crescimento ou desenvolvimento.

Conforme Oliveira (2002, p. 199), “a combinação de estratégias deve ser feita de forma que se aproveite todas as oportunidades possíveis, utilizando a estratégia certa no momento certo”. A seguir, iremos abordar os tipos de estratégias mais utilizadas pelas organizações.

• Estratégia de sobrevivência

De acordo com Thompson e Strickland (2002, p. 19), “esse tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas”. Um exemplo dessas péssimas perspectivas é haver o máximo de pontos fracos ou fraquezas internas e ameaças externas preponderantes.

Esse tipo de estratégia possui a grande desvantagem de ser utilizada por um período longo e provavelmente ser achatada, aniquilada pelo ambiente de mercado, pois nada adianta sobreviver sem ter nenhuma perspectiva e expectativa a curto, médio e longo prazo. Os exemplos que se adaptam melhor a esse tipo de estratégia são:

– desinvestimento: ocorre quando uma indústria deixa de fabricar uma linha de produtos e passa a fabricar outros que poderão dar maior lucratividade. Na realidade, essa situação não ocorre e a empresa passa a desinvestir, isto é, a manter apenas o seu negócio original;

– redução de custos: ocorre com a redução de colaboradores, dos níveis de produtos em estoque, da diminuição dos custos de marketing, de compras, entre outros.

Caso as estratégias de sobrevivência não deem resultado, a última solução é liquidar o negócio quando o único produto/ serviço passa pelo estágio de declínio.

• Estratégia de manutenção

De acordo com Kaplan e Norton (2004, p. 201), “essa estratégia ocorre quando a empresa identifica um ambiente com ameaças, porém ela possui fortalezas ou pontos fortes acumulados ao longo de determinado período”. Nessa situação, o especialista de marketing deve usufruir e aproveitar ao máximo os pontos fortes e minimizar os pontos fracos da empresa.

A situação mais propícia para utilizar essa estratégia é quando a empresa enfrenta ou pretende enfrentar as dificuldades do dia a dia, preferindo nesse momento tomar uma atitude defensiva, cujo objetivo primordial é a manutenção de sua posição conquistada perante os concorrentes, os clientes, enfim, o ambiente mercadológico.

Abaixo, as três formas mais comuns de estratégia de manutenção:

– de nicho: ocorre quando determinada empresa se dedica a um único produto/serviço, ou seja, concentra seus esforços em apenas um segmento de mercado, focando uma estratégia de risco bem reduzido e delimitado;

– de estabilidade: ocorre quando a empresa tem o objetivo precípuo de equilibrar algo que possa ser uma ameaça, como por exemplo o demonstrativo do fluxo de caixa em déficit, ou seja, as entradas de caixa menores que as saídas, gerando um desequilíbrio financeiro;

– de especialização: acontece quando a organização concentra seus objetivos em liderar o mercado, no que diz respeito aos seus produtos e serviços, expandindo-se em poucas atividades que envolvem a relação produto x mercado x cliente.

Na estratégia de manutenção, a principal vantagem é a redução dos custos, por causa do trabalho com procedimentos e processos em massa. Por exemplo, nos casos em que empresas criam seus produtos com características iguais para todos os consumidores, sem ter a grande preocupação de personalizar os desejos e as necessidades dos clientes.

Já a desvantagem ocorre no momento da fidelização do cliente, pois existe a grande vulnerabilidade das organizações em fornecer poucos tipos, formas, designers, características e diferenciais dos seus produtos/serviços.

No módulo seguinte, iremos estudar minuciosamente as estratégias de crescimento e as estratégias de desenvolvimento, focando suas respectivas conotações e peculiaridades.

2.3 - MANUTENÇÃO DAS PARTICIPAÇÕES DE MERCADO

De acordo com Oliveira (2002, p. 35), “planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”. Entre os aspectos abordados no processo de planejamento podemos citar cinco pontos: assunto, tempo, elementos, características, unidades organizacionais etc.

O propósito do planejamento é a diminuição da incerteza quanto a decisões futuras, já que avalia, a curto, médio e longo prazo, as situações com o intuito de a empresa alcançar seus objetivos, metas e desafios estratégicos.

Não existe fórmula de sucesso para a implementação do planejamento estratégico nas organizações, o que existe são princípios norteadores que fazem com que as empresas obtenham êxito na sua realização, a saber: precedência do planejamento, contribuição aos objetivos e maior eficiência, eficácia e efetividade.

O papel do executivo da organização é estar atento aos princípios norteadores e específicos, pois dessa forma ele terá condições de proceder ao processo decisório mais eficientemente e de acordo com os propósitos da organização.

Conforme afirma Gracioso (2001, p. 31), “existem três tipos de filosofias de planejamento dominantes: da satisfação, da otimização e da adaptação”.

De acordo com a hierarquia das organizações, podemos identificar três tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional.

De acordo com as mudanças que ocorrem nos ambientes interno e externo da organização é que ela irá estabelecer as suas decisões no nível estratégico, tático e operacional, visualizando alguns aspectos como: negócio, visão, missão, objetivos, funções, metas, tecnologias, estruturas, pessoal etc.

Afirma Reis e Mandetta (2002, p. 47), “não existe uma linha divisória perfeitamente definida a partir da qual o executivo de uma organização possa efetuar uma distinção nítida entre as três modalidades de planejamento: estratégico, tático e operacional”. Devemos entender que esses três tipos de planejamento existem dentro da empresa e devem ser operacionalizados continuamente, não sendo um mais ou menos importante que o outro; os três se correlacionam e se complementam.

O executivo ou especialista na área de marketing deve identificar três níveis de sistemas: sistema, subsistema e supersistema.

De acordo com os conceitos acima explanados, entende-se que as organizações são sistemas abertos, que interagem com o ambiente através de um processo contínuo e permanente de planejamento. É através do planejamento estratégico que a organização almeja conhecer pontos primordiais, como:

– conhecer e utilizar com mais eficiência os pontos fortes: vantagem operacional no ambiente da empresa;

– conhecer e utilizar melhor as oportunidades: é uma força ambiental externa que favorece a ação estratégica da empresa;

– identificar e extinguir os pontos fracos: desvantagem operacional no ambiente da empresa;

– identificar e extinguir as ameaças: é um obstáculo ambiental externo que deve ser empregado em tempo hábil.

Conforme Kotler (1998, p. 187) “o planejamento estratégico fica associado cada vez mais a grupos de gerentes e executivos a partir do momento em que a organização cresce e se desenvolve”.

As grandes empresas, na maioria das vezes, implantam e desenvolvem uma equipe de planejamento multiprofissional, que possui três áreas de responsabilidade que são:

– ajuda a alta cúpula a desenvolver metas, políticas e estratégias para as empresas;

– coordena o planejamento das diversas áreas e níveis estratégicos, táticos e operacionais dentro da organização;

– atua como gerente organizacional no caso da falta de disponibilidade e de competência.

O grande desafio da equipe de planejamento multifuncional é o seguinte: reservar tempo disponível e hábil para a consecução do planejamento estratégico em razão de todas as outras atividades inerentes ao dia a dia, já que o planejamento estratégico toma tempo, requer coordenação, experiência e objetividade.

Quando uma organização tem o objetivo de implantar o planejamento estratégico, ela possui duas vertentes que são: possibilidade de maior criatividade no processo, sem interferências, e possibilidade de colocar o administrador ou executivo em uma posição mais firme em relação à realidade da empresa.

A seguir, iremos apresentar as fases primordiais para a elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas.

Etapa 1 – Diagnóstico Estratégico.

Etapa 2 – Missão da Empresa.

Etapa 3 – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos.

Etapa 4 – Controle e Avaliação.

1. Diagnóstico Estratégico ou Auditoria de Posição.

Como se está. Essa etapa se subdivide em:

• identificação da visão;

• análise externa;

• análise interna;

• análise dos concorrentes.

De acordo com Oliveira (2002, p. 128), “missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa”.

• Conforme afirma Kaplan e Norton (2004, p. 157), “propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão, representando grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida”.

Quando se fala em postura estratégica de uma organização, podemos entender que é a rota, o caminho que a empresa escolhe com o objetivo precípuo de atingir sua missão. Quando a empresa escolhe a sua postura estratégica, três fatores devem ser analisados. A saber: oportunidades e ameaças sinalizadas, missão ou razão de ser da organização, pontos fracos e fortes identificados internamente.

Na etapa três da elaboração e implementação do planejamento estratégico há os objetivos e desafios da empresa como pontos essenciais na consistência e adequação do planejamento.

Já Oliveira (2002, p. 160) afirma que “desafio é a quantificação, com prazos definidos, do objetivo estabelecido, exigindo esforço extra da empresa”. Alguns executivos de empresas utilizam os conceitos de objetivo e desafio na etapa três do planejamento estratégico. Alguns requisitos devem ser analisados pela alta cúpula da organização na consecução dos objetivos:

– as prioridades devem ser sinalizadas;

– o sistema de controle e avaliação deve ser adequado;

– o objetivo deve ser claro, entendido e aceito por todos os colaboradores, desde a alta cúpula até o chão de fábrica;

– deve ser específico, mensurável e realista;

– deve estar intimamente e adequadamente relacionado com fatores internos e externos da empresa.

Principais características dos objetivos e desafios: hierarquia,realismo, motivador, operacional, decisório, comunicado e utilitário.

Quando uma empresa estabelece seus objetivos e desafios, necessariamente deverá passar por uma abordagem quantitativa, cujos resultados serão mensurados adequadamente. Uma das formas que a organização pode utilizar é o processo do balanced scorecard.

A palavra estratégia é de extrema importância no dia a dia das organizações. O executivo deve saber o momento ideal para estabelecer os caminhos, as ações e os projetos das empresas no estabelecimento de seus objetivos, metas e desafios.

Podemos classificar as estratégias organizacionais de inúmeras maneiras, tais como: quanto à qualidade nos resultados, quanto aos recursos aplicados, quanto à amplitude, quanto à fronteira, quanto à concentração, quanto ao enfoque.

Conforme Oliveira (2002, p. 199), “a combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, além de utilizar a estratégia certa no momento certo”.

A seguir, iremos abordar os tipos de estratégias mais utilizadas pelas organizações:

• estratégia de sobrevivência: esse tipo de estratégia possui a grande desvantagem de, quando utilizada por um período longo, provavelmente será achatada, aniquilada pelo ambiente de mercado, pois nada adianta sobreviver sem ter nenhuma perspectiva e expectativa a curto, médio e longo prazo. Os exemplos que se adaptam melhor a esse tipo de estratégia são:

• desinvestimento, redução de custos;

• estratégia de manutenção: de nicho, de estabilidade e de especialização;

• estratégia de crescimento;

– joint venture: ocorre quando duas organizações setornam parceiras com o intuito de produzir um produto em um novo mercado;

– internacionalização: as organizações lançam suas operações para fora da sua origem. Apesar de ser um processo que envolve risco e é extremamente lento, esse tipo de estratégia é destinada às empresas de grande porte por apresentarem uma automação crescente, com sistemas informatizados nos âmbitos nacional e internacional.

• Estratégia de desenvolvimento

Esse processo de desenvolvimento pode ocorrer de várias formas, tais como:

• desenvolvimento de mercado;

• desenvolvimento de produtos/serviços;

• desenvolvimento financeiro;

• desenvolvimento de capacidades;

• desenvolvimento de estabilidade.

Não podemos esquecer três pontos na formulação do planejamento estratégico: o planejamento deve ser efetivamente estratégico e não de controle; o planejamento estratégico não resolve os inúmeros problemas da empresa, pois possui suas limitações e o planejamento estratégico deve se adequar aos objetivos, missão, propósitos e metas da organização.

Seguem abaixo as inúmeras causas decorrentes das falhas e dos problemas mais usuais no momento da elaboração do planejamento estratégico nas organizações:

1. Falta de conhecimento a respeito dos conceitos do planejamento estratégico.

2. Falta de conhecimento que o planejamento estratégico é um processo integrado e que interage na empresa como o todo e com o ambiente.

3. Falta de adequação no envolvimento da alta e média administração das empresas.

4. Ações inadequadas no planejamento estratégico.

3 - ESTRATÉGIA COMPETITIVA

3.1 - CONCEITOS GERAIS

A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental em que ocorre a concorrência. Visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria.

Segundo o criador dessa teoria, Michael Porter (2005), duas questões importantes baseiam a escolha da estratégia competitiva. A primeira é a atratividade das indústrias em termos de rentabilidade em longo prazo e fatores que determinam esta atratividade. A segunda questão são os determinantes de posição competitiva relativa dentro da indústria.

Nenhuma questão é suficiente por si só para orientar a escolha da estratégia competitiva. As indústrias tornam-se mais ou menos atrativas no decorrer do tempo, e a posição competitiva reflete uma batalha interminável entre concorrentes. Tanto a atratividade da indústria quanto a posição competitiva podem ser modeladas por uma empresa, e é isto o que torna a escolha da estratégia competitiva desafiante e excitante.

O tema central desta síntese é o modo com que uma empresa pode realmente criar e sustentar uma vantagem competitiva em sua indústria – o modo com que ela pode implantar as estratégicas abrangentes. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos que os da concorrência, por benefícios equivalentes ou pelo fornecimento de benefícios singulares, que mais do que compensam um preço mais alto. Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em custo e diferenciação.