Trabalho Completo Controladoria

Controladoria

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Categoria: Outras

Enviado por: Mariana 26 dezembro 2011

Palavras: 12805 | Páginas: 52

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Conforme Padoveze, (2005):

“As empresas nascem a partir de investimentos nas operações necessárias para vender os produtos e serviços escolhidos.”

“Nesta nova visão, para que haja os recursos necessários para que a empresa cresça e se desenvolva, são necessários investimentos que servirão como parâmetros iniciais da etapa financeira da empresa.”(Padoveze, 2005, p.3).

A empresa surge como a maneira estruturada, organizada com a finalidade em atingir um determinado resultado, e isto acontece através da combinação de diferentes fatores e métodos eficientes que integram no processo.

2.2 Objetivos de uma Empresa

Os objetivos de uma empresa, de acordo com Oliveira (1998, p. 27), estão relacionados devido a vários aspectos, como segue:

Geralmente, tais objetivos estão relacionados com vendas, lucros, retorno sobre o investimento, participação no mercado etc. Outras áreas para as quais se estabelecem objetivos incluem, muitas vezes, o desenvolvimento de produtos, produtividade, redução de custos, desenvolvimento gerencial, responsabilidade social etc. (Oliveira, 1998, p. 27).

Segundo Steiner (1963, citado por Oliveira, 1998, p. 27), alguns critérios devem ser obedecidos para a declaração de objetivos de planejamento, são os seguintes:

• Adequação: embora seja óbvio, os objetivos precisam ser adequados às “finalidades” e à “missão” da empresa.

• Mensuração: os objetivos devem ser quantificados em termos de unidades monetárias ou em termos de qualidade, quantidade, prazos, custos, índices, porcentagens, etapas específicas de realização etc.

• Realização: deve ser considerados a praticabilidade, em termos de competência gerencial, tecnologia, recursos e implicações sociais, face ao que os gerentes percebem que está ocorrendo na indústria e com os concorrentes.

• Aceitação: os objetivos devem ser compatíveis com o sistema de crenças e valores dos principais executivos da empresa e aceitáveis por parte dos gerentes operacionais, para que ocorra uma canalização eficiente e eficaz de esforços e custos em sua direção.

• Flexibilidade: embora devam ser estabelecidos com firmeza suficiente para assegurar uma direção para a empresa e suas unidades, os objetivos podem ser modificados no caso de ocorrerem eventos contingênciais totalmente imprevistos.

• Motivação: objetivos difíceis de serem atingidos embora não impossíveis são mais motivadores do que os que estão totalmente fora de alcance ou dos que são muito fáceis.

• Compreensão: os objetivos devem ser declarados em uma linguagem perfeitamente compreensível por todos os que devem tentar atingi-los.

• Compromisso: os objetivos devem ser o resultado de um acordo e compromisso por parte dos gerentes com os principais executivos da empresa.

• Participação: quando há um envolvimento direto e participação ativa dos gerentes na elaboração de objetivos, a empresa e suas unidades conseguirão sempre melhores resultados.

• Vinculação: além da ligação que os objetivos devem ter com as “finalidades” e a “missão” das respectivas unidades quando elaborados ao nível destas, no agregado, devem ser consistentes com os objetivos declarados pelos principais executivos da empresa. (NAKAGAWA, 1993, p. 27-28)

2.3 Processo de Tomada de Decisão e Modelos de Gestão Econômica

2.3.1 Processo de Tomada de Decisão

Conforme Padoveze, (2005):

No processo de tomada de decisão, a escolha de determinada opção deverá visar à opção que representa mais viabilidade em termos de custo e benefício para a empresa, portanto aquela que responderá todos os objetivos almejados pela empresa, com o melhor resultado e um melhor retorno. O processo de tomada de decisão termina com a escolha da ação a ser implementada. (PADOVEZE, 2005, p.28-29)

Portanto, é de suma importância a presença de um padrão ou modelo de gestão para os gerentes. Tanto na escolha do plano de ação economicamente mais viável, como nas decisões ligadas à implementação que se seguirão a sua aprovação, o modelo de decisão dos gerentes requer a existência de parâmetros.

Conforme Catelli (2009), para cada fase do processo de gestão haverá um sistema como instrumento de apoio aos gestores.

Os sistemas de informações gerenciais constituem instrumentos para que os gestores atuem nesse sentido (otimização de resultados) e devem, portanto, estar integrados ao processo de gestão, atendendo às necessidades dos gestores, no tocante aos Modelos de Decisão, de Mensuração e de Informação. (CATELLI, 2009, p. 152)

2.3.2 Modelo de Decisão

Modelo de decisão é uma definição de como vão ser combinados cursos de ação para que determinado estado da natureza seja alcançado, é um molde para escolher a alternativa a ser objetivada.

O modelo de decisão objetiva alcançar a otimização do resultado em termos de empresa e de áreas. É por isso que as decisões de área devem ter como diretrizes teóricas à maximização do resultado global da empresa; isto implica uma harmonização da missão da área com a missão da empresa. (FIGUEIREDO, 1997, p. 17).

De acordo com Figueiredo (1997), a decisão será tomada pela ação que produzir o melhor resultado e busca sempre a eficácia, e tem como propósito a otimização da decisão.

A teoria da decisão é tida como o esforço para explicar como as decisões realmente acontecem; para a tomada de decisões, ela objetiva solucionar problemas e manter o caráter preditivo através de um modelo de decisão. A tomada de decisões depende de informações e dados.

(PADOVEZE, 2003, p. 5)

Conforme Padoveze (2003), a melhor decisão a ser tomada no processo de gestão depende de informações e dados para que a empresa atinja os melhores resultados.

De acordo com Catelli (2009), existem três etapas em que as decisões são demandadas: planejamento, execução e controle.

Os gestores, no exercício de sua função, conduzem suas áreas de responsabilidade e respectivas atividades, de maneira formalizada e estruturada por um processo de gestão. Para tanto, decisões são demandadas nas etapas de planejamento (estratégico e operacional), execução e controle. Nesse contexto, decisões são tomadas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades. (CATELLI, 2009, p. 311)

2.4 Processo de Gestão

2.4.1 Conceito de Gestão

De acordo com Oliveira, Perez Jr, Silva (2002):

O termo gestão deriva do latim gestione e significa gerir, gerência, administração. Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinando objetivo. Gerir é fazer as coisas acontecerem e conduzir a organização para seus objetivos. Portanto, gestão é o ato de conduzir as empresas para a obtenção dos resultados desejados. (OLIVEIRA; PEREZ JR; SILVA, 2002, p. 138)

Conforme Catelli (2009), o processo de gestão é que norteia uma organização e é composto basicamente pelas seguintes fases: planejamento, execução e controle.

De forma sintética, o processo de gestão pode ser entendido como composto das seguintes fases: planejamento, execução e controle. A fase de planejamento poderia ser dividida em planejamento estratégico, planejamento operacional e ajustes no plano, conforme a amplitude e o tipo de plano, fruto do esforço de planejamento na fase, e as variáveis trabalhadas. Na fase de execução, pode-se ter um sistema de custeio que mensure as transações a valores reais e a valores-padrão, para implementar a preocupação com a eficiência e possibilitar medidas corretivas. (CATELLI, 2009, p. 138)

Processo de gestão econômica é, de forma explicita ou não, sempre existe numa empresa, é constituído de principios permanentes que orientam a atuação dos gestores, procurando potencializa-la. O ponto de partida do modelo de gestão é, logicamente, o conjunto de crenças e valores dos donos ou dos principios executivos da empresa.

2.4.2 Planejamento Estratégico

De acordo Mosimann e Fisch (1999), conceituam o planejamento estratégico sendo um conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planas para atingir esses objetivos, coordenado de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela e ou deseja ser.

Planejamento estratégico é uma definição, em termos de futuro, do que a empresa vai fazer e como vão ser utilizados estrategicamente seus recursos; envolve-se com a determinação dos objetivos e metas da corporação, assim como com o desenvolvimento de padrões, políticas e estratégias, por meio das quais eles serão alcançados, e fundamenta-se em informações a respeito do meio ambiente. (MOSIMANN E FISCH,1999, p. 47)

Segundo Catelli (2009, p. 138), de acordo com o ambiente de turbulências e de grande competição que as empresas passam atualmente, é de suma importância que os gestores planejem cuidadosamente suas ações que pretendem empreender, reavaliado, de tempos em tempos, os objetivos alcançados e com o que se pretende alcançar futuramente.

A fase do planejamento estratégico tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da missão da empresa. Essa fase do processo de gestão gera um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa orientar a etapa de planejamento operacional. Evidentemente, o processo de planejamento estratégico contempla a análise das variáveis do ambiente externo (identificação das oportunidades e ameaças) e do ambiente interno da empresa (identificação de seus pontos fortes e fracos). Assim, o conjunto de diretrizes estratégicas objetiva evitar as ameaças, aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos. (CATELLI, 2009, p. 138).

Observa-se que os autores mencionados estabelece que o planejamento estratégico da organização, é feita uma recordação da realidade organizacional, avaliando criticamente as variáveis ambientais, sejam elas externas ou internas, para que, a partir das ameaças e oportunidades identificadas e da descoberta dos pontos fortes e fracos da entidade, possa ser traçada a estratégia de ação, garantindo a competitividade e a sobrevivência ao longo do tempo.

2.4.3 Planejamento Operacional

É no planejamento operacional em que são definidos planos e objetivos operacionais, visando as melhores alternativas que vão ao encontro aos objetivos traçados no plano estratégico da empresa.

Segundo Schimidt (), nesta fase é que são identificadas alternativas operacionais apropriadas que viabilizem a execução das metas elaboradas estrategicamente pela empresa.

Nesta etapa em que se identifica e escolhe alternativas operacionais que viabilizem a consecução das diretrizes estratégicas esboçadas no planejamento estratégico. Requer um detalhamento das alternativas selecionadas no que diz respeito a recursos, procedimentos, produtos, prazos, bem como os responsáveis pela sua execução.

(SCHIMIDT, 2002, p. 19)

Conforme “planejamento operacional consiste na previsão dos meios / atividades e recursos que deverão ser acionados para possibilitar a realização de um objetivo”.

2.4.4 Execução

O sucesso obtido na execução do plano dependerá do grau de desenvolvimento de cada área. Assim, é fundamental a divulgação do plano e das metas a serem alcançadas, bem como o comprometimento de todos os setores envolvidos.

De acordo com o autor Catelli (2009), conceitua:

Corresponde à fase em que os recursos são consumidos e os produtos gerados. Nessa fase, ainda podem ser necessárias alterações e ajustes no programa, com conseqüente identificação de alternativas operacionais, seleção da mais apropriada e implementação dos ajustes.

A fase de execução é exatamente aquela em que as ações são implementadas e surgem as transações realizadas. (CATELLI, 2009, p. 146).

Na fase de execução, programam-se as ações estabelecidas no planejamento operacional, e procura-se dinamizar o conjunto de eventos que melhor propiciará a obtenção dos objetivos e metas previstos. Nesta fase também, deve-se questionar e discutir a real capacidade de cada área em cumprir os planos validados a fim de detectar uma eventual necessidade de ajuste não percebido pelos gestores.

De acordo com Robbins (2000, p. 33),

Considera que o processo de execução abrange a determinação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. ( ROBBINS, 2000, p.33)

Nesta fase, a controladoria exerce um monitoramento, não no sentido de controlar os resultados atingidos, mas sim, de prestar informações durante a execução do planejamento operacional, o que ocorre antes das realizações acontecerem.

2.4.5 Controle

Nas Empresas de classe mundial, o controle interno deve ser visto em seu contexto mais elevado de instrumento de gestão. O sistema normativo, a política, diretrizes, enfim, toda estrutura organizacional, podem ser considerados legítimos integrantes de controle.

Segundo Brisolla (1990) controle é:

Um processo de verificação prévia, concomitante ou a posterior, que ocorre num lapso de tempo para conhecer a evolução do desempenho de um sistema ou de uma atividade através da comparação de novo estágio com outro inicial definido como padrão, desencadeando ações que assegurem a consecução dos objetivos esperados. (BRISOLLA, 1990, p. 273)

A concepção de Oliveira (2008, p. 81), diz que o controle é uma função gerencial de relevância primordial para o sucesso de qualquer empreendimento. Não se deve ignorar esse fato, ou mesmo menosprezar sua importância.

Assim, a função de controle deve ser preocupação contínua dos responsáveis pelo destino das organizações, visto que a gerência sabe que nenhum planejamento ou coordenação, por melhores que sejam, podem assegurar os objetivos pretendidos que possam ser atingidos. O ambiente dos negócios é complexo e escorregadio, cheio de imprevistos que nunca se deixam antever por inteiro nas fases de planejamento ou de coordenação. (OLIVEIRA, 2008, p. 81)

2.5 Sistemas de Informação

Nas empresas sempre houve um mecanismo de controle de informação. Com o tempo, este mecanismo foi sendo aprimorado até chegar ao estado formal e denominado como sendo um sistema para controlar as informações.

Conforme, Silva, Perez e Oliveira, (2002):

É o processo de transformação de dados em informações, que são utilizadas na estrutura de dados em informações, que são utilizadas na estrutura decisória da empresa como ferramenta que possibilita a sustentação administrativa para aperfeiçoar os resultados esperados (SILVA, PEREZ E OLIVEIRA, 2009,52).

Conforme Oliveira, (1993):

Sistema de Informação Gerencial (SIG) é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para aperfeiçoar os resultados esperados “(OLIVEIRA, 1993, p. 39).

Conforme Padovoze, (1993):

Como um conjunto de funções e processos, logicamente estruturados, de modo a possibilitar o planejamento, a coordenação e o controle das atividades organizacionais, com finalidade de atender aos objetivos empresariais. (Padoveze, 1993, p.47).

Diante das citações acima, entende-se que o Sistema de informação Gerencial e uns dos principais instrumentos de gestão, o executivo, mediante os dados formais, científicos e universais que lhe são transmitidos pela Contabilidade, tem as condições ideais de tomar as melhores decisões. Essa informação é extremamente útil sob os aspectos legal, gerencial e social, habilitando a empresa ou instituição a enfrentar as mais diversas situações,

As informações geradas pelos sistemas de informações servirão de apoio aos gestores em todas as etapas do processo de gestão, as quais são divididas em planejamento, execução e controle. Estas etapas estão inseridas no próprio processo de tomada de decisão.

Sistema de informação é um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações, para com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos principais. (PADOVEZE, 2000, p. 46).

Segundo Nakagawa (1993), o sistema de informações procura satisfazer a necessidade informativa dos gerentes. O processo de tomada de decisões é de natureza circular e seu ciclo completo abrange as etapas de planejamento, execução e controle.

O sistema de informação para gestão econômica é o conjunto de subsistemas de pré-orçamentação, orçamentos, custos e contabilidade, que reflete as decisões tomadas por ocasião do planejamento em termos monetários e, posteriormente, confronta os resultados reais com os planejados, possibilitando então as ações de controle. (CATELLI, 2009, p. 148).

De acordo com Oliveira (2008, p. 65), “sistema de informações gerenciais (SIG) é o processo de transformação de dados em informações, que são utilizadas na estrutura decisória da empresa como ferramenta que possibilita a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados”.

2.6 Controladoria

2.6.1 Conceito

De acordo com a visão de Catelli (2009, p. 346), controladoria é:

A controladoria é por excelência uma área coordenadora das informações sobre gestão econômica; no entanto, ela não substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induzi-los à otimização do resultado econômico. Portanto, os gestores, além de duas especialidades, devem ter conhecimento adequado sobre gestão econômica, tornando-se gestores do negócio, cuja responsabilidade envolve as gestões operacional, financeira, econômica e patrimonial de suas respectivas áreas. (CATELLI, 2009, p. 346).

Na visão de (Mossimann, citado por FIGUEIREDO, 1997, p. 10), a controladoria consiste em:

A controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques:

a) como um órgão administrativo com uma missão, função e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa;

b) como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.(FIGUEIREDO, 1997, p. 10).

Conforme Oliveira (2008, p. 13), a controladoria é o setor responsável por um eficaz e eficiente sistema de informações gerenciais dentro da empresa.

Pode-se entender controladoria como o departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas, sendo considerada por muitos autores como o atual estágio evolutivo da contabilidade. (OLIVEIRA, 2008, p. 13).

A controladoria é por excelência uma área coordenadora das informações sobre gestão econômica; no entanto, ela não substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induzi-los à otimização do resultado econômico. Portanto os gestores, além de suas especialidades, devem ter conhecimento adequado sobre gestão econômica, tornando-se gestores do negócio, cuja responsabilidade envolve as gestões operacionais, financeiras, econômicas e patrimoniais de suas respectivas áreas.

2.6.2 Missão da Controladoria

Segundo a visão de Catelli (2009, p.346), a missão da controladoria é:

A gestão das atividades empresariais sob a égide do Modelo GECON é conduzida sob uma perspectiva sistêmica, visto que a maximização isolada dos resultados das partes não conduz necessariamente à otimização do todo. Cabe, então, a controladoria, por ser a única área com uma visão ampla e possuidora de instrumentos adequados à promoção da otimização do todo, a responsabilidade pelo cumprimento de uma missão muito especial. A missão da controladoria será: assegurar a otimização do resultado econômico da organização. (CATELLI, 2009, p. 346).

Para que a missão possa ser cumprida a contento, objetivos claros e viáveis estarão sendo estabelecidos. Os objetivos da controladoria, tendo em vista a missão estabelecida, são:

✓ Promoção da eficácia organizacional;

✓ Viabilização da gestão econômica;

✓ Promoção da integração das áreas de responsabilidade

2.6.3 Funções da Controladoria

Conforme Oliveira, as principais funções da controladoria compreendem os seguintes tópicos:

✓ Estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das operações;

✓ Medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões, reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais;

✓ Medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade das políticas, estrutura organizacional e procedimentos para o atendimento desses objetivos;

✓ Prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles internos e cobertura de seguros;

✓ Analisar a eficiência dos sistemas operacionais;

✓ Sugerir melhorias para a redução de custos;

✓ Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados pela organização;

✓ Analisar as causas de desvios e sugerir correção desses planos ou dos instrumentos e sistemas de controle;

✓ Analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da organização;

✓ Em suma, revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da organização, sem exceção. (OLIVEIRA, 2008, p. 17).

Na visão de Catelli (2009, p. 349-351) a empresa tem uma divisão funcional de trabalho, cujo divisor de águas é a vinculação destas funções, as suas características operacionais, que são definidas em função do produto e / ou serviço produzido. Uma área de responsabilidade, independentemente de quantas atividades a compõe, desempenha uma ou um conjunto de funções. No caso da controladoria, estas funções estão ligadas a um conjunto de objetivos e, quando desempenhadas, viabilizam o processo de gestão econômica.

✓ Subsidiar o processo de gestão: Esta função envolve ajudar a adequação do processo de gestão à realidade da empresa ante seu meio ambiente. Estará sendo materializada tanto no suporte à estruturação do processo de gestão como pelo efetivo apoio às fases do processo de gestão, por meio de um sistema de informação que permita simulações e projeções sobre eventos econômicos no processo de tomada de decisão.

Estará a controladoria suprindo os gestores das diversas áreas no processo de gestão com instrumentos gerenciais que fornecem informações sobre desempenhos e resultados econômicos. É inerente a esta função monitorar o processo de elaboração do orçamento e respectiva consolidação das diversas áreas de responsabilidades da empresa.

✓ Apoiar a avaliação de desempenho: Na avaliação de desempenho, seja dos gestores ou das áreas de responsabilidade, a controladoria estará:

- elaborando a análise de desempenho econômico das áreas;

- elaborando a análise de desempenho dos gestores;

- elaborando a análise de desempenho econômico da empresa;

- avaliando o desempenho da própria área.

Ressalta-se que a avaliação de desempenho deve ser feita individualmente por todos os gestores e seus respectivos superiores hierárquicos. A análise elaborada pela controladoria é mais um subsídio ao processo de avaliação.

✓ Apoiar a avaliação de resultado: Ao apoiar a avaliação de resultado, a controladoria estará:

- elaborando a análise de resultado econômico dos produtos e serviços;

- monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padrões;

- avaliando o resultado de seus serviços.

✓ Gerir os sistemas de informações: Desempenhando a função de gerir os sistemas de informações, estará a controladoria:

- definindo a base de dados que permita a organização da informação necessária à gestão;

- elaborando modelos de decisão para os diversos eventos econômicos, considerando as características físico-operacionais próprias das áreas, para os gestores;

- padronizando e harmonizando o conjunto de informações econômicas (Modelo de Informação).

✓ Atender aos agentes do mercado: A empresa é um sistema aberto e, conseqüentemente, interage com o meio ambiente, trocando os mais diferentes tipos de recursos / produtos. Ante a esta condição é função da controladoria atender às demandas externas, da seguinte forma:

- analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico da empresa;

- atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representante legal formalmente estabelecido, seja apoiando o gestor responsável. (CATELLI, 2009, p. 349-351)

De acordo com (Kanitz, citado por OLIVEIRA, 2008, p. 17-18), as funções da controladoria podem ser resumidas em:

✓ Informação: compreende os sistemas contábil-financeiro-gerenciais;

✓ Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento;

✓ Coordenação: visa centralizar informações com vista na aceitação de planos. O controller toma conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo soluções;

✓ Avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados por área de responsabilidade, por atividades etc;

✓ Planejamento: assessora a direção da empresa na determinação e mensuração dos planos e objetivos;

✓ Acompanhamento: verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos. (OLIVEIRA, 2008, p. 17-18)

Em suma, a controladoria deve prestar-se para a contínua assessoria, no sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa, por meio de críticas construtivas e inteligentes.

2.7 O Papel da Controladoria e do Controller.

2.7.1 O papel da controladoria no processo de gestão

Conforme Oliveira (2008, p. 18-19), o processo decisório é influenciado pela atuação da controladoria por meio das informações de planejamento e controle.

O papel da controladoria, portanto, é assessorar as diversas gestões da empresa, fornecendo mensurações das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica, integrar informações e reportá-las para facilitar o processo decisório. Diante disso, o controller exerce influência na organização à medida que norteia os gestores para que mantenham sua eficácia e a da organização.

No planejamento estratégico, cabe ao controller assessorar o principal executivo e os demais gestores na definição estratégica, fornecendo informações rápidas e confiáveis sobre a empresa.

No planejamento operacional, cabe a ele desenvolver um modelo de planejamento baseado no sistema de informação atual, integrando-o para a otimização das análises.

No controle, cabe ao responsável pela controladoria exercer a função de perito ou de juiz, conforme o caso, assessorando de forma independente na conclusão dos números e das medições quantitativas e qualitativas (índices de qualidade). (OLIVEIRA, 2008, p. 18-19)

A controladoria assegura a eficácia da empresa através de sua atuação junto aos gestores no processo decisório empresarial, fornecendo as informações requeridas tempestivamente; e também através da coordenação de todas as áreas na busca dos melhores resultados.

O órgão administrativo controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os gestores em seus esforços de obtenção da eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos e assegurar a eficácia empresarial, também sob aspectos econômicos, através da coordenação dos esforços dos gestores das áreas. (MOSIMANN, 1999, p. 85).

A responsabilidade da controladoria é também monitorar os sistemas de informações de apoio às operações, os de apoio à gestão e os de apoio à decisão, os quais serão à base de todo o processo de gestão empresarial, portanto, de fundamental importância em todo o processo de tomada de decisão. Os gestores das diversas áreas serão assessorados pela controladoria, em todo o processo de tomada de decisão, através das informações fornecidas pelos sistemas de informação gerencial.

“... um processo de tomada de decisões, adequadamente suportado e apoiado por um sistema de informações, pode contribuir para a eficácia gerencial”. (OLIVEIRA, 2002, p. 47)

A controladoria desempenha um importante papel no êxito empresarial, através da geração e monitoramento de informações relevantes para a tomada de decisão. É indiscutível a importância das informações, em cada uma das fases do processo de tomada de decisões. O fato de se poder contar com informações adequadas e oportunas é de importância real para o sucesso da empresa.

É utilizado pela controladoria, o sistema de informações gerenciais para assessorar os diversos gestores (das áreas comerciais, industrial, recursos humanos, financeira, etc), no processo de tomada de decisões por meio de informações extraídas dos sistemas operacionais (contabilidade, contas a receber, contas a pagar, tesouraria, suprimentos, vendas, produção, etc).

Caberá a controladoria, a identificação e a criação de melhores modelos a serem utilizados para os eventos econômicos e para todo o processo de gestão, com a finalidade de assegurar os melhores resultados. As informações de planejamento e controle exigem sistemas de informação que suportem as decisões. A missão da controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa por meio da definição de um modelo de informações baseado no modelo de gestão.

Os modernos conceitos de controladoria indicam que o controller desempenha sua função de controle de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes exerce uma força ou influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa.

Para tanto, geralmente o controller acaba tornando-se o responsável pelo projeto, implementação e manutenção de um sistema integrado de informações, que operacionaliza o conceito de que a contabilidade, como principal instrumento para demonstrar a quitação de responsabilidades que decorrem da accountability da empresa e seus gestores, é suportada pelas teorias da decisão, mensuração e informação. (NAKAGAWA, 1993, p. 13-14)

2.7.3 Funções do Controller

Nos tempos atuais, o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas.

✓ contabilidade e finanças;

✓ Sistemas de informações gerenciais;

✓ Tecnologia de informações;

✓ Aspectos legais de negócios e visão empresarial;

✓ Métodos quantitativos;

✓ Processos informatizado da produção de bens e serviços

Segundo Oliveira (2008, p. 19-21), devido à importância do controller como órgão de controle e assessoria, ele deve ser um profissional de alto nível na empresa. O posicionamento ideal seria em nível de diretoria, já existindo, inclusive, em alguns grupos empresariais brasileiros, o cargo de diretor de controladoria em seus organogramas.

Em essência, no exercício de sua função, o moderno controller deve ter uma visão proativa, permanentemente dirigida para o futuro. Deve, de acordo com Tung (citado por OLIVEIRA, 2002, p. 19-21):

✓ Ter capacidade de prever os problemas que poderão surgir e de coletar as informações necessárias para as tomadas de decisão. Ele é, principalmente, um executivo de staff, cuja função principal é obter e interpretar os dados que possam ser úteis aos executivos na formulação de uma nova política empresarial e, especialmente, na execução dessa política;

✓ Possuir o necessário discernimento para tomar a iniciativa na elaboração de relatórios, quando necessário. Não deve esperar que os outros executivos solicitem dele orientação. Deve prever as necessidades de cada um dos executivos e procurar, com eles, os meios para atendê-las;

✓ Fornecer as informações específicas a cada usuário, preparadas na linguagem do executivo que as recebe. Tais informações podem variar desde as complicadas análises de desempenho, projeções de cenários estratégicos, até os relatórios sumarizados em algumas linhas;

✓ Traduzir os desempenhos passados e presentes em gráficos de tendência e em índices, uma vez que os números, por si só, podem não ser suficientes na tarefa de auxiliar a administração da empresa. Não basta, por exemplo, afirmar que as vendas de determinado mês foram inferiores às do mês posterior. É necessário mostrar o comportamento dessas vendas em comparação ao orçamento ou estimadas e às vendas globais do setor, em função da estrutura do setor comercial etc. A apresentação dos dados globais, quase sempre permite uma avaliação mais adequada e justa do desempenho final das áreas envolvidas;

✓ Ter uma visão proativa e preocupada com o futuro, visto que pouca coisa pode ser feita, na prática, com a análise restrita aos fatos passados, que não podem mais ser gerenciável;

✓ Elaborar relatórios da forma mais rápida possível, gerando informações atualizadas e confiáveis. No moderno ambiente corporativo, as mudanças se processam cada vez mais rapidamente, o que exige respostas urgentes para ajudar na solução dos novos problemas;

✓ Insistir na análise e estudo de determinados problemas, mesmo que os executivos das áreas envolvidas não estejam dando a devida atenção para os fatos reportados pela controladoria. O controller não deve forçar uma tomada de decisão, porém poderá conseguir a correta conscientização dos responsáveis, ao manter o assunto presente, até que uma decisão seja de fato tomada;

✓ Sempre que possível, assumir a posição de conselheiro ou exercer o papel de consultor na busca de solução para os problemas, nunca a de crítico. Se for bem-sucedido nas primeiras tentativas de realmente ajudar os executivos de determinados setores ou departamentos, as portas das demais áreas da corporação lhe estarão sempre abertas, visto que passará aser visto como funcionário competente e realmente disposto a contribuir para a gestão da empresa;

✓ Ser imparcial e justo em suas críticas e comentários, ao desempenhar as funções de controle e avaliação do desempenho dos demais departamento e executivos da organização;

✓ Ter a capacidade de “vender” suas idéias, em vez de procurar impor suas opiniões, por mais válidas e interessantes que elas sejam. Pode-se afirmar que são raros os bons profissionais que não acatam de bom grado as interferências positivas em seus trabalhos, desde que sejam realmente feitas de maneira bem intencionada e inteligente;

✓ Ter, principalmente, a capacidade de compreender que, no desempenho de suas funções, suas contribuições para outras áreas sofrem limitações. Por melhores que sejam seus relatórios, mesmo que baseados em dados numéricos inquestionáveis, colhidos e analisados da melhor forma possível, sua opinião não deve substituir nunca a capacidade individual do executivo que recebe tais informações. (OLIVEIRA, 2002, p. 19-21):

Existem diversas atribuições do controller, porém depende das dimensões da empresa e da filosofia que orienta os seus gestores, porém, são requisitos básicos, o fato de gerenciar, além de muitas vezes implantar os seguintes sistemas: informações, motivação, coordenação, avaliação, planejamento e acompanhamento.

Informação: São diversos os sistemas sob a responsabilidade do controller, assim como, sistema contábil, folha de pagamento, faturamento, conta a receber, contas a pagar, previsões de vendas, análises financeiras, orçamentos, etc.

Motivação: A partir das informações geradas pelos sistemas mencionados, o controller interfere no comportamento das pessoas na organização, podendo influenciá-las positiva ou negativamente.

Coordenação: Enquanto gerenciador do sistema de informações, o controller, via de regra, é o primeiro a identificar eventuais inconsistências dentro da empresa. Estas compreendem desde desvios entre o planejado e o programado até fatores que possam afetar o desempenho da empresa em períodos seguintes, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo da organização.

Avaliação: Consiste em interpretar os fatos e avaliar a adequação do resultado. Não considerando satisfatório o resultado alcançado, deve identificar os pontos que precisam ser corrigidos e apresentar sugestões para serem melhorados.

Planejamento: Cabe ao controller, na fase de planejamento, verificar se os planos são consistentes e viáveis, se são aceitos, se mantém a sinergia e se podem servir como parâmetro para uma avaliação posterior.

Acompanhamento: Implica em um monitoramento constante na evolução dos planos estabelecidos, interferindo, se for o caso, para corrigir falhas, indicando os desvios ou, no outro extremo, apontar a necessidade de mudar os planos traçados.

Organização: Envolve a definição da estrutura administração para que as decisões tomadas na fase do planejamento sejam implementadas. Portanto, requer a fixação das responsabilidades e das linhas de autoridade com vistas à execução das tarefas necessárias para alcançar o estabelecido nos planos formalizados.

2.7.4 Atuação do Controller

2.7.4.1 Apoio aos Gestores

Para auxiliar os gestores de forma eficaz, o controller necessita ter conhecimento da atividade para poder executá-la adequadamente, requer interação e liderança para, assim, acompanhar a dinâmica do processo e da exata dimensão do negócio para o qual está recebendo total confiança. Vê-se que a atuação nessa área não constitui um modismo, tampouco se restringe a uma função específica, pois, para que um processo de gestão se complete, o profissional, por excelência, deve ter visão ampla, atuando e controlando todas as áreas da organização.

O ato de o controller executar suas tarefas está baseado em um conjunto de elementos que se completam: liderança, fixação de objetivos, planejamento, implementação de ações, controle, avaliação de estoques, custos, preço de venda, consecução de metas, financeira, qualidade, e, fundamentalmente, o controller deve ter conhecimento de contabilidade, sabendo usá-la como instrumento de informação e de apoio. Em suma, requer habilidades interpessoais, conhecimento de si próprio e de sua capacidade, habilidade na utilização da tecnologia para concretizar as metas, traduzindo um conjunto de informações técnicas para uma linguagem de negócio e de decisão.

A atuação do controller moderno mostra uma clara evolução, chegando a ser intitulado como o principal executivo da área de contabilidade administrativa.

Mais do que isso, o papel do controller é de fundamental importância dentro do processo de gestão da empresa, uma vez que atua como assessor junto à alta administração, no processo de tomada de decisão.

Tradicionalmente, o controller era o chefe da contabilidade e o planejador financeiro da corporação. Hoje, se envolve mais com o planejamento estratégico. Isto é, com o processo de tomada de decisões da organização, tendo em vista o conhecimento amplo e profundo que tem da empresa e o seu know-how financeiro. (SCHIMIDT, 2002, p. 28).

No processo de decisão, os gestores buscarão as melhores alternativas, visando sempre os melhores resultados, utilizando as informações adequadas, geradas pelos sistemas de informações gerenciais, monitorados pelo controller, portanto, sua participação na busca da eficácia.

Para serem eficazes, os gerentes precisam produzir resultados e estes decorrem de suas próprias ações. A qualidade das ações, entretanto depende do processo de tomada de decisões dos gerentes, o qual, por sua vez, requer o suporte de um adequado sistema de informações. (OLIVEIRA, 2002, p. 47).

O controller participará de forma atuante no processo de tomada de decisão, não somente fornecendo ou monitorando as informações requeridas, mas também sugerindo caminhos alternativos, numa atitude proativa e voltada para o futuro, com base em todo o seu conhecimento dos processos da empresa e capacidade de interpretação das informações.

Ressalte-se que a percepção de vários gestores em relação ao papel do controller ainda se restringe ao fornecimento de informações financeiras e a responsabilidade pelos controles internos da empresa. Nesses casos, cabe-lhe expandir a utilidade das funções da controladoria, oferecendo sugestões, de modo a tornar-se membro da equipe responsável pelo processo decisório. (SCHIMIDT, 2002, p. 29).

O perfil e a personalidade do profissional que exerce a função de controller poderão influenciar em seu comportamento, no cumprimento de suas obrigações profissionais, podendo atuar como provedor de informações e chegar até a exerce a função de importante executivo, atuando junto à alta administração na condução dos negócios da empresa.

Em resumo, o conjunto de atividades sob sua responsabilidade é definido muito em função da pessoa que ocupa o cargo, podendo ser um simples compilador de dados ou, no outro extremo, constituir-se em valioso membro para a organização, integrando a equipe encarregada de tomar as decisões na empresa. (SCHIMIDT, 2002, p. 30).

Mais uma vez, ressalta-se a idéia de que a responsabilidade de tomar as decisões estará ao cargo dos gestores, portanto, a atuação do controller no processo de tomada de decisão será no sentido de assessorar os gestores e poderá agir como direcionador das decisões rumo às melhores alternativas.

Os eventos econômicos constituem-se nos objetos de tomada de decisão, e os indivíduos que tomam decisões são os gestores, sendo estes, portanto, os responsáveis pelo processo de tomada de decisões econômicas em sua esfera de atuação. (CATELLI, 2009, p. 138).

2.7.4.2 Influência e persuasão

No processo de planejamento global, a atuação da controladoria no papel do controller será através da participação da escolha das melhores alternativas que se apresentam.

A controladoria, como órgão administrativo da empresa, através do seu gestor, cabe coordenar e participar da escolha da melhor alternativa, no que tange a aspectos econômicos, no processo de planejamento global, de modo a garantir a eficácia da empresa. (MOSIMANN, 1999, p. 113).

Uma vez que a missão da controladoria é a de otimizar resultados e coordenar esforços para garantir a eficácia da empresa assim como o cumprimento da sua missão, o controller poderá agir de forma influenciadora e persuasiva.

O conhecimento da empresa como um todo e o conjunto dos planos de ação, associados ao conhecimento cientifico da administração econômica, permitem ao profissional de controladoria exercer um papel influenciador. (PADOVEZE, 2003, p. 36).

É importante salientar que o controller poderá atuar de forma influenciadora e persuasiva, na coordenação dos esforços rumo à eficiência e eficácia da empresa, entretanto, nunca de forma impositiva e coercitiva, o que certamente refletirá negativamente em sua imagem.

A atuação do controller deverá ser de informar, formar, educar, influenciar e persuadir, nunca impor, de forma que todos ajam coodernadamente como os propósitos da empresa e, por conseguinte, obtenham a eficiência e a eficácia nas suas áreas de responsabilidade; com isso a empresa será lucrativa e eficaz.

Cabe ao controller monitorar os planos de ação em relação ao que foi planejado e a avaliação da atuação dos gestores, que por sua vez são os responsáveis pelo alcance dos resultados obtidos.

REFERÊNCIAS METODOLÓGICAS

A Metodologia realizada foi para atingir os objetivos proposto nesse trabalho, através das pesquisas bibliográficas, teorias, buscados nos livros, trabalho acadêmicos que foram obtidos para descrever o objetivo geral deste trabalho.

A Aplicação deste trabalho se substanciou em um estudo como base os critérios propostos por Vergara (2003):

Quanto aos fins, uma pesquisa pode ser exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista. Quanto aos meios de investigação poder ser uma pesquisa de campo, pesquisa de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post fact, participante, pesquisa-ação e estudo de caso. (VERGARA 2003, p.46).

De acordo com Cervo e Bervian (1983, p.55), a pesquisa bibliográfica é a pesquisa que: "explica um problema a partir de referenciais teóricos publicados em documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental".

Por este tipo de pesquisa ser de natureza teórica, é parte obrigatória de uma pesquisa, pois é dela que se tem o conhecimento das obras científicas existentes.

Para Beuren, (2003):

“No que diz respeito a estudos contábeis, percebe-se que a pesquisa bibliográfica está sempre presente, seja como parte integrante de outro tipo de pesquisa ou exclusivamente enquanto delineamento. [...] podem ajudar o estudante a conhecer o que foi produzido de importante sobre o objeto da pesquisa.” (Beuren,2003, p.87)

Segundo, Oliveira, (1999):

“A pesquisa bibliográfica tem por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram sobre determinado assunto ou fenômeno.” (Oliveira,1999, p.119).

Resumidamente, a pesquisa bibliográfica é parte essencial para qualquer pesquisa, pois irá explicar o problema a partir de obras já publicadas de outros autores, sendo sua finalidade explicar por diversos ângulos de autores distintos um mesmo tema.

Este estudo procura demonstrar a importância da Controladoria no processo de gestão, utilizando-a como uma ferramenta na tomada de decisão, para isso foi realizada a pesquisa bibliográfica com o objetivo de demonstrar através de conceitos como a Controladoria como uma ferramenta de apoio aos gestores.

4 DESENVOLVIMENTO DE RESULTADOS

4.1 Historia da Controladoria

Na concepção de Schimidt (2002), o surgimento da controladoria ocorreu no século 20, devido ao grande advento das grandes corporações norte-americanas, com o objetivo de obter rígido controle de todos os negócios das empresas relacionadas, subsidiárias e filiais, fato este que é confirmado por Ricardino (1999) que ratifica que os precursores da controladoria foram as empresas americanas General Eletric e General Motors que estavam em pleno desenvolvimento e que haviam proliferado, ou seja, multiplicado sua produção e devido a diversas fusões, formaram grandes empresa, organizadas sob forma de departamentos e divisões, mas com controle centralizado.

De acordo com as colocações dos autores, sobre o surgimento real da controladoria, não existem diferenças quanto ao cenário mundial do momento. Ou seja, o atual cenário de negócios é um desafio permanente à gestão dos negócios empresariais. As empresas buscam, de maneira intensiva, formas para se adequarem e reagirem às constantes mudanças ambientais por meio da otimização do desempenho e do controle empresarial, a fim de se manterem agregando valor a seus acionistas, clientes e colaboradores.

As empresas necessitam reestruturar sua forma de gestão, alterando sua estrutura organizacional, de modo a obter um adequado controle de suas atividades estratégicas e operacionais, que lhes permita obter a desejada eficácia e, conseqüentemente, o cumprimento de sua missão. Nesse contexto, a controladoria, cuja função básica é prover e gerenciar informações de controle e a avaliação de desempenho da empresa como um todo, bem como motivar e coordenar a ação dos diversos gestores nas tomadas de decisões, reveste-se de fundamental importância dentro do contexto organizacional, disponibilizando instrumentos capazes de apoiar e viabilizar o processo de gestão rumo a desejada eficácia e continuidade dos negócios empresariais.

2 A Importância da Controladoria.

Conforme Catelli (2009), a controladoria é por excelência uma área coordenadora das informações sobre gestão econômica; no entanto, ela não substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induzi-los à otimização do resultado econômico.

Entretanto, Mosimann (1999), define a controladoria como um conjunto de princípios oriundos de outras ciências como Economia, Administração e principalmente Contabilidade.

Na concepção de Padoveze (2005), “controladoria é como a utilização da ciência contábil em toda sua plenitude”.

Neste contexto, o cerne da controladoria são as informações contábeis, cabendo-lhe atualizá-las constantemente para fornecer informações precisas e em tempo real para os responsáveis, que são os gestores empresariais. A continuidade da organização será alcançada à medida que as decisões sejam tomadas acertadamente, baseadas em dados e informações precisas e tempestivas, fornecidas pela controladoria e pelo controller.

De acordo com Catelli (2009), a controladoria em sua missão difere da contabilidade devido a seu caráter sumariamente dito e com informações precisas, assegurando para os gestores a otimização do resultado econômico da organização, enquanto que a contabilidade apenas atende as necessidades fiscais e ocupa em fatos passados e a controladoria se baseia nas demonstrações contábeis para prever tendências futuras.

Portanto, segundo Guerreiro (1989), a missão da controladoria está diretamente relacionada à missão da empresa. A missão da empresa consiste em definir diretrizes que norteiam sua atuação com o objetivo de gerar resultados positivos para garantir sua continuidade.

Conforme as concepções dos autores, as empresas são constituídas com a missão de gerar lucro e manter a continuidade de seus negócios, enquanto que a controladoria, tem a missão de garantir resultados positivos. Devido às concepções esboçadas pelos autores, a controladoria, juntamente com a figura do controller é de fundamental importância, apoiando os gestores no processo de tomada de decisões coerentes e precisas quanto aos resultados futuros.

Segundo Catelli (2009), a controladoria é a única área da empresa que possui visão ampla e possuidora de instrumentos adequados à promoção da otimização do todo, cabendo-lhe então a responsabilidade pela otimização do resultado econômico. Sob essa perspectiva a controladoria objetiva promoção da eficácia organizacional, viabilização da gestão econômica e a promoção das áreas de responsabilidade.

Na concepção de Reginato (2007), a área de atuação da controladoria atua compreendendo as operações globais da empresa, provendo informações e tendo o poder de comunicar aos gestores, sendo capaz de analisar as informações obtidas de diversas áreas, disponibilizando projeções baseadas em sua obtenção e análise de dados, fornecendo-as por fim, em tempo hábil para a tomada de decisão.

De acordo com o que foi dito nas citações, não há diferenças de concepções quanto à atuação da controladoria, desta forma, a controladoria pode ser definida como um órgão de apoio à gestão, responsável por fornecer informações gerenciais com base em uma visão sistêmica da empresa, obtida através dos sistemas de informação e da interação com as áreas operacionais da empresa. A controladoria visa à maximização do resultado global e não somente de uma área específica.

A função da controladoria na visão de Catelli (2009), no caso da controladoria, as funções estão ligadas a um conjunto de objetivos e tais objetivos decorrem da missão, e estas funções são devidamente desempenhadas, viabilizam o processo de gestão econômica, como: subsidiar o processo de gestão, apoiar a avaliação de desempenho, apoiar a avaliação de resultado, gerir os sistemas de informações, atender aos agentes do mercado “.

Já na concepção de Mosimann (1999), a controladoria exerce a função de um órgão de linha e de staff ao mesmo tempo, pois, lhe compete à busca de informações de ordem econômica e a coordenação do processo de gestão.

Padoveze (2005), já discorre que a controladoria tem função específica e objetivos a serem alcançados, então, deve ser considerada como um órgão de linha, apesar de algumas de suas funções serem características de um órgão de staff “.

A definição de Mosimann (1999), mostra a controladoria como tramite entre as posições de staff e de linha, considerando a controladoria como uma ferramenta que apóia a gestão e pelas responsabilidades que lhe são auferidas.

As concepções de Catelli (2009) e Padoveze (2005) são mais coerentes ao assunto estudado, quando dizem que a controladoria é um órgão de linha com funções e responsabilidades específicas que atua com o intuito de garantir resultados globais para a empresa.

Na figura abaixo, pode-se verificar a missão da controladoria e as demais áreas da empresa em que atua.

Figura 22 – Missão da Controladoria e as demais áreas da empresa

Fonte: (PADOVEZE, 2003, 35).

O objetivo básico de uma gestão empresarial é otimizar os resultados da empresa. Mossimann (1999), discorre que, administrar um negócio, é coordenar um grupo em direção a realização dos objetivos pré-determinados com um grau elevado e eficiência elevada.

Já para Catelli (2009), a gestão é responsável pela definição dos objetivos da empresa e pela eficácia do resultado global.

Diante dos conceitos dos autores, a administração guiará o negócio e o conduzirá a resultados eficazes, por fim, a controladoria se define como um fator essencial para a gestão, pois, sua missão é garantir a eficácia empresarial.

Catelli (2009), classifica a controladoria como responsável pela disseminação do conhecimento e pelo sistema de informações da empresa. Desta forma, a controladoria é o órgão responsável por fornecer aos gestores informações para guiá-los no processo de decisão.

Para que a empresa possa obter a otimização dos resultados, é preciso delinear os processos que conduzirão a este fim. Diante da visão de Padoveze (1999), o processo de gestão é composto pelas fases de planejamento, execução e controle, que consiste basicamente em definir diretrizes que conduzirão a empresa e implantar os processos e controlar sua execução.

De acordo com a concepção de Catelli (2009), ele também estrutura o processo de gestão nas fases de planejamento, execução e controle, definindo-os como um conjunto de definições básicas sobre os objetivos e os produtos da organização.

Diante dessas definições, o processo de gestão é composto pelas fases de planejamento, execução e controle, fases essas que definem os rumos e diretrizes que nortearão a empresa no processo decisório.

De acordo com a visão de Oliveira (2008), o papel da controladoria, portanto, é assessorar as diversas gestões da empresa, fornecendo mensurações das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica, integrar informações e reportá-las para facilitar o processo decisório.

Diante disso, o controller exerce influência na organização à medida que norteia os gestores para que mantenham sua eficácia e a da organização. No planejamento estratégico, cabe ao controller assessorar o principal executivo e os demais gestores na definição estratégica, fornecendo informações rápidas e confiáveis sobre a empresa. No planejamento operacional, cabe a ele desenvolver um modelo de planejamento baseado no sistema de informação atual, integrando-o para a otimização das análises. No controle, cabe ao responsável pela controladoria exercer a função de perito ou de juiz, conforme o caso, assessorando de forma independente na conclusão dos números e das medições quantitativas e qualitativas (índices de qualidade).

Já na visão de Mosimann (1999), o papel da controladoria é garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os gestores em seus esforços de obtenção da eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos e assegurar a eficácia empresarial.

De acordo com as concepções apresentadas, os papéis da controladoria e do controller são idênticos, quanto ao monitoramento dos sistemas de informações de apoio às operações, os de apoio à gestão e os de apoio à decisão, os quais serão à base de todo o processo de gestão empresarial, portanto, de fundamental importância em todo o processo de tomada de decisão. Os gestores das diversas áreas serão assessorados pela controladoria, em todo o processo de tomada de decisão, através das informações fornecidas pelos sistemas de informação gerencial.

A controladoria desempenha um importante papel no êxito empresarial, através da geração e monitoramento de informações relevantes para a tomada de decisão. É indiscutível a importância das informações, em cada uma das fases do processo de tomada de decisões. O fato de se poder contar com informações adequadas e oportunas é de importância real para o sucesso da empresa.

Conforme Nakagawa (1993), os modernos conceitos de controladoria indicam que o controller desempenha sua função de controle de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes exerce uma força ou influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa. O controller acaba tornando-se o responsável pelo projeto, implementação e manutenção de sistema integrado de informações.

Entretanto, na visão de Schimidt (2002), o controller era o chefe da contabilidade e o planejador financeiro da corporação. Hoje, se envolve mais com o planejamento estratégico. Isto é, com o processo de tomada de decisões da organização, tendo em vista o conhecimento amplo e profundo que tem da empresa e o seu know-how financeiro. No processo de decisão, os gestores buscarão as melhores alternativas, visando sempre os melhores resultados, utilizando as informações adequadas, geradas pelos sistemas de informações gerenciais, monitorados pelo controller, portanto, sua participação na busca da eficácia.

De acordo com Oliveira (2002), para serem eficazes, os gerentes precisam produzir resultados e estes decorrem de suas próprias ações. A qualidade das ações, entretanto depende do processo de tomada de decisões dos gerentes, o qual, por sua vez, requer o suporte de um adequado sistema de informações.

Diante das informações dos autores, o controller participará de forma atuante no processo de tomada de decisão, não somente fornecendo ou monitorando as informações requeridas, mas também sugerindo caminhos alternativos, numa atitude proativa e voltada para o futuro, com base em todo o seu conhecimento dos processos da empresa e capacidade de interpretação das informações.

4.4 Globalização e efeitos da controladoria

A contabilidade atualmente praticada será cada vez mais influenciada pelas normas vigentes em outros países, em decorrência da globalização e abertura da economia brasileira. Afinal, para atender aos usuários da contabilidade nesse novo ambiente, há necessidade de adaptar os atuais procedimentos e práticas contábeis aos padrões internacionais.

Destacam-se, entre outros, os seguintes procedimentos vigentes nos paises mais desenvolvidos, os quais ainda não são praticados em sua plenitude no Brasil:

• Acentuada valorização do comportamento ético: nos Estados Unidos, por exemplo, os possíveis atos de corrupção e fraudes nas empresas têm que ser divulgados. No Brasil, infelizmente, são preocupantes e bastante desconfortáveis os casos de corrupção, fraudes nas organizações, sonegação de impostos pelas pessoas físicas e jurídicas etc;

• Contabilidade social: nos países mais adiantados, é praxe a divulgação, pelas empresas, de informações inerentes aos programas de incentivos, treinamentos e outros benefícios aos funcionários. No Brasil, já existem tentativas da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) de tornar obri