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Categoria: Outras

Enviado por: valdir 08 novembro 2012

Palavras: 19862 | Páginas: 80

SUMÁRIO

NOÇÕES DE TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO 2

PROCESSO ADMINISTRATIVO 2

PLANEJAMENTO 2

PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO 3

TIPOS DE PLANEJAMENTO 3

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 4

PLANEJAMENTO TÁTICO 4

PLANEJAMENTO OPERACIONAL 4

ORGANIZAÇÃO 4

DIREÇÃO 5

CONTROLE 5

NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA 6

AS TRÊS FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 7

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PATRIMONIALISTA 7

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA 7

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL 7

O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO 8

NOVA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS 8

VALORIZAÇÃO DO SERVIDOR PARA A CIDADANIA 9

COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL 9

O QUE É COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 9

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 10

MEIOS DE COMUNICAÇÃO 11

BARREIRAS À COMUNICAÇÃO 11

SOBRECARGA DE INFORMAÇÕES 12

ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS (OSM) 12

ORGANOGRAMA 13

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 15

RELAÇÕES DE AUTORIDADE 16

FLUXOGRAMAS E MANUAIS 16

DEPARTAMENTALIZAÇÃO 17

CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 17

PRINCÍPIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 18

ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 18

AMBIENTE E ORGANIZAÇÃO 18

AMBIENTE INTERNO 18

AMBIENTE EXTERNO 19

MATERIAL DE CONSUMO 19

MATERIAL PERMANENTE 19

ÉTICA E SIGILO PROFISSIONAL 19

O QUE SÃO NORMAS MORAIS? 19

QUAL A DIFERENÇA ENTRE A MORAL E A ÉTICA? 20

A ÉTICA APLICADA 20

TÓPICOS PARA APROFUNDAMENTO 20

ÉTICA 21

ÉTICA E TRANSFORMAÇÕES SOCIAIS 22

A ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES 23

ÉTICA EMPRESARIAL 25

NOÇÕES DE TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

PROCESSO ADMINISTRATIVO

Processo significa uma seqüência de funções que se sucedem uma maneira sistemática de fazer as coisas. É um meio, método ou maneira de conduzir certas atividades. Referimo-nos ao processo administrativo como um meio para enfatizar que todos os recursos serão utilizados com maior eficácia, independente de seus níveis ou funções ou atribuições.

Deve se engajar continuamente nas atividades inter-relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar, a fim de alcançar os objetivos desejados. Daí a denominação processo administrativo dado o conjunto e seqüência das funções administrativas. Na ilustração a seguir pode-se observar o ciclo das funções administrativas que formam o ciclo administrativo.

Na medida em que se repete o processo administrativo, ocorre uma contínua correção e reajustamento por meio de retroalimentação, ou feedback. Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correções que deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim continuamente. Cabe então, discutir brevemente cada uma dessas funções conforme segue abaixo.

PLANEJAMENTO

O planejamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo para chegar ao desejado. Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa, definindo os objetivos para o futuro desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Graças ao planejamento, o administrador se orienta através dos

Objetivos visados e das ações necessárias para alcançá-los baseando-se em algum método, plano ou lógica. O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para alcançá-los adequadamente.

Assim, planejar envolve solução de problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para o futuro. O planejamento, portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o curso de ação adequado para alcançar esses objetivos.Ele se dá em três níveis:

I – Estratégico (institucional) – longo prazo, objetivo global, abrangente, diretores;

II – Tático (intermediário) – médio prazo, departamental, intermediário, gerentes;

III – Operacional – curto prazo, nível de execução.

Sendo a primeira função administrativa, existe certa dificuldade, quando da conceituação da função do planejamento nas empresas, de estabelecer a sua real amplitude e abrangência.

Para tanto, Steiner estabelece as cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir: a primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos etc. Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos.

Uma terceira dimensão é a de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo. Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc. Uma quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.

Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois:

• previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades;

• projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento;

• resolução de problemas a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes;

• plano corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento; é uma visão estática do planejamento; é uma decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada.

O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. Este processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nestes dois níveis pode ser orientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa.

O processo de planejar envolve, portanto, um "modo de pensar"; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que será feito, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde será feito. Toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado.

O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade do alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.

Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande número de condicionantes organizacionais que afetam a operacionalização, com a interveniência de inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica.

A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, a de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. E tudo isso implica um processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável.

Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função planejamento como um processo contínuo, apresentam-se a seguir alguns dos principais aspectos:

A) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às indicações futuras de decisões presentes. Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.

B) O planejamento não é ato isolado. Portanto, dever ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se também considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam.

C) O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto final. O produto final do processo de planejamento é, normalmente, o plano, sendo que este deve ser desenvolvido "pela" empresa e não "para" a empresa. Se não for respeitado este aspecto, têm-se planos inadequados para a empresa, bem como uma resistência e descrédito efetivos para a sua implantação.

PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO

O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar esses princípios em gerais e específicos.

São quatro princípios gerais para os quais o administrador deve estar atento:

A) O princípio da contribuição aos objetivos, e neste aspecto o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.

B) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). Na realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do processo. Como conseqüência, o planejamento assume uma situação de maior importância no processo administrativo.

C) O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa, por exemplo, modificações em sistemas, tecnologia e pessoas. As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc.

D) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento; deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade. Eficiência é fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, salvaguardar os recursos aplicados, cumprir o seu dever e reduzir os custos. Eficácia é fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilização dos recursos, obter resultados e aumentar o lucro.

Efetividade é manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente.

Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela também seja eficiente e eficaz. É importante salientar que a eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar uma boa administração, pois normalmente os recursos com os quais o administrador trabalha são escassos e limitados.

TIPOS DE PLANEJAMENTO

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de tipos de planejamento:

A) planejamento estratégico;

B) planejamento tático;

C) planejamento operacional.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas, à empresa e sua evolução esperada. Refere-se ao planejamento das metas de longo prazo.

PLANEJAMENTO TÁTICO

O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com os objetivos e desafios estabelecidos no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal objetivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada.

O planejamento tático volta-se aos meios de atingir os objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes da organização e à sua eficiência. Na elaboração do planejamento tático encontram-se dificuldades de ordem prática, uma vez que é necessário definir objetivo de mais médio prazo, que sejam partições de objetivos de longo prazo, a fim de que a consecução dos primeiros possa levar à concretização dos últimos

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.

Portanto, nesta situação, tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

• os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;

• os procedimentos básicos a serem adotados;

• os produtos ou resultados finais esperados;

• os prazos estabelecidos;

• os responsáveis pela sua execução e implantação.

Na consideração dos níveis estratégico e tático pode-se ter alguma dificuldade de diferenciá-los, pois não existe distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível está voltado à dimensão estratégica da empresa, referindo-se aos seus objetivos e à sua eficácia.

As decisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento tático mais voltado aos meios de atingir os objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes da empresa e à sua eficiência.

De acordo com Ackoff, estratégia e tática são dois aspectos de comportamento. A estratégia relaciona-se com objetivos de longo prazo e com modos de persegui-los que afetam o sistema como um todo; a tática relaciona-se com metas de curto prazo e com meios de atingi-Ias, que geralmente afetam somente uma parte da empresa. Embora não possam ser separadas a princípio, freqüentemente os são na prática.

ORGANIZAÇÃO

A organização visa estabelecer os meios e recursos necessários para possibilitar o planejamento e reflete como a organização tenta cumprir os planos. A organização é a função administrativa relacionada com a atribuição de tarefas, agrupamento de tarefas em equipes ou departamentos e alocação dos recursos necessários nas equipes e nos departamentos.

É, portanto, o processo de arranjar e alocar, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização para que eles possam alcançar os objetivos estabelecidos. Assim sendo, a organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma maneira estruturada para alcançar objetivos comuns.

Estaremos estudando aqui, a organização como a segunda função administrativa, que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo. Assim, organizar consiste em:

A) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização).

B) Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).

C) Designar às atividades específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

A estrutura organizacional e a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes.

A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura organizacional, que pode ser definida como o conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais; as relações de subordinação e as comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude do controle e o grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões da organização. Esses três fatores são estreitamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralização/descentralização é afetado.

Se ela reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de

centralização/descentralização é também é afetado.

A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um número menor de pessoas.

Organizações altas e organizações achatadas

A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se sua estrutura organizacional será alta ou achatada. Uma estrutura alta produz uma estrutura geral estreita e muitos níveis hierárquicos, apresentando um formato verticalizado.

Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis hierárquicos, apresentando um formato horizontalizado.

O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na base da organização. A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis operacionais mais baixos.

Dica: Há hoje uma forte tendência para a descentralização nas empresas.

As principais vantagens da centralização são um melhor método de controle e redução de custos.

As principais vantagens da descentralização são a agilidade no processo decisório, a estimulação de independência e criatividade nas pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma maior descentralização da autoridade, uma vez que a TI )tecnologia de Informação) permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em tempo real.

Dica: Descentralizam-se as decisões de operações e centraliza-se o controle dos resultados.

O Desenho departamental refere-se à especialização horizontal da organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departamentos ou divisões. Departamentalização significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organização total.

DIREÇÃO

A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi planejado e organizado. Dessa forma, a direção é a função administrativa que envolve o uso de influência para ativar e motivar as pessoas a alcançar os objetivos organizacionais. Ela envolve liderança, comunicação e motivação das pessoas para desempenhar tarefas essenciais. A direção, portanto, é o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefas dos diversos membros da equipe ou da organização como um todo. Liderança:

É uma chefia, na qual os chefes despertam entusiasmo e conquistam a dedicação dos subordinados, fazendo-os desejar o que ele deseja.

A Direção Eficaz: Para ser eficaz, a direção necessita obter a dignificação do objetivo, iniciativa e estímulo e a união do pessoal.

Para um liderança eficaz, é necessário um bom fluxo de comunicação dos superiores para os subordinados (para que entendam seus objetivos e sejam motivados) e dos subordinados para os superiores (a fim de avaliarem aqueles).

CONTROLE

Conceito: É verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas, a fim de localizar e corrigir as distorções dos objetivos.

Objetivos Do Controle

1) Restringir e coagir: Limitar os erros

2) Regulamentar: Manter o equilíbrio do sistema

3) Administrar: Assegurar a administração

O Processo De Controle

1) Estabelecimento de padrões

2) Observação do desempenho

3) Comparação do desemprenho com o padrão

4) Ação corretiva (identifica as variações fora dos limites aceitáveis)

Técnicas De Controle

Gráficos, relatórios, índices, etc,

Controle Geral Do Desempenho

Premissas Para Institucionalização Do Controle

1) Apurações imediatas: Para habilitar o controle a tomar providências em tempo hábil

2) Autonomia: A não subordinação hierárquica do controle ao órgão controlado, para que o controle possua os poderes necessários para a apuração e revelação das falhas

3) Complementarismo das operações e contraposições de interesses: Colocar, para efeito de controle, o interesse de um agente complementar em contraposição ao do outro, controlando-se mutuamente.

Exemplo:

Quando um departamento vende e o outro recebe o pagamento

4) Confiança: Na veracidade do controle, para o controle poder atuar com segurança e firmeza.

5) Imparcialidade: O controle necessita ser desapaixonado, não ser parte do assunto e não opinar conforme interesses parciais, primários ou intuitivos

6) Não ingerência no comando: O controle não deve corrigir as falhas encontradas, função esta do controle, para não gerar um duplo controle, quebrando a unidade de comando que desestrutura a administração

7) Revisão: O controle necessita de conferência para ser eficaz.

Exemplo:

A contabilidade precisa de auditoria externa (Etzioni)

1) Físico: Baseado em punições físicas, para "ameaçar" pela "alienação", força ou medo (instituições penais e campos de concentração)

2) Material: Baseia-se em recompensas materiais, para gerar interesse "calculista" nas vantagens (comércio e corporações trabalhistas)

3) Normativo: Baseado em "símbolos" de prestígio e estima, controlando pela "moral" da fé, crença e ideologia (igrejas, universidades e hospitais)

Controle Eficaz

O controle eficaz necessita possuir:

1) Apurações imediatas

2) Autonomia

3) Complementarismo das operações com contraposição de interesses

4) Confiança

5) Imparcialidade

6) Não ingerência no comando

7) Revisão

O controle representa o acompanhamento, monitoração e avaliação do desempenho organizacional para verificar se as coisas estão acontecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Controle é a função administrativa relacionada com o monitoramento das atividades a fim de manter a organização no caminho adequado para o alcance dos objetivos e permitir as correções necessárias para atenuar os desvios. O controle, portanto, é o processo de assegurar que as atividades atuais estejam em conformidade com as atividades planejadas.

Como visto anteriormente, no conjunto, as quatro funções administrativas – planejamento, organização, direção e controle – formam o processo administrativo. E por conseqüência, é a articulação desse processo que dá suporte ao que comumente chamamos de modelo de gestão. Mais especificamente torna-se oportuno apresentar o desdobramento dessas quatro funções nos três níveis organizacionais, o que pode ser visualizado na figura que segue abaixo. Além da distribuição proporcional nos níveis administrativos, algumas outras características básicas delineiam o processo administrativo:

1. É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e está sempre sendo completado e repetido continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar e aperfeiçoar-se continuamente.

2. É interativo: isto é, cada função administrativa interage com as demais, influenciando-as e sendo por elas influenciada.

3. É iterativo: o processo administrativo é uma seqüência de passos que, embora não sejam rigidamente seguidos, formam um itinerário sujeito a ajustamentos e correções, avanços e recuos, ao longo de sua implementação.

4. É sistêmico: o processo não pode ser analisado por cada uma de suas partes, tomadas isoladamente, mas pela sua totalidade e globalidade. Para se entender cada uma das funções administrativas, é necessário conhecer todas as demais. Nenhuma delas pode ser administrada sem uma estreita vinculação com as outras.

Uma boa dica é que: O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. Quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e o controle constituem funções administrativas.

NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA

Vamos agora tratar especificamente das organizações governamentais. Em primeiro lugar, cabe ressaltar que a expressão “Administração Pública” pode ser tomada em dois sentidos:

• “Administração Pública” como sendo o conjunto de órgãos públicos, autarquias, fundações etc, enfim, toda a estrutura que forma o aparelho do Estado. É através da Administração Pública que o Estado se manifesta frente aos seus súditos, materializando-se mediante a ação destas diversas organizações formais, com suas características e prerrogativas específicas. Aqui vamos encontrar o campo de estudo próprio da disciplina denominada Direito Administrativo.

• “Administração Pública” como sendo “o modo de gestão” do aparelho do Estado, ou seja, a forma como são aplicados os processos de planejamento, organização, direção e controle pelas diversas entidades que formam o Estado. Aqui encontramos o campo de estudo da disciplina denominada igualmente de Administração Pública.

Assim, nos interessa daqui por diante tratar a Administração Pública de acordo com a segunda acepção, relativa aos modos de gestão das organizações governamentais. A Administração (ou Gestão) Pública abrange um vasto campo do processo administrativo do Estado, e, portanto é importante a sua conceituação e a compreensão do seu processo evolutivo para se ter o entendimento das principais mudanças pelas quais atravessam as organizações governamentais atualmente.

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado em 1995 adotou o seguinte conceito para a administração pública: todo o aparelho do Estado pré-orientado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas. Esta definição está de acordo com a nova relação que deve existir entre o Estado e a sociedade, onde se vê o cidadão como contribuinte de impostos e como uma espécie de “cliente” dos seus serviços.

Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros, mas porque as necessidades do cidadão-“cliente” estão sendo atendidas. Portanto, apesar de sua proximidade com a Ciência Política, a Economia e mesmo o Direito Administrativo e o Direito Constitucional, a Administração Pública tem o seu próprio campo de estudo, centrado principalmente nos problemas inerentes à Gestão Pública, ao modo de se conduzir as ações dentro das organizações públicas, para o atendimento das necessidades coletivas.

AS TRÊS FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A reforma do aparelho do Estado tornou-se imperativa nos anos 90 por uma segunda razão. Não apenas ela se constituiu em uma resposta à crise generalizada do Estado, mas também está sendo caracterizada como uma forma de defender o Estado enquanto res publica, enquanto coisa pública, enquanto patrimônio que, sendo público, é de todos e para todos. A defesa da coisa pública vem sendo realizada nas democracias modernas em dois níveis distintos: o nível político e o administrativo.

No nível político temos as instituições fundamentais da democracia, através das quais se defendem não apenas os direitos individuais e sociais dos cidadãos, mas também os "direitos públicos" à participação igualitária na coisa pública. As eleições livres e a liberdade de pensamento e de imprensa são formas de defender o cidadão e a coisa pública. A explicitação dos direitos públicos ao patrimônio que é de todos é um passo que está hoje sendo dado em todo o mundo. A denúncia da "privatização" do Estado pela esquerda corresponde à denúncia da direita de que o Estado e a sociedade estão sendo vítimas da prática generalizada do "rent seeking", da busca de rendas ou vantagens extra-mercados para grupos determinados através do controle do Estado.

Ainda no plano democrático, a prática cada vez mais freqüente da participação e controle direto da administração pública pelos cidadãos, principalmente no nível local, é uma nova forma de defender a coisa pública. No plano administrativo, a administração pública burocrática surgiu no século passado conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de defender a coisa pública contra o patrimonialismo. Na medida, porém, em que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimensão, foi-se percebendo que os custos dessa defesa podiam ser mais altos que os benefícios do controle.

Por isso, neste século as práticas burocráticas vêm sendo substituídas por um novo tipo de administração: a administração gerencial. A reforma do aparelho do Estado não pode ser concebida fora da perspectiva de redefinição do papel do Estado e, portanto, pressupõe o reconhecimento prévio das modificações observadas em suas atribuições ao longo do tempo. Desta forma, partindo-se de uma perspectiva histórica, verificamos que a administração pública - cujos princípios e características não devem ser confundidos com os da administração das empresas privadas - evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Estas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.

1) ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PATRIMONIALISTA - No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das res principis. Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se uma excrescência inaceitável.

2) ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA - Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Por isso são sempre necessários controles rígidos dos processos, como por exemplo na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.

Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em conseqüência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A qualidade fundamental da administração pública burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como clientes. Este defeito, entretanto, não se revelou determinante na época do surgimento da administração pública burocrática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade.

3) ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL - Emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior. A eficiência da administração pública - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário - torna-se então essencial.

A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. A administração pública gerencial constitui um avanço e até um certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático.

A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um princípio fundamental.

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se (1) para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas.

No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade - por meio de políticos eleitos - controla a administração pública. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.

Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a administração pública gerencial não se diferencia da administração pública burocrática. Na burocracia pública clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público. A diferença, porém, está no entendimento do significado do interesse público, que não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado.

Para a administração pública burocrática, o interesse público é freqüentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os administradores públicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da própria burocracia, identificada com o poder do Estado.

O conteúdo das políticas públicas é relegado a um segundo plano. A administração pública gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade e não com o do aparato do Estado. A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços.

Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a administração pública burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.

O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO

O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional.

À avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanente, que já eram características da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição administrada.

No presente momento, uma visão realista da reconstrução do aparelho do Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias decorrentes da persistência de aspectos patrimonialistas na administração contemporânea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional.

Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de considerar os aspectos em que está superada, e as que ainda se mantêm válidas como formas de garantir efetividade à administração pública.

O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais * oferecidos pelo setor público.

NOVA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

A preparação da nova administração surgirá das reformas em curso passa necessária e essencialmente pela profissionalização e pela valorização do servidor público. Assim, uma nova política de recursos humanos deverá ser formulada para atender aos papéis adicionais do Estado de caráter regulatório e de articulação dos agentes econômicos, sociais e políticos, além do aprimoramento na prestação dos serviços públicos.

A adequação dos recursos humanos constitui-se, desta forma, em tarefa prioritária neste contexto de mudança, exigindo uma política que oriente desde a captação de novos servidores, o desenvolvimento de pessoal, um sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho através de incentivos, e a instituição de carreiras compatíveis com as necessidades do aparelho do Estado modernizado.

Com relação às carreiras, elas podem ser classificadas em carreiras de Estado, formadas principalmente por servidores estatutários no núcleo estratégico do Estado, e carreiras de empregados celetistas, utilizadas na administração indireta e nos serviços operacionais inclusive do núcleo estratégico. Os planos de carreira serão estruturados em classes hierarquizadas segundo a natureza e a complexidade das tarefas, fazendo-se a distribuição escalonada dos cargos e empregos entre as classes e a promoção na carreira será baseada em avaliação de desempenho e aprovação em cursos específicos.

A organização das carreiras atenderá as necessidades da administração e será baseada nas atribuições dos cargos, buscando-se, sempre que possível, o enriquecimento do trabalho, especialmente nas áreas de atividades rotineiras, podendo ser genéricas, quando vinculadas ao exercício de atividades comuns de toda administração, ou específicas de um ou mais órgãos ou entidades, dependendo das atribuições.

Juntamente com a estruturação das carreiras deverá ser desenvolvida uma política de concursos regulares que permita uma lotação adequada ao pleno desenvolvimento das atividades e a recomposição regular e permanente da sua força de trabalho.

Os concursos para as principais carreiras serão realizados anualmente. Portaria do MARE determinará a realização dos concursos, o número de vagas, e o mês de sua realização até 1999.

Quanto à aposentadoria e programa de saúde dos servidores públicos, o projeto propõe uma nova regulamentação para os benefícios que compõem a seguridade social do servidor público, notadamente no que diz respeito aos critérios de concessão da aposentadoria, os quais deverão pautar-se pelos princípios gerais que regem o Regime Geral da Previdência Social, quais sejam:

a) delimitação do prazo de carência;

b) proporcionalidade no que tange à quantidade de contribuições e seus valores versus o valor do benefício da aposentadoria; e

c) manutenção de aposentadorias especiais para servidores envolvidos em atividades penosas, insalubres e perigosas.

Desta forma, pretende-se rever os critérios de concessão e os valores e formas de reajuste das pensões. Assim, busca-se reduzir a pressão existente sobre o Tesouro Nacional no que se refere ao pagamento dos inativos e pensionistas, extinguindo-se quelas vantagens que são distorcidas e não coadunam mais com a realidade, sendo passíveis de reprovação pela sociedade. Este projeto propõe, também, a criação de formas de financiamento adequadas para o Programa de Atenção Integral à Saúde do servidor e seus dependentes.

VALORIZAÇÃO DO SERVIDOR PARA A CIDADANIA

Este projeto tem como objetivo resgatar os talentos individuais e promover sinergia dos grupos e organizações que constituem a Administração Pública Federal, visando oferecer ao cidadão brasileiro serviços de melhor qualidade e maior prontidão às suas demandas.

Pretende-se:

(1) criar condições psicossociais necessárias ao fortalecimento do espírito empreendedor do serviço público, conjugada ao comportamento ético e ao desempenho eficiente;

(2) reforçar o sentido de missão e o comprometimento do servidor público para com a prestação de serviços de melhor qualidade para o cidadão, e

(3) obter maior satisfação do servidor público com o seu trabalho e com sua qualidade de vida. O projeto será implantado gradativamente através da açãoparticipativa, de modo que os próprios servidores assumam sua implementação no regime de co-gestão. Serão constituídas equipes de mobilização em cada Ministério, e um núcleo central de mobilização, além da formação de consultores internos para fornecer orientação metodológica.

Desenvolvimento de Recursos Humanos Este projeto deverá ser implementado pelas diversas escolasde administração pública do Estado, como forma de viabilizar a estratégia de modernização da gestão pública. Tem como objetivo a formação e capacitação dos servidores públicos para o desenvolvimento de uma administração pública ágil e eficiente.

O novo modelo de operação das áreas de treinamento prevê as seguintes iniciativas:

(1) um núcleo básico com texto-síntese dos valores que compõem o novo paradigma da gestão governamental;

(2) uma área de tecnologia educacional para apoiar a atividade pedagógica;

(3) novos instrumentos de avaliação, a partir da revisão dos utilizados na avaliação da reação, e novos instrumentos que permitam avaliar o impacto do treinamento.

Neste contexto, a programação dos cursos deverá enfatizar temas como novas estratégias de gestão pública, desenvolvimento gerencial e de recursos humanos orientados para a introdução da administração gerencial, atendimento ao público, além de treinamento na utilização da tecnologia de informações, que será ferramenta básica na implementação dos programas de reforma do aparelho do Estado.

COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

Não se sabe ao certo quando o ser humano aprendeu a falar, talvez tenha evoluído dos primeiros sons emitidos entre os indivíduos. A linguagem só começou a existir a partir do momento em que o homem foi capaz de associar o som a alguma coisa em particular.

Comunicação significa basicamente troca de informação, e pode ocorrer de diversas formas: Mímica (por gestos e sinais); Simbólica (através de símbolos, taquigrafia, sistema braile); Falada (rádio, oratória, imprensa falada); Escrita (imprensa escrita, propaganda escrita, correspondência, etc.); Projetada (cinema, tv, videocassete, computador, etc.)

Como podemos ver, o processo de comunicação vem se desenvolvendo há milhares de anos, mas mesmo assim apesar de todos os recursos ainda existe dificuldade de comunicação, e isto se transfere também para o ambiente de trabalho (escola, organização etc.).

O QUE É COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

É a comunicação praticada nas empresas para conduzir ações e alcançar os resultados desejados. É parte integrante da natureza e da realização da maioria das atividades empresariais.

Segundo Oliveira (2005), a comunicação é o processo interativo e de entendimento, assimilação e operacionalização de uma mensagem – dado, informação, ordem – entre o emissor e o receptor por um canal, em determinado momento e visando a um objetivo específico da empresa.

“É a comunicação que ocorre dentro [da organização] e a comunicação entre ela e seu meio ambiente que [a] definem e determinam as condições da sua existência e a direção do seu movimento.” (THAYER, 1976, p.120)

No ambiente interno é utilizada entre funcionários de departamentos, filiais, escritórios e permeia todas as funções e tarefas. Caracteriza-se pela natureza administrativa e operacional e destina-se a produzir ações e provocar resultados.

No ambiente externo é praticada na comunicação com clientes, fornecedores, concorrentes e outras entidades que formam o ambiente onde as empresas atuam. Caracteriza-se pela natureza administrativa e negocial.

Realiza-se de duas formas: verbal e escrita. Utiliza linguagem apropriada à atividade empresarial e profissional realizada no ambiente estratégico das empresas. É uma linguagem característica do meio ambiente administrativo e de negócios que emprega o idioma, mas confere às palavras, aos termos e ao modo como são usados, conotação e simbologia próprias ao exercício da vida empresarial.

A comunicação organizacional praticada no ambiente interno das empresas é responsável por manter a união e a coesão dos recursos humanos em torno das atividades produtivas e na direção desejada.

Ao abranger todos os níveis e todos os profissionais de uma empresa, é responsável por:

• Apoiar o processo decisório;

• Apoiar o processo produtivo;

• Apoiar o processo negocial interno e externo;

• Documentar e controlar ações e resultados;

• Manter informações e idéias circulando, novas ou de rotina;

• Motivar, orientar e conduzir o corpo funcional na direção das metas;

• Disseminar conhecimento técnico e comportamental.

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Segundo Robbins (2007), o processo de comunicação é composto de sete partes:

1. O EMISSOR ou FONTE: inicia o processo de comunicação.

2. CODIFICAÇÃO: conversão de um pensamento ou mensagem em um forma simbólica.

3. MENSAGEM: é o produto físico concreto da codificação da fonte – aquilo que é comunicado.

4. CANAL: meio pelo qual uma mensagem de comunicação é transmitida.

5. RECEPTOR ou destinatário: a quem a mensagem é dirigida.

6. DECODIFICADOR: retradução da mensagem enviada por um emissor.

7. FEEDBACK: verificação do sucesso obtido na transferência da mensagem, tal como originalmente pretendida.

HALL (1984, p.133), conceitua que “as relações sociais que ocorrem no processo de comunicação envolvem o emissor, o receptor e seus efeitos recíprocos um no outro à medida que se comunicam.

Quando um emissor é intimidado por seu receptor durante o processo de envio de uma mensagem, a própria mensagem e a interpretação dela serão afetadas”.

O padrão de eficácia de uma empresa é fortemente impactado pelo modo como o processo de comunicação organizacional é administrado, pois ele é fundamental para que se alcancem as metas relacionadas à produtividade e a perpetuidade.

Quanto a forma a comunicação se divide em dois grupos:

1) Comunicação Formal: Conjunto de canais e meios de comunicação estabelecidos de forma consciente e deliberada.

2) Comunicação Informal: Baseia-se nas relações sociais iintra-organizativas e é uma forma mais rápida de atender a demandas mais urgentes e instáveis.

Na comunicação empresarial, no que tange os fluxos comunicativos, vale-se de quatro mecanismos:

a comunicação de cima para baixo ou descendente;

a comunicação de baixo para cima ou ascendente;

a comunicação horizontal e a transversal circular.

As comunicações de cima para baixo são as mais utilizadas pelas empresas. Orientam os profissionais quanto ao tipo de trabalho que lhes cabe, quando e como devem fazê-lo. Informam sobre normas, procedimentos, políticas, métodos e processos para todos, em qualquer nível hierárquico.

Comunicações de cima para baixo utilizam-se de quadros de avisos, circulares, memorandos internos (em papel ou via intranet), ou ainda reuniões com chefias com o propósito de informar, avaliar ou estimular na direção dos resultados desejados.

Liga-se ao processo de informações da cúpula diretiva da organização para os subalternos, isto é, a comunicação de cima para baixo, traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes desse mesma organização. Caracteriza-se como comunicação administrativa oficial.

Comunicações de baixo para cima ou ascendente: este mecanismo é pouco utilizado, pouco incentivado e, em casos extremos desestimulado.

Objetiva permitir às chefias ou superiores hierárquicos em qualquer nível, conhecer problemas, informações, situações ou sugestões necessárias para a tomada das decisões estratégicas e operacionais.

Permite conhecer como o trabalho dos departamentos ou áreas que dirigem está se desenvolvendo, e se o resultado indica sucesso ou insucesso.

Comunicações de baixo para cima utilizam-se basicamente de reuniões e dificilmente se produzem documentos escritos.

A razão é simples: supervisores, chefes e gerentes são os receptores primários das mensagens “para cima” e não incentivam e até mesmo bloqueiam, ou até proíbem comunicações escritas que entendem serem desfavoráveis à sua posição ou nível de responsabilidade.

Canais de comunicação diretas com a alta administração por telefone ou e-mail, vem sendo introduzidos nas grandes empresas como forma de garantir o recebimento de informações para cima.

São as pessoas situadas na posição inferior da estrutura organizacional que enviam à cúpula suas informações, por meio de instrumentos planejados.

A intensidade do fluxo ascendente de informações dependerá fundamentalmente da filosofia e da política de cada organização.

Já na comunicação horizontal a comunicação ocorre no mesmo nível. É a comunicação entre os pares e as pessoas situadas em posições hierárquicas semelhantes.

Para Gortari e Gutiérrez (1990) “o fluxo horizontal fomenta a coordenação e atividades de uma organização,a definição de objetivos, políticas e procedimentos, etc.

A comunicação transversal é a tendência das organizações orgânicas e flexíveis é permitir que a comunicação ultrapasse as fronteiras tradicionais do tráfego de suas informações.

Por incentivarem a gestão participativa e integrada, as empresas criam condições para que as pessoas passem a intervir em diferentes áreas e com elas interagir.

Se dá em todas as direções, perpassando todas as instâncias e as mais diversas unidades setoriais.

O uso equilibrado destes mecanismos é o fator que possibilita a interação responsável entre os diversos setores de uma empresa, para acompanharem e contribuírem com o crescimento, as mudanças e a perpetuidade.

MEIOS DE COMUNICAÇÃO

Orais:

Diretos: conversa, diálogo, entrevista, reunião, palestra, encontros com o presidente face a face, etc.

Indiretos: telefone, intercomunicadores automáticos, alto-falantes, rádio, etc.

Escritos: Todo material informativo impresso, Cartas, Circulares, Quadro de avisos Newsletter, Panfleto etc

Pictográficos: Mapas, Diagramas, Pinturas, Fotografias

Desenhos, etc

Escrito-Pictográfico: Se valem da palavra escrita e da ilustração: cartazes, gráficos, diplomas etc

Simbólicos: Insígnias, bandeiras, luzes, flâmulas, sirenes, sinos, outros sinais visuais e / ou audiovisuais

Audiovisuais: constituídos principalmente por vídeos institucionais, de treinamento, telejornais, televisão corporativa, clipes eletrônicos, documentários, filmes, etc.

BARREIRAS À COMUNICAÇÃO (RUÍDOS DE COMUNICAÇÃO)

São resultantes das diferentes percepções, valores, experiências, padrões e preconceitos existentes entre o emissor e o receptor de qualquer mensagem, criando dificuldades para a comunicação empresarial

As barreiras à comunicação dividem-se em:

Mecânicas:

Bloqueada por fatores físicos, ex., aparelhos de transmissão, barulho etc.

Fisiológicas:

Problemas genéticos como a gagueira, fonética, audição etc.

Semânticas:

Decorrem do uso inadequado de uma linguagem não comum ao receptor ou a grupos visados.

Psicológicas:

Preconceitos, esteriótipos, atitudes, crenças, valores etc..

As principais barreiras a comunicação são:

a) As pessoais (personalidade, estado de espírito, contexto, comportamento)

b) As administrativas/burocráticas (distância física; especialização das funções-tarefa; relações de poder, autoridade e status; posse das informações)

c) O excesso e a sobrecarga de informações

d) As informações incompletas e parciais

e) As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações

f) Tudo dependerá da personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valores e da forma como cada indivíduo se comporta no âmbito de determinados contextos

g) Audição seletiva e juízo de valores

h) Credibilidade da fonte

i) Problemas da semântica

j) Filtragem e pressões de tempo

k) Diferença de status

l) Falha de transmissão ou erro de destinatário ou leitor.

É a mais comum, nem sempre o conteúdo de uma comunicação é uma ação bilateral (ida e volta), aproximadamente 50% das pessoas a quem a comunicação deve ser transmitida, ou não recebe, ou recebe uma visão distorcida da mensagem através da rede informal.

Distorções ou impedimentos às comunicações para cima. Boa parte das comunicações “para cima” é formatada apenas para informar “boas notícias”, suprimindo o que possa ser considerada ruim ou de efeito negativo pela hierarquia superior, por duas razões:

- impedir que fatos negativos relatados por subordinados possam ser tomados como resultado do seu próprio desempenho, que corre risco de ser analisado como inadequado ou ineficiente.

- estabelecer juízo de valor sobre o fato a ser comunicado, concluindo que ele não é tão importante a ponto de merecer “incomodar” o nível hierárquico superior.

Nesses dois casos, o incentivo para informar via e-mail - correio eletrônico (desde que os canais com a hierarquia superior estejam abertos), poderá quebrar esta barreira, mais encontrada na hierarquia média.

SOBRECARGA DE INFORMAÇÕES

O nível hierárquico superior recebe informações em excesso, isso se agrava com o uso das redes informatizadas. A quantidade de e-mail recebida supera em muito a capacidade de absorção e conseqüentemente de agir sobre a informação recebida. Deixar uma informação sem resposta transmite um sentimento de desprezo a quem comunicou. A solução está em cada executivo decidir de quais informações necessita, de onde, com que freqüência, etc. Esta decisão deve originar a formalização de um procedimento para a recepção exclusiva das informações necessárias à sua atividade.

ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS (OSM)

Podemos considerar o OSM como uma função híbrida do planejamento e organização, desenvolvendo-se na construção de estruturas organizacionais bem como na determinação de planos, principalmente na definição de procedimentos, políticas e métodos administrativos.

Segundo ROCHA (1998), OSM pode ser considerando como função mista de Organização e Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos métodos.

Já para Cruz (2002), pode-se entender OSM como o estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica.

Organização, Sistemas e Métodos é uma área clássica da administração que lida com um conjunto de técnicas que tem como objetivo principal aperfeiçoar o funcionamento das organizações.

Para Oliveira (2005, p.478), a responsabilidade básica da área de Sistemas, Organização e Métodos é a de executar as atividades de levantamento, análise, elaboração e implementação de sistemas administrativos na empresa.

O objetivo é o de criar ou aprimorar métodos de trabalho, agilizar a execução das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, fazer o gerenciamento dos processos e solucionar problemas, também chamados de patologias organizacionais.

Segundo Cury (2005, p.122) a função de Organização e Métodos é uma das especializações de Administração que tem como objetivo a renovação organizacional.

Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e métodos de trabalho. Dentre as atividades de OSM, as mais comuns para CALDAS, (1999, p. 7) são:

• Desenho, racionalização e normatização de processos e procedimentos organizacionais;

• Desenho, formalização e mudança da estrutura organizacional;

• Desenho, racionalização e normatização de formulários;

• Normatização e racionalização do uso do espaço físico e layout na empresa

TIPOS DE ESTRUTURA DEFINIÇÃO VANTAGENS

Linha (linear) - Baseada na hierarquia entre superior e subordinados, em suas linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade.

- Sua principal característica é a "unidade de comando"

- De fácil compreensão

Possui clara definição das responsabilidade

- De fácil implantação

• Estável

Funcional

- Baseada na

"especialização" das funções para cada tarefa

- A autoridade é funcional e as decisões são delegadas aos especialistas - Permite uma melhor supervisão técnica

- Desenvolve comunicações sem intermediários, permite um melhor planejamento e controle, por lhes separar da execução.

Linha-Staff

- A combinação da organização linear com a funcional - Permitem Tomadas de decisões e julgamentos grupais

- Ajudam a

Coordenação

- Consolidam a

Transmissão de informações

- Evitam a delegação de autoridade

- Permitem a consolidação de autoridade em diversos níveis

REDES DE COMUNICAÇÃO

FORMATO VELOC. ACUIDADE ÊNFASE NO LÍDER

Roda

Rápida

Boa

Muita

Cadeia

Rápida

Boa

Marcada

Círculo

Lenta

Pobre

Nenhuma

MORAL APLICAÇÕES FLEXIBILIDADE PARA MUDANÇA NO CARGO

Muito pobre Para tarefas simples e para certas atividades industriais.

Lenta

Pobre

Para rápida aceitação de novas idéias.

Lenta

Muito boa Para uma melhor aceitação da criatividade e flexibilidade no trato com novos problemas

Muito rápida

Desvantagens Observações

• Pode levar à rigidez

• Pode tornar-se autocrática

• Torna o chefe um generalista

• Congestiona as linhas de comunicação, à medida que a empresa cresce

• Torna as comunicações demoradas e sujeitas a distorções

• Possui aspecto piramidal

• A mais simples e antiga

• Adotada em pequenas empresas ou em empresas incipientes

• Possui linhas formais de comunicação

• Pode levar à perda de comando, traz problemas quanto à delimitação de responsabilidades

• Tem tendência a concorrência entre especialistas

• Existe tensão e conflitos

• Gera confusão quanto aos objetivos

• Possui linhas diretas de comunicação

• Podem levar à perda de tempo na tomada de decisões

• Custo de tempo e dinheiro

• Substituição do administrador (tira e debilita o comando)

• Absorvem tempo útil de numerosos participantes

• Divisão da responsabilidade

• Exige um presidente ou coordenador excepcionalmente eficiente

• Podem ser formais, informais, temporárias e relativamente permanentes

• É útil quando se faz necessário o julgamento de diversas pessoas, uma grande variedade de informações ou uma efetiva coordenação

Moral Aplicações Flexibilidade par