Trabalho Completo Implantação Do Método 5S

Implantação Do Método 5S

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Categoria: Ciências Sociais

Enviado por: Camila 28 dezembro 2011

Palavras: 12628 | Páginas: 51

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rindo efetivamente seu papel social tanto interna como externamente e assim, justificará sua existência

1.1. OBJETIVOS

1.1.1. Geral

Identificar os principais benefícios da implantação do método 5S na organização.

1.1.2. Específicos

Identificar os conceitos gerais de qualidade.

Analisar ferramentas de qualidade total.

Analisar o histórico de implantação do método 5S.

1.2. HIPÓTESES

Supõe-se que a implementação de mecanismos que facilitem o desenvolvimento das organizações crie as condições necessárias para se desenvolverem e permanecerem competitivas no mercado.

1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

A pesquisa se propõe a identificar como o método 5S está sendo atualmente desenvolvido no sistema hoteleiro do município de Cabo Frio.

1.4 JUSTIFICATIVA

A relevância do presente estudo se revela na verificação do aumento da competição organizacional provocada entre outros fatores pela globalização dos sistemas econômicos que leva as organizações a terem que aperfeiçoar seus mecanismos de estrutura interna através de ações sistemáticas para se manterem competitivas nesse mercado que se apresenta em permanente mudança.

CAPÍTULO 2 – REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL

A Revolução da Qualidade Total teve início em 1950 no Japão e foi difundida por todo o mundo, mudando o panorama da competição entre as empresas, que se tornou acirrada e global. As mais ágeis ganharam novos mercados. A sociedade e o mercado se tornaram mais exigentes, punindo as empresas que não atendem suas exigências ao deixarem de adquirir seus produtos e serviços. A empresa para sobreviver neste mercado cada vez mais competitivo se viu obrigada a se voltar para as necessidades de seus clientes.

Segundo Longo e Vergueiro (2003, p. 46) para conquistar um ambiente de Qualidade Total,

[...] é de capital importância satisfazer totalmente seus clientes externos como, também, os internos, pois pessoas insatisfeitas com suas condições e ambientes de trabalho, com pouca valorização profissional e com baixa auto-estima não têm condições de gerar bens e serviços de informação que atendam às necessidades e excedam às expectativas dos clientes.

Podemos resumir afirmando que Qualidade Total é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas.

Segundo Juran nos séculos XVIII e XIX, a concepção do que vinha a ser qualidade, bem como seus controles, diferia muito da qualidade como a conhecemos hoje. Quase tudo era fabricado por artesãos e artífices habilitados ou trabalhadores experientes e aprendizes sob a supervisão dos mestres de ofício. Os artesãos da época permaneciam por longo período como aprendizes, antes de serem reconhecidos como artesãos. Segundo Juran, antes do século XX, o gerenciamento para a qualidade se baseava em dois princípios: inspeção dos produtos pelo consumidor (que ainda hoje é usado nos mercados das aldeias) e o conceito de artesanato, em que os compradores confiavam na técnica e na reputação de artesãos treinados e experientes.

A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. Com a expansão do comércio e o aumento da tecnologia, conceitos e ferramentas adicionais foram inventados para assistir ao gerenciamento para a qualidade: verificações por amostragem e garantias de qualidade nos contratos de venda. Com a Revolução Industrial e o sistema fabril, vieram estratégias adicionais, como especificações escritas, mensurações com instrumentos de medições adequadas e os laboratórios para testes e padronização.

Já Garvin [2005] diz que “Do ponto de vista do controle de qualidade, a principal conquista foi à criação de um sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios no início do século XIX”.

Após a segunda guerra mundial, os japoneses partiram em direção à busca de metas nacionais por meio do comércio e não dos meios militares. No período 1946-1950, houve uma tentativa de redirecionar a indústria japonesa para a exportação de produtos manufaturados. Para fazerem essa conversão de produtos militares para civis, os japoneses se prontificaram a aprender como os outros países gerenciavam a qualidade, já que seus produtos se caracterizavam pelos preços baixos e pela má qualidade.

Juran afirma que: “um dos principais obstáculos para a venda desses produtos no mercado internacional era a reputação nacional por produtos de segunda, devido à exportação de bens de má qualidade antes da Segunda Guerra Mundial”.

Segundo Garvin [2005], as décadas de 1940 e 1950 foram períodos de reconstrução e de consolidação para o controle da qualidade japonesa. Novas técnicas foram importadas dos Estados Unidos, estudadas cuidadosamente e então aplicadas em uma ampla série de cenários.

A partir dessas iniciativas, de acordo com Juran, os japoneses articularam algumas estratégias inéditas para criar uma revolução da qualidade. Várias dessas estratégias foram decisivas, entre as quais:

-Os gerentes de nível alto lideram pessoalmente a revolução;

-Todos os níveis e funções foram submetidos a treinamentos no gerenciamento para a qualidade;

-O aperfeiçoamento da qualidade foi empreendido a um ritmo contínuo e revolucionário;

-A força de trabalho participou do aperfeiçoamento da qualidade por meio do conceito de círculos de controle de qualidade.

Desde 1945, os japoneses têm feito enormes investimentos no gerenciamento da qualidade. Saíram de posições retardatárias para a liderança e têm feito isso segundo uma sistemática e ordenada progressão.

Essa passagem pela história mostra que a responsabilidade de administração e a importância estratégica da qualidade se impuseram rapidamente no Japão, levando a uma dinâmica de qualidade mais rápida do que a que aconteceu nos países do ocidente.

Logo no período do pós-guerra, as empresas americanas afetadas logicamente consideraram que a competição japonesa residia nos preços e não na qualidade. À medida que os anos passaram, a competição de preços caiu, enquanto a competição da qualidade subiu.

2.2 QUALIDADE

Segundo Oakland, a noção de qualidade depende fundamentalmente da percepção de cada um. O que tem qualidade para uns pode não atender às necessidades de outros. Assim, o primeiro conceito a ser entendido é que a noção de qualidade depende da percepção de cada indivíduo.

Para Garvin, como conceito, a qualidade existe há muito tempo, mas apenas recentemente emergiu como uma forma de gestão. Essa nova abordagem é resultante de um processo evolutivo e vem passando por uma revolução considerável nas organizações do primeiro mundo.

Juran afirma que qualidade é fitness for use (adequação ao uso); ou seja, o usuário de um produto ou serviço pode contar com ele para desempenhar o que lhe foi determinado.

As definições para a palavra qualidade incluem certas palavras-chave que, requerem, elas próprias:

Produto: é a saída de qualquer processo. Produto consiste principalmente em bens, software e serviços.

Característica do produto: uma característica de produto é uma propriedade de um produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfação ao cliente.

Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto ou processo. Os clientes podem ser internos (são afetados pelo produto e são membros da empresa que o fabrica) ou externos (são afetados pelo produto, mas não são membros da empresa que o produz).

Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando as características do produto respondem às necessidades do cliente.

Deficiências: deficiência de um produto é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto.

Moller concebe a qualidade como integrada por dois fatores: A qualidade técnica (“Lucros”) e a qualidade humana (“além dos lucros”). A qualidade técnica visa satisfazer às exigências e às expectativas concretas, como, por exemplo, tempo, qualidade, finanças, taxa de defeitos, função, durabilidade, segurança, garantia. A qualidade humana, por sua vez, visa satisfazer às expectativas e desejos emocionais, como, por exemplo, lealdade, comprometimento, consistência, comportamento, credibilidade, atitudes, atenção. É importante ressaltar que os conceitos de “qualidade técnica” e de “qualidade humana” são complementares.

Na visão de Teboul, a qualidade é, antes de mais nada, a conformidade às especificações. É ainda a resposta ajustada à utilização que se tem em mente, na hora da compra e também a longo prazo. Mas é também aquele algo mais de sedução e excelência, mais próximo do desejo do que da qualidade.

A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora da compra quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas e fazendo melhor do que os concorrentes.

Para Ishikawa, a gestão da qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias para o comprador. Administrar a qualidade é também administrar o preço de custo, o preço de venda e o lucro. No entanto, outro japonês, Taguchi, considera que a qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto não apenas ao cliente, mas à sociedade, em longo prazo.

Enquanto Crosby estabelece que a qualidade queira dizer conformidade com as exigências, Feigenbaum julga que qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são: a) o verdadeiro uso e b) o preço de venda do produto, a satisfação completa do cliente.

Para Lee, qualidade é mais do que um modelo de gestão: qualidade é uma filosofia e terá um impacto maior que qualquer outro movimento na economia global deste século. Similarmente, Baker afirma que o paradigma da qualidade é essencial à excelência e que, na virada do século, já era necessária até para se manter no mercado.

De acordo com a fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, qualidade centrada no cliente é um conceito estratégico voltado à manutenção de clientes e à conquista de novas fatias de mercado, demandando sensibilidade constante em relação às novas exigências dos clientes e do mercado, à determinação dos fatores que promovem a satisfação e à manutenção dos clientes, bem como à percepção dos desenvolvimentos ocorridos na tecnologia. Resposta rápida e flexível também faz parte de tais exigências.

Nos termos da ISO 9000, gerenciar a qualidade total é gerir de maneira planejada e sistêmica para implantar e implementar um ambiente no qual o aprimoramento seja contínuo e exista satisfação mútua em todas as relações fornecedor/cliente da organização, sejam ela internas ou externas.

De acordo com Tribus, a qualidade total pode ser assim definida:

[...] Qualidade é o que faz possível para seu consumidor ter um caso de amor com seu produto ou serviço. Dizer pequenas mentiras, baixar os preços, acrescentar novas características pode criar um apaixonado temporário. Amor é sempre inconstante. Assim, é necessário manter-se sempre perto de quem se quer lealdade. Deve-se estar sempre alerta, sempre procurando o que satisfaça seus consumidores. O namoro nunca está acabado, melhoria contínua é necessária para manter consumidores leais.

Também as empresas têm sua visão de qualidade, por exemplo, qualidade quer dizer fazer tudo certo na primeira vez. Resultado final: 100% dos clientes satisfeitos, 100% das entregas sem atraso e informações precisas disponíveis a cada nova remessa (com destino a qualquer parte do mundo). Já Lockheed vê a qualidade como uma filosofia e atitude que visa à análise das capacidades e dos processos e sua melhoria contínua, a fim de atingir um objetivo: satisfação do consumidor.

Para Gabor, qualidade significa antecipar-se às necessidades do cliente, traduzindo essas necessidades em produto útil e confiável e criando um sistema que possa produzir o produto ao menor possível a fim que represente um produto de valor para o cliente e lucro para a empresa.

Muitos cuidados devem ser tomados para que os produtos sejam produzidos obedecendo a certos princípios de qualidade, conseguidos através do desenvolvimento de técnicas que visam dotar os produtos de garantias suficientes para torná-los bem aceitos pelo consumidor.

Segundo Rocha (1995, p. 216) a qualidade na empresa deve se estender por todas as áreas e pessoas atingindo todas as fases do processo e todos os níveis hierárquicos. Não podem ficar fora desse contexto os fornecedores e os clientes e suas necessidades.

De acordo com Ritzman (2004, p. 99), o Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) enfatiza três princípios: satisfação do cliente, envolvimento do funcionário e melhorias contínuas da qualidade. O GQT também envolve benchmarketing, projeto do produto e do serviço, projeto do processo, compras e ferramentas para a resolução de problemas.

Segundo Rocha (1995, p. 216) a melhor medida da qualidade de um produto é feita pela satisfação apresentada pelo consumidor. Isso necessariamente passa pela qualidade dos insumos adquiridos, cuja responsabilidade recai sobre os fornecedores. A obtenção da qualidade na empresa é o resultado da qualidade dos seus esforços sejam humanos, de materiais, equipamentos etc.

Os clientes definem qualidade de várias maneiras. Em um sentido amplo, qualidade pode ser definida como atender ou exceder as expectativas do cliente. Em termos práticos, é necessário ser mais específico. A qualidade possui múltiplas dimensões na mente do cliente, e se pode aplicar uma ou mais das definições, a seguir, em qualquer ocasião.

Os clientes esperam que os produtos ou serviços que adquirem atendam ou excedam certos níveis de desempenho anunciados. Os clientes avaliarão a qualidade pelo desempenho do produto completo e o intervalo de tempo entre as falhas. Em sistemas de serviços, a conformidade às especificações é importante, embora produtos tangíveis não sejam fabricados.

Os clientes definem qualidade também por meio do valor, ou do grau de perfeição com que o produto ou serviço atende a sua finalidade pretendida a um preço que eles estão dispostos a pagar. O valor que um produto ou serviço possui na mente do cliente depende de suas expectativas antes de adquiri-lo.

Ao avaliar a adequação ao uso, ou o grau de desempenho do produto ou serviço para sua finalidade almejada, o cliente pode considerar as características mecânicas de um produto ou a conveniência de um serviço. Outros aspectos da adequação ao uso incluem a aparência, o estilo, a durabilidade, a confiabilidade, a qualidade da mão-de-obra e a manutenção.

Muitas vezes, o suporte do produto ou serviço oferecido pela empresa é tão importante para os clientes quanto à própria qualidade do produto ou serviço. Os clientes ficam aborrecidos com uma empresa quando suas demonstrações financeiras estão incorretas, as respostas às reclamações de garantia sofrem atraso ou a propaganda é enganosa. Um bom suporte do produto pode reduzir as conseqüências das falhas de qualidade em outras áreas.

As pessoas, muitas vezes, avaliam a qualidade de um produto ou serviço com base em impressões psicológicas: atmosfera, imagem ou estética. Na prestação de serviços, em que o cliente está em contato com o prestador, a aparência e as ações do prestador são muito importantes. Funcionários bem vestidos, corteses, gentis e simpáticos podem afetar a percepção do cliente sobre a qualidade do serviço. Na manufatura, a qualidade do produto, muitas vezes, é julgada com base no conhecimento e na personalidade dos vendedores, bem como na imagem do produto apresentada nos anúncios.

Atingir qualidade em todas as áreas de uma empresa é uma tarefa difícil. Para tornar as coisas mais difíceis ainda, consumidores mudam suas percepções de qualidade. O sucesso de uma empresa depende da precisão de suas percepções a respeito das expectativas do cliente e de sua habilidade para eliminar a defasagem entre as expectativas e as habilidades operacionais.

Boa qualidade resulta em maiores lucros. Produtos e serviços de alta qualidade podem ter um preço maior do que os concorrentes de menor qualidade e proporcionar um maior retorno em dinheiro. A má qualidade destrói a habilidade da empresa de competir no mercado e aumenta os custos para produzir o produto ou serviço. Os consumidores preocupam-se muito mais com qualidade, hoje, do que no passado.

2.3 ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

Um dos elementos mais importantes do GQT é o envolvimento do funcionário. Um programa de envolvimento do funcionário inclui a mudança da cultura organizacional e o incentivo do trabalho em equipe.

O desafio do gerenciamento da qualidade consiste em conscientizar todos os funcionários quanto à importância da qualidade e motivá-los a melhorar a qualidade do produto. Com o GQT, espera-se que todos contribuam para a melhoria geral da qualidade do administrador, que identifica medidas de economia de custo, ao vendedor, que toma conhecimento de uma nova necessidade do cliente ao engenheiro, que projeta um produto com o menor número de peças, ao gerente, que se comunica com outros chefes de departamento. O GQT envolve todas as funções relacionadas a um produto ou serviço.

O envolvimento dos funcionários é uma tática fundamental para melhorar a competitividade. Uma maneira de conseguir envolvimento dos funcionários consiste na formação de equipes, ou seja, pequenos grupos de pessoas que têm um propósito comum estabelecem suas próprias metas e abordagens e assumem a responsabilidade pelo sucesso. As equipes diferem do “grupo de trabalho” mais usual por que:

-Seus membros possuem um compromisso comum com um objetivo mais abrangente, em que todos acreditam e que transcende as prioridades individuais.

-Os papéis de liderança são partilhados, em vez de exercícios por um único líder forte.

-O desempenho é julgado não somente em função das contribuições individuais, mas também por “produtos de trabalho” coletivo, que refletem os esforços conjuntos de todos os membros.

-Discussões com pauta livre, em vez de uma agenda definida gerencialmente, são preferidas nas reuniões;

-Os membros da equipe realizam juntos os trabalhos efetivos, em vez de delegá-lo a subordinados.

-A Alta Administração desempenha um papel importante para determinar se as equipes são bem-sucedidas. Os resultados de pesquisas indicam que as seguintes abordagens conduzem a equipes mais bem-sucedidas:

-O projeto da equipe deve ser importante, com padrões de desempenho e direção bem definidos;

-Deve-se dar atenção especial para a criação de um ambiente positivo nas primeiras reuniões;

-Os membros da equipe devem estabelecer regras claras a respeito de comparecimento, abertura, confrontação construtiva e compromisso com a equipe;

-Para alcançar um sentido de realização, a equipe deve estabelecer algumas tarefas e metas que lhe permitam obter algum sucesso logo de início;

-As pessoas que não pertencem à equipe devem ser consultadas visando contribuir com novas idéias e informações;

-Se possível, os membros da equipe devem passar muito tempo juntos para que iniciem uma amizade pessoal e obtenham conhecimentos criativos;

-Além de compensação direta, os gerentes devem procurar meios para dar à equipe um reforço positivo.

Introduzidas em 1920, às equipes de resolução de problemas, também denominados círculos de qualidade, tornaram-se mais conhecidas nos últimos anos da década de 70, após os japoneses terem-nas empregado de forma bem-sucedida. Equipes de resolução de problemas são pequenos grupos de supervisores e funcionários que se reúnem para identificar, analisar e resolver problemas de produção e de qualidade. A filosofia por trás dessa abordagem é que as pessoas, diretamente, responsáveis por fabricar o produto ou prestar o serviço estarão mais capacitadas para levar em consideração meios para resolver um problema. Os funcionários, também, terão maior orgulho e interesse em seu trabalho se lhes for permitido participar ativamente dele.

A filosofia japonesa consiste em incentivar as contribuições do funcionário e, ao mesmo tempo, manter controle estrito sobre suas funções. Embora as equipes de solução de problemas possam reduzir os custos e melhorar a qualidade com sucesso, elas desaparecem se os dirigentes deixam de implementar muitas das sugestões apresentadas.

Uma derivação das equipes de solução de problemas, as equipes de finalidade especial discutem temas de importância capital para a alta administração, os funcionários ou ambos. Essencialmente, essa abordagem proporciona aos trabalhadores uma participação nas decisões de alto nível. As equipes de finalidade especial, surgidas nos Estados Unidos, no início da década de 80, estão tornando-se mais difundidas.

A abordagem de equipe autogerida eleva a participação do trabalhador a seu nível mais elevado: um pequeno grupo de funcionários trabalha junto a fim de produzir uma parte substancial ou, algumas vezes, integral de um produto ou serviço. Os membros aprendem todas as tarefas envolvidas na operação, fazem rodízio de função e assume encargos gerenciais, como programação do trabalho e das férias, confecção de pedidos de suprimentos e contratação de funcionários. Em alguns casos, os membros da equipe projetam o processo e têm um alto grau de autonomia a respeito de como ele se desenvolve.

2.4 MELHORIA CONTÍNUA

Melhoria contínua, baseada em um conceito japonês denominado Kaisen, é a filosofia de buscar continuamente maneiras de melhorar as operações. Quanto a esse aspecto, ela não se aplica somente à qualidade, mas igualmente à melhoria do processo. A melhoria contínua envolve em identificar padrões de excelência e incutir no funcionário um sentido de participação no processo. O foco pode ser a redução do tempo necessário para processar empréstimos em um banco, a quantidade de refugos gerada em uma fresadora ou o número de acidentes de trabalho em um canteiro de obras.

A melhoria contínua também pode se concentrar em problemas com clientes ou fornecedores, como clientes que solicitam alterações constantes nas quantidades despachadas e fornecedores que deixam de manter uma qualidade elevada. As bases da filosofia de melhoria contínua são as crenças de que praticamente qualquer aspecto de uma operação pode ser melhorado e de que as pessoas envolvidas mais de perto em uma operação encontram-se em melhor posição para identificar as mudanças que devem ser feitas.

De acordo com Chiavenato (2003, p. 579-580) a melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e a participação das pessoas.

A melhoria contínua trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter excelência na qualidade dos produtos e serviços a partir das pessoas.

Segundo Ritzman (2004, p. 104), incutir uma filosofia de melhoria contínua em uma organização pode ser um processo demorado. Eis alguns passos que são essenciais para seu sucesso final:

1- Treinar funcionários nos métodos de controle estatístico de processos (CEP) e outras ferramentas para melhorar a qualidade e o desempenho;

2- Tornar os métodos de CEP um aspecto normal das operações diárias;

3- Criar equipes de trabalho e incentivar o envolvimento dos funcionários;

4- Utilizar ferramentas de solução de problemas no âmbito das equipes de trabalho;

5- Desenvolver um sentido de participação do operador no processo.

O envolvimento do funcionário é básico para a filosofia da melhoria contínua. Os dois últimos passos são fundamentais, se a filosofia for tornar-se parte das operações diárias. A solução de problemas trata dos aspectos das operações que precisam de melhorias e avalia alternativas para realizar essas melhorias.

A maioria das empresas comprometidas na melhoria contínua treina suas equipes de trabalho para usar o ciclo PDCA, do inglês plan-do-check-act, ou planejar-executar-controlar-ação, para resolver problemas. Uma outra designação para esse método é Círculo de Deming.

2.5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Na literatura da qualidade foram identificadas sete ferramentas básicas que podem auxiliar os gerentes na organização, na apresentação e na análise dos dados gerados. Essas ferramentas têm como objetivo a solução analítica de problemas.

O uso dessas ferramentas auxilia a abordagem de problemas por metodizar e simplificar a coleta e a visualização dos dados disponíveis, permitido uma análise crítica do mesmo.

2.5.1 Diagrama de Pareto

Em forma de barras verticais, os gráficos de Pareto podem ser usados para identificar um problema importante ou a causa de origem, ou para acompanhar os resultados.

Servem para classificar os problemas de acordo com a causa e o fenômeno, permitindo determinar quais devam ser resolvidas e qual será abordada inicialmente.

As barras são dispostas a partir da esquerda para a direita, começando da maior para a menor, o que permite concentrar nos problemas mais importantes.

A partir do topo da barra traça-se uma linha para mostrar a medida cumulativa das categorias. Com isso visualizam-se quanto as primeiras duas ou três categorias respondem em relação ao valor total.

O diagrama de Pareto também é conhecido como diagrama 80-20 que significa que 80% das causas estão concentradas em 20% dos problemas apontados, ou então que 80% dos fatores estudados estão concentrados em 20% das características analisadas.

Fonte: http://www.eps.ufsc.br/disserta96/maues/cap4/cap4.htm

2.5.2 Diagrama Ishikawa

Conhecido também como diagrama de causa e efeito ou diagrama espinha de peixe, essa ferramenta mostra as causas, as origens do problema apontado, indo ao encontro de suas causas reais, e não aquelas que aparentam serem óbvias, pois estas, no mais das vezes, são apenas conseqüências de causas anteriores.

Ele é composto por uma linha principal horizontal, com a indicação à direita em um quadro, do efeito ou sintoma existente, ou seja, o problema apontado. Pode ser elaborado de forma a indicar os primeiros pontos anotados, e em seguida procurando identificar as causas dos mesmos, ou então listá-los e organizá-los dentro de cinco categorias, chamadas de 5 M’s, ou seja, Máquina, Método, Mão de obra, Material e Meio ambiente.

Em serviços podem ser organizados como 4 P’s, ou seja, Equipamento, Políticas, Procedimentos, Pessoas e Planta.

Exemplo:

- O exemplo a seguir refere-se ao bom desempenho de um restaurante. Os fatores que determinam um bom restaurante são instalações, comida, localização e atendimento. Para que a comida seja boa, é necessário ter higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua vez, depende dos ingredientes (saudáveis e bem conservados) e do preparo (receita, cuidado, etc.). O diagrama é detalhado colocando as causas do efeito desejado, depois adicionando as causas destas e assim por diante até que fique bem claro como obter o objetivo visado.

Fonte: www.brasilacademico.com

2.5.3 Histogramas

Os histogramas, criados em forma de gráficos de barra, mostram variações das medidas anotadas.

Ele envolve o agrupamento de um conjunto de medições de dados, mostrado sua dispersão. Ele mostrará quanto existe de variação em um processo.

Através dele é possível ter uma visão do valor central da dispersão e de sua dispersão.

Fonte: http://www.ufv.br/saeg/saeg14.htm

2.5.4 Gráficos de Controle

Permitem monitorar a variação das características de um produto ou de um serviço, possibilitando agir sobre os processos e melhorá-los.

O tipo mais conhecido de gráfico de controle tem a forma de uma linha superior, chamada de Linha Superior de Controle ou Limite Superior de Controle, e uma linha inferior, chamada de Linha Inferior de Controle ou Limite Inferior de Controle, ambas determinadas estatisticamente, traçadas a partir de uma certa distância do ponto central, ou média do processo.

As medidas efetuadas e anotadas no gráfico podem ser de dois tipos: aquelas decorrentes da variação inerente do processo e que se situam dentro dos limites estabelecidos (inferior e superior), denominadas causas comuns, e aquelas denominadas causas especiais, que são os pontos que indicam uma distribuição diferente da esperada pela variação normal decorrente do processo sob acompanhamento ou pontos encontrados acima ou abaixo dos limites estabelecidos, decorrentes de causas externas ao processo.

2.5.5 Diagrama de Dispersão

Visa identificar se existe uma tendência de variação conjunta entre duas ou mais variáveis, ou seja, quando necessitar visualizar o que acontece com uma variável quando outra variável se altera, para saber se as duas estão relacionadas e o tipo de correlação.

A leitura direta do diagrama não possibilita provar que haja uma relação entre uma variável e outra, mais deixa claro, no caso dela existir, qual a força dessa relação. Serve como um bom indicador de relacionamento entre duas variáveis diferentes mostrando o comportamento de uma quando a outra se modifica.

Os diagramas de dispersão podem mostrar correlações do seguinte tipo:

- Correlação positiva (Y aumenta se X aumentar);

- Provável correlação positiva (Y aumenta se X aumentar, mas sua influência não é tão intensa);

- Nenhuma correlação (Y independe de X);

- Correlação negativa (Y diminui se X aumentar);

- Provável correlação negativa (Y diminui se X aumentar, mas sua influência não é tão intensa).

Fonte: http://www.lugli.org/2008/02/22/diagrama-de-dispersao

2.5.6 Folhas de Verificação

Servem como ferramentas iniciais para coleta de dados que servirão de subsídio às demais ferramentas.

Ajudam a responder à pergunta “Com que freqüência acontecem certos fatos?”. Reunindo dados a partir de observações sobre a amostragem, pode-se começar a detectar padrões.

Podem ser tabelas onde estão anotados os tipos de fatos procurados e em seguida, em outra coluna, vezes que tal fato ocorreu, dando seu total, e em seguida o total geral de eventos anotados.

Exemplo de Lista de Verificação

Objetivo: Avaliar a “ordem mantida” na implantação do programa 5S na empresa.

Como está a ordem mantida Nunca Na maioria das vezes Sempre

As tarefas estão sendo executadas conforme o determinado?

Todos deixam o local de trabalho em ordem?

Todos usam corretamente os uniformes, as ferramentas, as máquinas e os demais equipamentos?

Todos colaboram para a manutenção da “Ordem Mantida”?

Os prazos estão sendo cumpridos?

Os horários são obedecidos?

Nossos produtos e serviços respeitam as normas e as exigências legais?

Os materiais estão sendo guardados corretamente?

O que é combinado em reunião é cumprido?

Fonte:http://remonato.pro.br/documents/Manual%20De%Ferramentas%20Da%20Qualidade%20-%Sebrae.pdf

2.5.7 Fluxogramas

É um tipo de diagrama que pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre elementos que o compõem. Na prática ele pode ser entendido como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer.

O Fluxograma visa um melhor entendimento de determinadas rotinas administrativas, através da demonstração gráfica.

Ele serve para demonstrar quais operações são realizadas, quem as executam, quais entradas e saídas, qual o fluxo das informações, quais os recursos empregados, quais os custos totais e parciais, qual o volume de trabalho, qual o tempo de execução, ou seja, define claramente os limites do processo, é útil no treinamento de novos funcionários, permite uma visão global do processo, facilita a identificação de clientes e fornecedores e indica ciclos de retrabalho.

Segundo OLIVEIRA (2001)... “ É importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o Manual de Normas e Procedimentos manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada”.

Exemplo:

Fonte: http://www.oficinadanet.com.br/artigo/1108/fluxograma_parte_i

2.6 CICLO PDCA

O ciclo PDCA, ciclo de shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade.

É um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua.

Ele é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios independente da área ou departamento.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos minimizar defeitos no produto ou na execução.

Segundo Ritzman (2004, p. 105), o ciclo compreende os seguintes passos principais:

- Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos, procedimentos e processos necessários para atingir os resultados. A equipe seleciona um processo que precisa de melhoria. Ela passa, então, a documentá-lo analisando dados, a estabelecer metas qualitativas para a melhoria e a discutir várias maneiras para cumprir suas metas;

- Do (execução): realizar, executar as atividades; a equipe implementa o plano e controla o progresso. São colhidos dados, continuamente, para medir as melhorias no processo;

- Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios; a equipe analisa os dados colhidos durante o passo executar, a fim de constatar com que precisão os resultados correspondem às metas estabelecidas no passo planejar;

- Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Fonte:http://www.sspj.go.gov.br/policia-comunitaria/aulas-do-curso/gestao-qualidade/material-de-apoio.doc

2.7 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)

O CEP é uma ferramenta com base estatística, de auxílio ao controle da qualidade, nas etapas do processo, particularmente no caso de processo de produção repetitivo.

Hoje, mais do que uma ferramenta estatística, ele é entendido como uma filosofia de gerenciamento e um conjunto de técnicas e habilidades, originárias da Estatística e da Engenharia de Produção, que visam garantir a estabilidade e a melhoria contínua de um processo de produção.

Os princípios fundamentais para implantação e gerenciamento do CEP são:

- pensar e decidir baseado em dados e fatos;

- pensar separando a causa do efeito, buscar sempre conhecer a causa fundamental dos problemas;

- reconhecer a existência da variabilidade na produção e administrá-la;

- usar raciocínio de prioridade (Pareto);

- girar permanentemente e metodicamente o ciclo de controle (Ciclo PDCA), visando a melhoria contínua do desempenho;

- definir o próximo processo/etapa/posto de trabalho como cliente da etapa anterior. O cliente define a qualidade esperada;

- identificar instantaneamente focos e locais de disfunção e corrigir os problemas a tempo;

- educar, treinar e organizar a mão de obra visando uma administração participativa e o auto controle.

É importante controlar o processo porque dele podem resultar itens (produtos) não-conformes/defeituosos ou a porcentagem de defeituosos pode variar ao longo do tempo.

A variação que ocorre num processo de produção pode ser desmembrada em duas componentes: uma de difícil controle, chamada variação aleatória, e outra chamada variação controlável.

Se essas variações forem conhecidas, controladas e reduzidas, os índices de produtos defeituosos reduzirão.

O CEP auxilia na identificação e priorização das causas de variação da qualidade e objetiva controle ou eliminação das causas fundamentais dos defeitos.

Os defeitos podem ser separados em crônicos, ou seja, inerentes ao próprio processo, estando sempre presentes, e defeitos esporádicos, ou seja, representando desvios em relação ao que o processo é capaz de fazer, sendo mais facilmente detectáveis.

Já as causas de variação podem ser separadas em comuns ou aleatórias (são inerentes ao processo, relativamente difíceis de serem identificadas, consistem num número muito grande de pequenas causas), e causas assinaláveis ou especiais (representam um descontrole temporário do processo, são possíveis de serem identificadas e corrigidas, as causas e os defeitos são facilmente observáveis).

2.8 PROGRAMA 5S

O Programa 5S ou House Keeping (cuidar da casa) é uma de muitas ferramentas da implantação do Sistema de Qualidade Total em uma empresa, buscando promover disciplina através da consciência e responsabilidade de todos, de forma a tornar o ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo.

Criado por Kaoru Ishikawa foi desenvolvido no Japão, nas décadas de 50 e 60, após a Segunda Guerra Mundial, quando o país vivia a chamada crise de competitividade, com o objetivo de resolver o problema de sujeira nas fábricas e a necessidade de reorganização. Foi introduzido no Brasil posteriormente, em 1991, pela Fundação Cristiano Ottoni (FCO).

Os 5S se baseiam em cinco palavras japonesas que começam com a letra S que foram traduzidas para o português como “senso”, não só para manter o nome original do programa, mas porque refletem melhor a idéia de profunda mudança comportamental, são eles: Seiri (utilização), Seiton (arrumação), Seiso (limpeza), Seiketsu (saúde) e Shitsuke (autodisciplina).

Segundo Houaiss (2001), senso é a faculdade de julgar, de sentir, de apreciar. Portanto, nunca se implementa um senso, mas se planta e se cultiva, através de um processo educativo.

Seu ponto de partida é um requisito básico para o controle de qualidade, uma vez que proporciona vários benefícios ao setor. A organização, a ordem, a limpeza, o asseio e a autodisciplina são essenciais para a produtividade.

Os 5s têm aplicabilidade em diversos tipos de empresas e órgãos, inclusive em residências, pois traz benefícios a todos que convivem no local, melhora o ambiente, as condições de trabalho, saúde, higiene trazendo eficiência e qualidade.

É importante lembrar que implantar o programa não é apenas traduzir os termos e estudar sua teoria e seus conceitos. Sua essência é mudar atitudes, pensamentos e comportamento do pessoal, e através de sua execução, pretendendo humanizar mais os funcionários, permitindo a eles a sensação de bem estar no trabalho, consigo mesmo e com aqueles que interagem.

Esses sensos são fundamentais para lubrificar as interfaces entre os subsistemas Máquina/Procedimento/Homem e constituem a base do trabalho da rotina diária. Bem conduzido, o 5s pode representar a preparação do ambiente para a implantação maciça do trabalho em equipe.

De acordo com experiências de empresas que já implantaram o programa, a “chave” não é somente a aplicação dos conceitos, mas a mudança cultural de todas as pessoas envolvidas e a aceitação de que cada um deles é importante para melhorar o ambiente de trabalho, a saúde física e mental dos trabalhadores e o sistema de qualidade.

É importante lembrar que implantar o programa não é apenas traduzir os termos e estudar sua teoria e seus conceitos, pois são referidos aos sensos os seguintes atributos humanos: HUMILDADE, CONFIANÇA, RESPEITO, ESPÍRITO DE EQUIPE E HUMOR.

2.8.1 Objetivos do Programa

O Método 5S visa combater eventuais perdas e desperdícios nas empresas; educar a população e o pessoal envolvido diretamente com o método para aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na produção.

É importante a alteração no comportamento e atitudes do pessoal. A conscientização dos integrantes da importância dos conceitos e de como eles devem ser usados facilitando a implantação do programa.

Os 5S auxiliarão na reorganização da empresa, facilitará a identificação de materiais, descarte de itens obsoletos e melhoria na qualidade de vida e ambiente de trabalho para os membros de equipe.

Cada fase é intimamente ligada à outra, sendo também um “pré-requisito” para a consolidação da fase seguinte. Uma vez iniciado o processo, fica mais fácil dar continuidade à implantação do método. Conseqüentemente, haverá consolidação do Sistema de Qualidade e melhoria do desempenho geral no setor, fazendo com que alcance:

• Mais colaboração e bem estar entre as pessoas;

• Desenvolvimento de trabalho em equipe, gestão;

• Ambientes mais organizados com a facilidade de encontrar e localizar objetos;

• Local mais fácil e agradável de trabalhar;

• Mais disciplina;

• Informação facilitada, com transparência, comunicação e interação;

• Menos chances de acidentes com prevenções;

• Maior rendimento do serviço;

• Desapego ao que pode atrapalhar o seu trabalho, o seu crescimento pessoal e profissional;

• Economia de tempo;

• Competitividade;

• Mais espaço para as coisas e melhor distribuição ambiental;

• Retirada de materiais velhos;

• Melhorias na qualidade dos processos, da organização e da limpeza do ambiente de trabalho;

• Redução de custos: Relação produtividade/perda;

• Redução de quebras;

• Busca de zero defeito;

• Incentivo a criatividade e trabalho em equipe;

• Aumento de ganhos com aumento de produtividade e redução de desperdícios;

• Qualidade do bem produzido;

• Conscientização das pessoas em relação à melhoria do Meio Ambiente;

... Por vezes temos de fazer o que não queremos para chegar onde queremos, pois se fizermos apenas o que queremos nunca chegaremos onde queríamos...

2.8.2 Conceitos

1.º S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO

“Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário e destinado a cada um.”

Também pode ser interpretado como Senso de Descarte.

Nesta fase, o trabalho começa a ser colocado em ordem, para que só se utilize o que for realmente necessário e aplicável, dando um destino para aquelas coisas que deixaram de ser úteis para aquele ambiente. Por isso, é importante ter o necessário, na quantidade adequada e controlada para facilitar as operações, tomando o devido cuidado com o que vai ser descartado para não perdemos informações e/ou documentos importantes.

É essencial saber separar, classificar e identificar os objetos e dados úteis dos inúteis por seqüência de uso tomando providências da seguinte forma:

• O que é usado sempre: colocar próximo ao local de trabalho.

• O que é usado quase sempre: colocar próximo ao local de trabalho.

• O que é usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local de trabalho.

• O que é usado raramente, mas necessário: colocar separado, em local determinado.

• O que for desnecessário: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa espaço desnecessário e atrapalha o trabalho.

Questionar sempre se é utilizado e se utilizamos a muito tempo, vendo se toda a sujeira foi recolhida.

De acordo com o SEBRAE (2000) esta fase tem como lema: “A gente faz o ambiente”.

Vantagens e benefícios:

• Reduz a necessidade e gastos com espaço, estoque, armazenamento, transporte, seguros, gastos com o sistema.

• Facilita o transporte interno, o layout, o arranjo físico, o controle de produção, a execução do trabalho no tempo previsto.

• Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e também os danos a materiais ou produtos armazenados.

• Aumenta e incrementa a produtividade das máquinas e pessoas envolvidas.

• Traz maior senso de humanização, organização, economia, menor cansaço físico e maior facilidade de operação.

• Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal.

• Reaproveitamento de recursos.

• Redução de Custos.

• Informação correta na hora certa.

• Aumenta o retorno de capital empregado.

Todos da equipe devem saber diferenciar o útil do inútil, o que é realmente necessário e o que não é.

Sempre que possível, eliminar ou diminuir o processo burocrático de ações ou documentos, procurando aproveitar o tempo e economizar trabalho desnecessário.

Cada um deve ficar responsável pelo seu espaço, sem prejudicar o espaço do outro.

Sempre deve se questionar se algo está bom o suficiente ou se é possível ser melhorado.

Para a execução do Seiri devem ser definidas e instaladas áreas de descarte. Essas áreas devem ser devidamente sinalizadas para evitar que se tornem “áreas de bagunça”. Todo o material descartado deve ser etiquetado e controlado (materiais para recuperação, alienação, almoxarifado, materiais para outros órgãos, reciclagem ou para lixo ou sucata).

A responsabilidade da pessoa que está descartando só termina no momento de destino final do material descartado.

Dificuldades do Seiri

Apesar de parecer fácil, o SEIRI encontra certa resistência pelo fato de algumas pessoas guardarem coisas com o argumento: “um dia pode servir”.

2.º S – SEITON - SENSO DE ORDENAÇÃO

“Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente, pois com o útil se ordena”.

Também pode ser definida como Senso de Organização.

O objetivo é identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que precisa e a visualização seja facilitada. Seu conceito chave é a simplificação. Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar.

Ordenando e guardando as coisas necessárias, de acordo com a facilidade de acessá-las, levando em conta a freqüência de utilização, o tipo e o peso do objeto, como também uma seqüência lógica já praticada, ou de fácil assimilação. Quando se tenta ordenar as coisas, necessariamente o ambiente fica mais arrumado, mais agradável para o trabalho e, consequentemente, mais produtivo.

Nesta fase é importante:

• Padronizar as nomenclaturas.

• Sistema de comunicação visual e rápida.

• Usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padrão.

• Guardar objetos diferentes em locais diferentes.

• Expor visualmente os pontos críticos, tais como extintores de incêndio, locais de alta voltagem, partes de máquinas que exijam atenção, etc.

• Determinar o local de armazenamento de cada objeto.

• Onde for possível, eliminar as portas.

• Não deixar objetos ou móveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoção no local.

• Cada objeto imediatamente após seu uso tem de ser colocado em seu devido lugar, sempre.

• Verificação de layout.

Segundo o SEBRAE (2000) esta fase tem como lema: “Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar”.

Vantagens e benefícios:

• Menor tempo de busca do que é preciso para trabalhar, ler, enviar, etc.

• Menor necessidade de controles de estoque e produção.

• Facilita transportes internos, controle de documentos, arquivos ou pastas, além de facilitar a execução do trabalho no prazo, na obtenção de informações, máquinas e equipamentos.

• Economia de tempo.

• Evita a compra de materiais e componentes desnecessários ou repetidos ou danos a materiais ou produtos armazenados.

• Maior racionalização do trabalho, menor cansaço físico e mental, melhor ambiente de trabalho.

• Melhor disposição dos móveis e equipamentos.

• Facilitação de limpeza do local de trabalho.

• Evacuação rápida em caso de perigo e diminuindo acidentes.

• Aumenta o retorno de capital.

• Aumenta a produtividade das pessoas e máquinas.

A ordenação eficiente do material de trabalho deve ser implantada com uma nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos, salas, estoques, etc. e com indicação correta do local de estocagem. As pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando necessário e todos devem seguir as regras.

É importante fazer uma análise da situação atual da instituição, como as coisas estão organizadas e onde. Sempre que possível, deve-se trabalhar para reduzir os estoques e qual o melhor local para guardar cada coisa.

Dificuldades do Seiton

A maior dificuldade do SEITON é a obtenção do melhor “layout”, que é exigido para facilitar o acesso ao material quando necessário. É uma atividade que requer um trabalho de equipe para discussão de sugestões e troca de experiências, além de participação direta de supervisores, técnicos e até especialistas, visando desenvolver o “layout” específico para cada caso.

3.º S – SEISO - SENSO DE LIMPEZA

“Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a não sujar”

Também pode ser definido como Senso de Zelo ou Respeito

Cada pessoa deve saber a importância de estar em um ambiente limpo e dos benefícios do ambiente com a máxima limpeza possível. O ambiente limpo traduz qualidade e segurança. Pois limpar é eliminar sujeira, inspecionado para descobrir e atacar as fontes de problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeção e de reconhecimento do ambiente. Para tanto é de fundamental importância que a limpeza seja feita pelo próprio usuário do ambiente, ou pelo operador da máquina ou equipamento, pois ele assume uma postura de inspetor, visando descobrir e eliminar as fontes de sujeira, porque essa simples atitude provoca uma maior intimidade entre o homem e os recursos que o envolvem, investigando as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminação deficiente, mau cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc.).

É importante refletirmos sobre o termo sujeira em que estamos abordando, pois há uma conotação mais profunda do que a prática usual, mais sim todos os agentes que agridem ao meio ambiente, reduzindo gradativamente os cinco sentidos, trazendo como conseqüência uma degradação do homem e de tudo que o cerca, pois a sujeira esconde o real.

Exemplos de sujeiras e algumas conseqüências:

• Pouca iluminação: Dificuldade de distinção de formas, cores e velocidade (desgaste da visão);

• Odor desagradável: Dificuldades de distinção de grau de deterioração e identificação de agentes agressivos à saúde (desgaste do olfato e do paladar);

• Ruído: Dificuldade de distinção de sons prejudicando a comunicação (desgaste de audição);

• Vibração: Desgaste prematuro das instalações e fonte de geração de ruídos;

• Pó e poeira: Enclausuramento dos objetos, evitando percepção de anormalidades e aumentando o nível de desgaste das instalações (o tato passa a perceber o irreal);

A eliminação da sujeira é acima de tudo, uma atividade de agregação de valor do próprio homem.

O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:

• Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando o retrabalho;

• Facilita a venda do produto ou serviço;

• Evita perdas e danos de materiais e produtos;

• É fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa;

Para isso é importante que o pessoal tenha consciência e habitue-se a:

• Procurar limpar os equipamentos após o seu uso, para que o próximo a usar encontre-o limpo.

• Aprender a não sujar e eliminar as causas da sujeira.

• Definir responsáveis por cada área e sua respectiva função.

• Manter os equipamentos, ferramentas, etc., sempre na melhor condição de uso possível.

• Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando atenção para os cantos e para cima, pois ali se acumula muita sujeira.

• Não jogar lixo ou papel no chão.

• Dar destino adequado ao lixo, quando houver.

Segundo Calegare (1999) para determinação das causas é interessante que se pergunte sempre o “por que” (“Por que estava sujo?”; “Por que não havia lixeiras?”; “Por que as lixeiras não foram incluídas no planejamento?”).

Segundo o SEBRAE (2000) essa fase tem como lema: “O ambiente faz a gente”.

Vantagens e benefícios:

• Bem-estar pessoal, com a satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente limpo;

• Dispor de um ambiente totalmente limpo;

• Manutenção de equipamentos;

• Prevenção de acidentes;

• Causa boa impressão;

• Recuperação e preservação do ambiente;

• Melhoria do local de trabalho;

• Eliminação do desperdício;

• Evitar danos a materiais e produtos;

Inclui-se ainda neste conceito, de um modo mais amplo: manter dados e informações atualizadas, procurar ser honesto no ambiente de trabalho e manter bom relacionamento com os colegas. Tudo isso é fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa.

Dificuldades de Seiso

As dificuldades da prática do SEISO é converter os usuários do ambiente, ou operadores de máquinas ou equipamentos, de que é deles a responsabilidade da limpeza, isto é, a limpeza deve fazer parte da própria atividade. No início, as pessoas encaravam como humilhação. Através de visitas a outras empresas ou a órgãos que já praticam o 5S, pelos depoimentos de pessoas que os usam e os exemplos dados pelos “chefes”, essa preconceito tende a se desfazer, e a atividade de limpeza passa a agregar valor, uma vez que a mesma contribui para vários benefícios.

4.º S – SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE

“Manter um ambiente de trabalho sempre favorável à saúde é higiene.”

Também pode ser definido como Senso de Higiene.

Higiene é a manutenção de limpeza e da ordem. Quem exige qualidade cuida também da aparência. Em um ambiente limpo, a segurança é maior, pois executa a padronização e melhoria contínua de tudo e de todos. Quem não cuida bem de si mesmo não pode fazer ou vender produtos ou serviços de qualidade.

Refere-se à execução dos 3 sensos anteriores de forma sistematizada, ou seja, manter o descarte, a organização e implantar o padrão de limpeza de forma contínua, com a preocupação e atenção com a própria saúde física, mental e emocional. Resulta da padronização das atividades anteriores de forma sistematizada com manutenção e monitoração dos estágios já alcançados para que não retrocedam. Para tal gerenciamento dá-se ênfase na manutenção da padronização adotada. O objetivo da padronização é fazer com que todas as tarefas sejam cumpridas voluntária e rotineiramente da mesma forma, para que os resultados sejam sempre aqueles esperados, a fim de melhorar o desempenho da organização (CALEGARE, 1999). É o ponto alto do método.

É preciso que haja um sólido compromisso de toda a equipe para a mudança de hábito, a fim de que as boas condições sejam mantidas. Isso implica em educação das pessoas.

O pessoal deve ter consciência da importância desta base, tomando um conjunto de medidas:

• Ter os três S’s previamente implantados, pois o Seiketsu é a perpetuação dos ganhos obtidos através de suas atividades.

• Capacitar o pessoal para que avaliem se os conceitos estão sendo aplicados realmente e corretamente.

• Eliminar as condições inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos.

• Humanizar o local de trabalho numa convivência harmônica.

• Difundir material educativo sobre saúde e higiene.

• Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais.

• Colaborar, sempre que possível, com trabalho do colega.

• Cumprir horários.

• Entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hábil.

• Não fumar em locais impróprios, etc.

Ter uma empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e materiais de limpeza. Requer manutenção da ordem, da limpeza e principalmente disciplina. Cada membro da equipe deve Ter consciência da importância de se trabalhar num local limpo e organizado.

Segundo o SEBRAE (2000) essa fase tem como lema: “O compromisso de cada um é com todos”.

Vantagens e benefícios:

• Melhor segurança e desempenho do pessoal, com ausência de acidentes.

• Melhoria dos processos de comunicação em todos os níveis.

• Prevenção de danos à saúde dos que convivem no ambiente.

• Melhoria das áreas comuns (banheiros, refeitórios e etc.)

• Melhor imagem da empresa internamente e externamente para o cliente e na comunidade.

• Prevenção de doenças.

• Local de trabalho agradável.

• Elevação do nível de satisfação e motivação das pessoas para com o trabalho, com empregados saudáveis e bem dispostas.

• Equilíbrio físico e mental.

• A instalação de quadros e painéis nos ambientes provoca uma motivação muito boa.

• Avisos que ajudem as pessoas a evitar erros nas operações e em seus locais de trabalho.

Algumas medidas importantes e úteis nesta fase também podem ser colocar avisos e identificação dos equipamentos (recursos visuais). Quando importantes, os avisos devem ser vistos à distância, bem destacados e acessíveis a todos do setor.

O “controle visual” é uma ferramenta bastante eficaz, a ser desenvolvida neste senso, pois através de uma sistemática de sinalização, auxiliada por cores, pode-se identificar rapidamente o comportamento de um determinado item de controle.

É importante nessa fase conferir se o programa está sendo realmente implantado, verificando cada etapa, se o pessoal está preparado e motivado a cumprir o programa.

Dificuldades do Seiketsu

As atividades de SEIKETSU merecem uma atenção especial, pois exigem perseverança. “Enquanto não houver mudança na mentalidade e no comportamento das pessoas, e enquanto não forem melhoradas as instalações que são fontes de sujeira, o retorno à antiga situação é apenas questão de tempo. O lugar que melhorou rápido, também piora rápido”.

5.º S – SHITSUKE - SENSO DE AUTODISCIPLINA

“Fazer dessas atitudes um hábito, transformando os 5S’s num modo de vida.”

Também pode ser definido como Senso de Participação ou Ordem Mantida.

Atitudes importantes:

• Usar a criatividade no trabalho e nas atividades.

• Melhorar a comunicação entre o pessoal no trabalho.

• Compartilhar visões e valores, harmonizando as metas.

• Treinar o pessoal com paciência e persistência, conscientizando-os para os 5S’s.

É a rotinização de melhoria alcançada, a obediência à rotina, a busca constante da melhoria e a educação do ser humano.

É importante cumprir os procedimentos operacionais e os padrões éticos da instituição, sempre buscando a melhoria. A autodisciplina requer a consciência e um constante aperfeiçoamento de todos no ambiente de trabalho. A consciência da qualidade é essencial. O respeito aos outros é fundamental para o sucesso do trabalho em equipe e consequentemente para o alcance da sinergia e da melhoria da eficiência dos processos.

Pois ser disciplinado é cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pela equipe de trabalho. Não esperando mandar, e sim cumprir seu dever, se realizando através da discussão de normas e procedimentos, com a participação de todos os envolvidos, e que estes percebem as vantagens de sua aplicação.

O respeito aos outros é fundamental para o sucesso do trabalho em equipe e conseqüentemente a melhoria da eficiência dos processos. No fundo, o processo 5S nada mais é do que a “prática de bons hábitos”.

Se o Shitsuke está sendo executado significa que todas as etapas do 5S estão se consolidando.

Segundo o SEBRAE (2000) esta fase tem como lema: “Água que corre não cria lodo”.

Com o tempo, a implantação do programa traz vantagens e benefícios:

• Valorização do ser humano.

• Reduz a necessidade constante de controle.

• Facilita a execução de toda e qualquer tarefa/operação.

• Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utensílios, etc.

• Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação.

• Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles, pressões, etc.

• Torna os 5S em uma rotina diária.

• A disciplina reduz a necessidade de controle e fiscalização e é o sinal de respeito ao próximo.

• Pessoas mais motivadas e integradas ao meio social, com a melhoria das relações humanas.

• Trabalho diário agradável.

• Recuperação e preservação do meio ambiente.

Segundo Assis Chateaubriant a disciplina era o setor mais importante de nossa empresa. Nós dávamos uma tarefa para um companheiro cumprir e ele nas trazia ou a tarefa cumprida ou o próprio cadáver.

Dificuldades do Shitsuke

A impontualidade é o sinal mais freqüente da falta de disciplina; logo, deve ser o primeiro problema a ser atacado. As pessoas sempre tentam explicar o atraso.

• “Houve um imprevisto!”

• “Fui avisado em cima da hora!”

• “O chefe me prendeu quando eu estava vindo pra cá!”

As reuniões são os sensores da falta de disciplina: convocação em cima da hora, sem pauta definida; participantes dispensáveis e despreparados; início atrasado; condução sem liderança e sem objetividade; conversas paralelas; falta de respeito para analisar as sugestões dadas; sem horário de término definido e/ou respeitado; sem atingimento dos objetivos. Portanto, uma campanha sobre pontualidade pode ser um movimento eficaz para o início do SHITSUKE.

O cumprimento de normas e procedimentos acontecerá naturalmente, à medida que as pessoas percebam as vantagens da prática, principalmente porque paralelamente amadurecerá o espírito de equipe.

2.9 IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S

Embora composto por técnicas simples a implantação do programa deve seguir alguns passos:

• Sensibilização: é p