Trabalho Completo Liderança Feminina

Liderança Feminina

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Categoria: Ciências Sociais

Enviado por: Camila 29 dezembro 2011

Palavras: 5168 | Páginas: 21

...

eficiência ou ao fracasso.

Neste contexto, perante a grande competitividade, é preciso métodos mais eficientes focados nas relações humanas.

Hoje, a presença expressiva de mulheres em cargos e funções cada vez mais diversificados mostra que ela vem conquistando espaço nas organizações.

Diante deste cenário, o tema a ser estudado trata-se da liderança feminina.

PROJETO DE PESQUISA

1 TEMA

Liderança.

2 DELIMITAÇÃO DO TEMA

A Liderança feminina nas organizações.

3 PROBLEMA DE PESQUISA

A liderança feminina contribui para minimizar conflitos dentro das empresas?

3.1 DEFINIÇÃO DOS TERMOS DO PROBLEMA

Liderança feminina: é o processo executado por um indivíduo do sexo feminino, em conduzir um indivíduo ou um grupo, transformando-o numa equipe que gere resultados através da habilidade de motivar e influenciar.

Conflito: Desavença entre pessoas, grupo.

4 HIPÓTESE

Existe inter-relação significativa entre a liderança feminina e a minimização de conflito interpessoal nas organizações.

5 OBJETIVOS

5.1 Geral

Avaliar o perfil da Liderança feminina existente dentro da organização.

5.2 Específicos

a) Identificar nas empresas qual o tipo de liderança existente entre os gestores;

b) Comparar os tipos de liderança das empresas;

c) Verificar a existência de um estilo de liderança predominante nas empresas;

d) Identificar os traços do líder ideal reconhecido pelos pesquisados;

e) Verificar se a liderança feminina colabora em minimizar situações de conflitos interpessoais.

6 JUSTIFICATIVA

Os líderes precisam ter uma visão global de sua equipe, buscando resolver ou gerenciar os conflitos e necessidades do grupo, bem como, cumprir com a sua responsabilidade estratégica. Já existem pesquisas que comprovam que o funcionário que recebe um tratamento afetivo e respeitoso de seu líder, é motivado a desenvolver suas tarefas com prazer e entusiasmo, responde com um desempenho muito melhor, trazendo benefícios para seu espaço de trabalho e para ele mesmo que se sentirá melhor, mais disposto e mais feliz.

Para ocorrer esta mudança é necessário que o líder reflita sobre suas ações, perceba a importância do seu papel no grupo e como seu comportamento poderá repercutir de maneira positiva ou negativa no seu espaço de trabalho.

As empresas deste século perceberam que não bastam resultados objetivos, mas é importante que os envolvidos no processo produtivo tenham qualidade de vida também. Tantos, colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros, querem ser bem tratados. E as mulheres são boas nisto e tem mais sensibilidade para as necessidades do momento e por este motivo, destacam-se cada vez mais no mundo corporativo. Sem dúvidas elas vêm conquistando cada vez mais comando e liderança.

Em função desta realidade, a pesquisa justifica-se pela importância do tema, já que a participação da mulher no mercado de trabalho tem aumentado significativamente nos últimos anos.

7 METODOLOGIA

A pesquisa de campo quantitativa-descritiva mostrará o perfil existente de liderança das gestoras nas organizações, terá como pesquisados as próprias gestoras e seus subordinados com objetivo de verificar as percepções de cada um; sendo utilizada como estudo a discrição amostra da população, dentro de 10 empresas situadas na região metropolitana do estado. A pesquisa se realizará através de dois questionários com perguntas fechadas e questões sobre liderança, conforme no anexo.

8 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Esta etapa do projeto tem a finalidade de dar embasamento teórico à pesquisa.

8.1 CONCEITOS DE LIDERANÇA

A liderança tem sido definida por muitos autores como um processo social e complexo.

Para Robbins (2002) a liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. Os líderes são aqueles que mostram o caminho, influenciam, induzem, orientam em termos de direção, curso, ação, opinião, ou seja, influenciam pessoas e ou grupos para que atinjam os resultados esperados.

Da mesma forma Chiavenato (2001, p. 157) afirma que “Liderança é uma influência interpessoal; uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra, de algum modo intencional [...]”.

Para Bennis (1996) a liderança é como a beleza; difícil de definir, mas fácil de reconhecer.

Refletindo sobre a idéia escrita por Bennis acima, Caravantes (2005) concluem que o estudo de liderança tem mais de um século e que os livros e publicações chegam aos milhares, portanto não existe consenso sobre o assunto.

Levando-se em conta que o termo liderança é utilizado livremente na literatura científica como na linguagem comum, torna-se necessário apresentar algumas definições básicas sobre o assunto.

Fiorelli (2004, p.71) define a liderança como sendo "a capacidade de exercer influência sobre as pessoas." Para ele existe um forte componente emocional no exercício da liderança e a mesma instala-se pela emoção. Ele afirma ainda que líderes sejam pessoas significativas para os liderados. É preciso distinguir liderança de líder, muito embora esses dois conceitos geralmente sejam confundidos.

A liderança é diferente da autoridade formal, que dá o direito de tomar decisões e de fazer obedecer. Isso é visível em várias situações, seja na família, na escola, no esporte, na política, no meio empresarial, e também na esfera das organizações religiosas.

Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência.

Lacombe (1999) afirma que a liderança é um tema importante para os gestores, devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização, acreditando que são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização.

De fato, liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.

Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe, mas principalmente as do líder. Os líderes influenciam os empregados a realizar sacrifícios pessoais pelo bem da empresa e por este motivo, muitos acreditam que os líderes têm uma obrigação especial de considerar a éticas de suas decisões.

Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um organismo vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. (LACOMBE, 1999, p 55)

Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três implicações importantes nesta definição, segundo Freeman e Stones (1982):

• O envolvimento das pessoas-subordinadas ou seguidores com disposição de aceitar as ordens do líder, a definição do status do líder visando tornar possível o processo de liderança;

• A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre líderes e os membros do grupo. Os membros do grupo não são desprovidos de poder; podem moldar e moldam de vários modos às atividades grupais, mesmo assim, o líder geralmente tem mais poder;

• Capacidade de usar as diferentes formas de poder para influenciar de vários modos o comportamento dos seguidores.

O líder além de ser capaz de influenciar é dotado de habilidades de comunicação, empatia e senso de justiça. Só porque alguém esta no comando não quer dizer que as pessoas irão ouvi-lo ou fazerem o que esse alguém diz. Um líder deve servir de exemplo e acima de tudo ser ético.

8.2 TEORIAS DE LIDERANÇA

O estudo sobre liderança foi ganhando muitas abordagens na evolução teórica buscando chegar à criação do modelo multidimensional de liderança. Para facilitar o entendimento do assunto, essas abordagens serão apresentadas sob a estrutura de tópicos, dentro de uma perspectiva didática e cronológica fornecendo alguns critérios a respeito do que torna alguém um líder eficaz.

8.2.1 Abordagem clássica da liderança

As principais teóricas clássicas da liderança são:

• Teoria dos Traços - esta abordagem é a mais antiga de liderança e foi a dominante por várias décadas. Ela focaliza os líderes individualmente e tenta determinar as características pessoais partilhadas por grandes líderes. A abordagem de traços pressupõe a existência de características de personalidade que determina se uma pessoa será ou não líder. Dentro desta perspectiva, se considera que as pessoas já nascem com traços de personalidade que as torna capazes de exerce liderança e que não há a possibilidade de se formar um líder pelo processo de crescimento e aprendizagem se a pessoa já não tiver nascido com traços característicos da personalidade de líderes. Já para Robbins (2005) há muito tempo, a mídia tem seguidores das teorias do traço de liderança, que diferenciam os líderes dos não - líderes com base nas qualidades e características pessoais. Cita exemplos como: Margaret Thatcher, Nelson Mandela, Richard Branson entre outros, como líderes e os descreve usando termos como carismáticos, entusiastas e corajosos. De acordo com Certo (2003, p.328): “A abordagem de traços à liderança se baseia nas primeiras pesquisas de liderança, que pareciam supor que um bom líder já nasce feito [...]”. Autoconfiança, integridade, honestidade, desejo de poder, entre outros, são exemplos de traços que ampliam a probabilidade de sucesso como líder. Essa teoria tem sido refutada por diversos autores, que demonstram que a liderança pode ser desenvolvida através de influências do meio ambiente, como também através de capacitação;

• Teoria dos Estilos de Liderança - os estilos de liderança referem-se ao padrão típico do comportamento que um líder utiliza para conseguir influenciar seus liderados a desenvolver suas tarefas com finalidade de atingir as metas estabelecidas. Os estudos sobre os estilos de liderança enfatizam como líder atua, os comportamentos dos que produzem melhores resultados, relacionados ao desempenho e a satisfação dos liderados;

• Teorias dos Enfoques Situacionais ou Contingenciais - a teoria situacional de Hersey & Blanchard demonstra que a eficácia da liderança dependerá da prontidão de seus liderados. Já a abordagem contingencial focaliza a eficácia do líder como dependente primordialmente de fatos situacionais, que para Certo (2003, p.328-329): [...] baseiam-se no conceito de flexibilidade do líder – a idéia de que os líderes de sucesso devem mudar seu estilo de liderança à medida que se depara com situações diferentes [...].

8.2.2 Teorias emergentes da liderança

Após abordagem clássica, surgem outros estudos da liderança que focará a importância do autoconhecimento e do auto-desenvolvimento para que o líder esteja preparado para lidar com as exigências das pessoas e das organizações. Desta forma, destaca-se a liderança carismática, visionária e a liderança transformacional.

• Liderança Carismática - “teoria sobre liderança que enfatiza o simbolismo, o apelo e o extraordinário compromisso por parte dos liderados.” (ROBBINS, 2002, p.317). As características encontradas no líder carismático são: visão, forte convicção, comportamento fora do habitual, agente de mudança, sensibilidade ao ambiente e às necessidades dos liderados. O líder carismático declara para seus liderados uma visão atraente para proporcionar um censo de comunidade, ligando o presente com a expectativa de um futuro promissor para a organização e seus liderados, comunicando altas expectativas e demonstrando confiança de que os liderados conseguirão realizá-las, o que leva à elevação da auto-estima e da autoconfiança. Líderes com esse perfil têm facilidade para atrair seguidores, porque as pessoas confiam neles e os segue independentemente de suas razões. Além disso, são pessoas com enorme paixão pelo que fazem e isto contagia os membros da equipe a sua volta, conseguindo mobilizar uma grande quantidade de pessoas para o alcance dos objetivos da organização;

• A liderança visionária - é a capacidade de criar e articular uma visão do futuro realista, atrativa e acreditável, tendo como ponto de partida a situação presente e a busca de melhoria. O líder visionário ajuda nas organizações e os membros da equipe a realizarem mudanças positivas na forma como executam suas tarefas. As ações dos líderes visionários em relação às metas geralmente se opõem às dos líderes gerenciais. Líderes visionários são relativamente pró-ativos, moldando idéias ao invés de se oporem a elas. Eles criam imagens e suscitam expectativas, definindo desejos específicos e objetivos, influenciando as pessoas a acreditarem que é possível, desejável e necessário;

• Liderança Transformacional - na liderança transformacional o foco está no processo de desenvolvimento dos liderados. Os líderes preocupam com as necessidades de desenvolvimento de cada liderado, ajudando-os a analisar velhos problemas a partir de novas perspectivas, e até esforços extras para alcançar a meta. Na visão de Certo (2003, p. 331):

A liderança transformacional é aquela que inspira o sucesso organizacional, afetando profundamente as crenças dos seguidores sobre o que deve ser uma organização, bem como seus valores, como justiça e integridade. Este estilo de liderança cria uma nova noção de dever dentro da organização, incentiva novas formas de conduzir problemas e promove a aprendizagem para todos os membros da organização.

8.2.3 Teorias contemporâneas de liderança

As principais teorias contemporâneas da liderança são:

• Inteligência Emocional e Liderança - a inteligência emocional refere-se a uma gama de habilidades, capacidades e competências não cognitivas de um líder par trabalhar com pressões e exigências do ambiente organizacional. Os líderes precisam de inteligência básica e conhecimentos relevantes para o trabalho. Autoconsciência, autogerenciamento, automotivação, empatia e são componentes da inteligência emocional;

• Liderança de Equipe - Os líderes de equipe são elementos de ligação com os componentes externos, são solucionadores de problemas, são administradores de conflitos; os líderes de equipes são como treinadores. Praticamente a maneira mais útil de se pensar a respeito de qualidade e características que se exigem de um bom líder está relacionada às principais responsabilidades que ele possui. Embora se deva identificar, para cada responsabilidade, uma característica de personalidade que beneficia alguns de modo particularmente bom para assumirem tal responsabilidade, isso implica que determinados tipos de personalidades fazem com que pessoas, inevitavelmente, venham a ser bom líderes e outras líderes ruins. Apesar de ser difícil ou impossível modificar a personalidade, não é impossível mudar o comportamento;

• Liderança de Coaching/metoring - O termo coaching tem origem no esporte; o técnico treina os atletas com o objetivo de fazê-los campeões. Nos últimos anos esse termo vem sendo usado nas organizações, como um profissional que se compromete a dar apoio a um indivíduo para que ele melhore o seu desempenho profissional e pessoal. Em relação ao mentoring, Araujo (2004, p.71) descreve: “O mentoring seria semelhante ao coaching, mas vai além. Além de orientar, praticar junto, ensinar, o mentor tem a função de preparar as pessoas para novos e extraordinários saltos qualitativos [...]’’. É uma forma de aperfeiçoar talentos, cuidando com profundidade do crescimento pessoal e profissional, indo além do ensinamento específico de atribuições requeridas para uma determinada função.

8.3 FATORES DE LIDERANÇA

Chiavenato (1999) defende a existência de três fatores de liderança, ou seja, fatores que influenciam na capacidade de liderar pessoas:

• Posição Hierárquica - decorrente da autoridade em relação aos subordinados. Quanto mais alta a posição hierárquica, maior a força de liderança oferecida pela estrutura organizacional ou administrador;

• Competência Profissional - é o resultante dos conhecimentos gerais (cultura geral) e específicos (cultura-técnica) que o administrador possui. Quanto maior a competência profissional maior a força de liderança que o próprio administrador possui;

• Personalidade - decorrente das qualidades pessoais dia administrador, como seu comportamento, caráter, relacionamento humano, inteligência, compreensão etc.

A personalidade constitui uma base importante para a liderança. Se não houver a habilidade no tratamento com as pessoas, de nada valem a posição hierárquica e a competência profissional do administrador.

Chiavenato (1999) e outros autores concordam que liderar é influenciar o comportamento das pessoas, podemos dizer que quanto maior é a presença dos três fatores de um líder, tanto maior é a possibilidade do exercício da influência sobre seus subordinados.

8.4 ESTILOS DE LIDERANÇA

Existem vários estilos de liderança e cada um deles tem seus pontos positivos e negativos, mas a personalidade de quem dirige interfere e muito na maneira de liderar. Os principais estilos de liderança são:

• Líder democrático - nesse estilo todo o grupo pode e deve contribuir com sugestões. A responsabilidade do líder é dirigir as opiniões para que na prática atinjam os objetivos esperados. O grupo passa a entender que atingir os objetivos é responsabilidade de todos;

• Líder autocrático - caracteriza-se pela confiança na autoridade e pressupõe que os outros nada farão se não lhes for ordenado. Geralmente não se importa com o que os liderados pensam além de desestimular inovações; julgando-se indispensável, mostrando que apenas a sua maneira de fazer as coisas é a correta. Centralização é sua maior característica. Neste estilo reações coléricas, de irritação e incompreensão com erros alheios. Infunde certo temor nos liderados; suas decisões são tomadas com rapidez, o que é muito positivo;

• Líder liberal - seu principal trabalho é a manutenção do que já foi conseguido. Não dá ordens, não traça objetivo, não orienta os liderados, apenas deixas as coisas correrem. É comum encontrarmos liderados inconformados com essa atitude. Esse estilo geralmente é exercido por pessoas que ausentam com freqüência do grupo. Não querem ter o trabalho de organizar, planejar e fiscalizar. Em muitos casos, foram eleitos porque ninguém queria o cargo ou então porque queriam apenas o título de líder, não tendo a garra e a vontade de liderar; é também conhecido como estilo da não intervenção, ou seja, o gerente lidera através da sua participação mínima e dá aos liderados total liberdade para tomar decisões e solucionar problemas;

• Líder servidor - Lacerda (2005) relata que o maior propósito dessa liderança é ajudar a sua equipe a se desenvolver, é estar mais preocupado em servir os seus liderados, do que apenas dar ordens. É aquele que percebe que o seu sucesso depende diretamente de sua equipe. Pensando e agindo assim, recebe mais retornos que os outros tipos de liderança. Trata-se de um líder espiritualizado, que ajuda em vez de ser servido e acima de tudo é ético.

Os estilos de liderança variam de acordo com a quantidade de liderados sob a gerência de um líder, quanto mais funcionários estiverem sob a administração do líder, maior é a tendência em ser autocrático em determinadas situações apresentadas, pois uma grande quantidade de funcionários sem uma diretriz ou orientação precisa de um líder, tende a se distanciar da tarefa ou da meta a ser buscada pela organização. Quanto menor a quantidade de liderados maior é a tendência do líder exercer o estilo democrático ou liberal, e para que isto ocorra, os liderados devem ser capazes de executar a tarefa com eficiência, estarem comprometidos com a missão e a meta a ser atingida pela empresa.

8.5 COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA

Parry (1996, p.49) define competência como: “um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém e que pode ser medido contra padrões preestabelecidos, podendo ser melhorado por meio de treinamentos de desenvolvimentos”.

Resende (2000) sugere que exige vários tipos de competências e as classifica em nove categorias:

• Competências Técnicas - de domínio apenas de especialistas em determinado assunto ou trabalho;

• Competência Intelectual - relacionados a aptidões mentais;

• Competências cognitivas - uma mistura de capacidade intelectual com domínio de conhecimento;

• Competências relacionais - capacidade de se relacionar e interagir;

• Competências sociais e políticas - capacidade de se relacionar e participar de acontecimentos sociais;

• Competências didático-pedagógicas - são as competências e meios de organizações de trabalhos e atividades;

• Competência metodológica – capacidade de aplicar técnicas e meios de organização de trabalhos e atividades;

• Competências de liderança - capacidade de influenciar e conduzir pessoas a diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social;

• Competência empresariais ou organizacionais - são as competências aplicadas a diferentes objetivos e formas de organização e gestão empresarial.

O líder do século XXI é aquele que é aceito pelo grupo a que pertence, consegue direcionar, conduzir, ter a percepção de compartilhar a liderança dentro do grupo e guiá-lo a apresentar resultados favoráveis à instituição da qual faze parte, mas para isto, é necessário que o líder tenha a competência de liderança necessária para exercer a tão difícil tarefa de liderar.

8.6 LIDERANÇA FEMININA

Ao longo do tempo ocorreram algumas mudanças que acabaram por influenciar o ambiente organizacional, dentre elas, a globalização, inovações tecnológicas, mudanças nas exigências dos clientes e os novos e sofisticados modelos de gestão. Estas profundas mudanças fizeram com que as organizações revisassem sua postura quanto à visão e ação estratégica e hoje, as organizações já abrem espaço para a presença feminina em postos de liderança.

Atualmente, a sociedade já reconhece as competências específicas desenvolvidas e introduzidas pelas mulheres no meio corporativo e empresarial, como a percepção mais aguçada em relação a questões como o cuidado com as pessoas, a qualidade de vida, a humanização do ambiente de trabalho, dentre outros, que são questões notadamente presentes no universo feminino.

A consequência imediata deste processo é a influência das mulheres no meio social e organizacional, resultando na necessidade da mulher exercer pápeis de liderança cada vez mais destacados.

As tendências dos novos modelos organizacionais são justamente inclinados ao apelo feminino e influenciadas pelo desempenho, pela visão e pelo “sexto sentido” feminino, o que ressalta a importância de treinar e inspirar pessoas com um novo propósito de liderança, reafirmando valores das mulheres.(ABURDENE; NAISBITT,1993)

Aburdene e Naisbitt demonstram ainda que o desafio básico de liderança na era do conhecimento é desenvolver a capacidade do auto-gerenciamento como fator imprescindível de sucesso e equilíbrio pessoal. Tal tarefa exige atuações díspares e complementares: o papel do professor, de agente facilitador do processo e de mentor. A reunião dessas qualificações é muito mais observada no perfil feminino de liderança e trabalho. A lealdade (valor feminino) passa a ter tanta importância quanto ao sucesso pessoal (valor masculino).

Segundo Aburdene (1993, p.118) “Os consultores tentaram ensinar aos gerentes do sexo masculino a desistir da atitude de comando e controle. Para as mulheres foi diferente; isso surgiu naturalmente”.

Percebe-se, assim, a correlação entre o maior grau de importância do conhecimento na esfera econômica da vida moderna e o papel da mulher nas organizações.

Os autores Adurdene e Naisbitt (1993) dão ênfase ao perfil do novo executivo nas organizações como sendo alguém que está sempre orientado para o auto-desenvolvimento e que valoriza a independência e o equilíbrio na busca de qualidade de vida. Tal perfil é claramente feminino, uma vez que a prioridade para as mulheres é geralmente o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Elas priorizam conjuntamente carreira e família, ao passo que os homens são mais voltados para o cumprimento de tarefas e para a busca do sucesso. No entanto, mesmo como um todo, e nas organizações em paticular, os autores apontam a menor remuneração da mulher em relação à dos homens, no exercício do mesmo cargo e função.

8.6.1 Habilidades da liderança feminina

Segundo Kets de Vries (1997), as habilidades das mulheres começam muito cedo. A mulher vai analisando o comportamento de sua mãe, e começa a adquirir conceitos sobre a vida, modo de agir, pensar, e conseqüentemente desenvolve muito mais cedo um talento maior de relacionamento. Com o desenvolvimento interpessoal na infância, a sensibilidade, a empatia, o compartilhamento e a vontade de ajudar fazem com que a mulher assuma um papel central no mundo interior.

8.6.2 Aspectos e competência da mulher na organização

Pode-se observar que as mudanças causadas pela maior participação feminina vão além das questões relacionadas à liderança.

Acredita-se que as novas regras do mundo dos negócios buscam as habilidades mais competitivas no mercado de trabalho e isto faz com que as mulheres estejam à frente para melhor representar essas organizações.

A seguir, apresenta-se o Quadro com as principais características de liderança feminina e sua comparação com a Gerência Tradicional:

Aburdene e Naisbitt (1993) acrescentam ainda, que as mulheres líderes:

• Estimulam a participação;

• Dividem o poder e a informação;

• Aumentam a auto-estima das outras pessoas; e

• Fazem com que os outros fiquem estimulados com o trabalho.

9 CRONOGRAMA

ANO 2011

Etapa/mês Jan. Fev. Março Abril Maio

Envio do Questionário

Coleta de dados

Tabulação

Análise de dados

Conclusão

Entrega do relatório final

10 RECURSOS

Para a execução da pesquisa, serão necessários materiais de escritório, internet, computador, livros, artigos e periódicos sobre a temática abordada.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABURDENE, Patrícia e NAISBITT, John. Megatendência para Mulheres. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1993

ARAUJO, Luis César G. de. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004

BENNIS, W. A Formação do líder. São Paulo. Atlas: 1996

CARAVANTES, Geraldo; MOTTA, Paulo Roberto. Planejamento organizacional. São Paulo: PDRH, 2005

CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração Geral. 2.ed. São Paulo: ABDR, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.

FIORELLI, J.O. Psicologia para Administradores. São Paulo: Atlas, 2004.

FREEMAN, R. Edward; STONER, Jaimes A. F. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: Afiliada, 1982.

KETS de VRIES, Manfred. FR. Liderança na empresa: como o comportamento de líderes afeta a cultura interna. São Paulo: Atlas, 1997

LACERDA, Daniela. O Líder Espiritualizado. Você S.A. São Paulo, n 82, p.22-30, Abr 2005.

LACOMBE, Francisco. Administração: princípios e tendências. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2003. p 542.

PARRY, Scott B. The quest for Competences. Training, 1996

RESENDE, Enio. O livro das competências - Desenvolvimento das Competências: a melhor auto-ajuda para pessoas, organizações e sociedade. Rio de janeiro: Qualitymark, 2000

ROBBINS, Stephen P. A Verdade Sobre Gerenciar Pessoas. São Paulo: Pearson Education, 2002.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

ANEXOS

ANEXO A

MODELO DE QUESTIONÁRIO PARA A GESTORA

1 – Cargo

( ) Diretora ( ) Gerente ( )Supervisora( ) Encarregada ( ) Líder de equipe

2 – Faixa Etária

( ) de 18 a 26 anos ( ) de 27 a 35 anos ( ) de 36 a 43 anos ( ) acima de 44 anos

3 – Tempo de Serviço na Empresa

( ) menos de 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 15 anos ( ) acima de 16 anos

4 – Tempo de Serviço no Cargo

( ) menos de 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 15 anos ( ) acima de 16 anos

5 – É reconhecida pelo trabalho que executa?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Freqüentemente ( ) Sempre

6 – Vê a comunicação como um instrumento importante?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Freqüentemente ( ) Sempre

7 – Coloca em prática (utiliza) sugestões feitas pelo grupo?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Freqüentemente ( ) Sempre

9 – Exerce seu poder como líder?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Freqüentemente ( ) Sempre

10 - Pede opinião as pessoas na resolução de problemas?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Freqüentemente ( ) Sempre

11 – É sensível as necessidades do grupo?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Freqüentemente ( ) Sempre

12 – Dá liberdade ao grupo para conduzir as decisões?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Freqüentemente ( ) Sempre

13 – Desconsidera os sentimentos e as insatisfações das pessoas?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Freqüentemente ( ) Sempre

14 – Cria e planeja suas ações com o grupo?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Freqüentemente ( ) Sempre

15 – Recusa-se “abrir mão” de decisões anteriormente tomadas?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Freqüentemente ( ) Sempre

16 – Chama a atenção das pessoas individualmente, quando necessário?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Freqüentemente ( ) Sempre

17 – Elogia e motiva o grupo a crescer?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Freqüentemente ( ) Sempre

18 – Incentiva (dá força) às pessoas, mesmo quando este comete erros?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Freqüentemente ( ) Sempre

19- Numa situação de conflito no grupo, você consegue contornar a situação?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Frequentemente ( ) Sempre

20- Como gestora, você consegue minimizar conflitos interpessoais?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Frequentemente ( ) Sempre

21- Na sua opinião, em se tratando de conflitos interpessoais, a gestão feminina exerce alguma influência diferente da gestão tradicional, masculina?

( ) Nunca ( ) Ocasionalmente ( ) Frequentemente ( ) Sempre

ANEXO B

MODELO DE QUESTIONÁRIO PARA OS FUNCIONÁRIOS

1 – Como você vê sua líder-gestora?

( ) dominadora ( ) liberal ( ) facilitadora ( ) tarefeira ( ) participativa

2 - Na atividade de trabalho diário da líder-gestora, o que você vê como maior preocupação?

( ) o controle ( ) a organização ( ) as relações interpessoais

( ) o desenvolvimento das tarefas ( ) liberdade de ação dos liderados

3 – Quando estão em reunião com todo o grupo o trabalho é realizado com sucesso, ou seja, os objetivos propostos no planejamento da instituição são alcançados?

( ) sempre ( ) freqüentemente ( ) às vezes ( ) raramente ( ) nunca

4 – O desenvolvimento do trabalho da líder-gestora é acentuado na tarefa?

( ) sempre ( ) freqüentemente ( ) às vezes ( ) raramente ( ) nunca

5 – A líder-gestora compartilha responsabilidades (descentraliza) nas ações e nas decisões na instituição?

( ) sempre ( ) freqüentemente ( ) às vezes ( ) raramente ( ) nunca

6 – Vocês vêem um clima de satisfação e integração grupal quando a líder-gestora faz sugestões e encaminhamentos?

( ) sempre ( ) freqüentemente ( ) às vezes ( ) raramente ( ) nunca

7 – Vocês percebem a líder-gestora como objetiva e prática em suas críticas e elogios?

( ) sempre ( ) freqüentemente ( ) às vezes ( ) raramente ( ) nunca

8 – Sua líder-gestora permite total liberdade para tomada de decisões individuais ou grupais, participando apenas quando solicitada pelo grupo?

( ) sempre ( ) freqüentemente ( ) às vezes ( ) raramente ( ) nunca

9 – Numa situação de conflito no grupo, sua gestora contorna a situação, minimizando os ânimos:

( ) sempre ( ) freqüentemente ( ) às vezes ( ) raramente ( ) nunca

10- Na sua opinião, em se tratando de conflitos interpessoais, a gestão feminina exerce alguma influência diferente da gestão tradicional, masculina?

) sempre ( ) freqüentemente ( ) às vezes ( )