Trabalho Completo Motivação: Uma Ferramenta Para O Sucesso Das Organizações

Motivação: Uma Ferramenta Para O Sucesso Das Organizações

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Categoria: Outras

Enviado por: Jeferson 22 dezembro 2011

Palavras: 10815 | Páginas: 44

...

ar a importância da motivação como fator de desempenho na realização das tarefas na organização, evidenciando, fatores que propiciem um ambiente organizacional de boa qualidade. É oportuno considerar a importância da Contabilidade em meio a esse processo, uma vez que sua função não se reporta apenas em zelar pelo patrimônio material, mas, sobretudo o patrimônio humano. A metodologia utilizada será a pesquisa bibliográfica com natureza de resumo do assunto, baseada na obra literária de importantes nomes como Chiavenato, Robbins, Maximianno, Bergamini, dentre outros, visando estruturar o conhecimento científico através de artigos especializados sobre o tema abordado pelos autores. No decorrer do seu desenvolvimento mostrar-se-á a Evolução das Teorias Motivacionais, o Comportamento Humano, a Conceituação de Motivação e, por conseguinte a Importância da Motivação Dentro das Organizações.

ABSTRACT

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................... 09

1. EVOLUÇÃO DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS .............................. 11

1.1 As Primeiras Teorias da Motivação ..................................................... 11

1.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow ........ 12

1.1.2 A Teoria X e Teoria Y, de Douglas McGregor ................................ 14

1.1.3 Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg ............................... 15

2. O COMPORTAMENTO HUMANO ......................................................... 18

2.1 Tipos de motivação ............................................................................... 22

2.1.1 Motivação intrínseca ......................................................................... 22

2.1.2 Motivação extrínseca ........................................................................ 23

3. MOTIVAÇÃO ............................................................................................... 25

3.1. O Papel da Liderança na Motivação ...................................................... 26

4 - COMO AS ORGANIZAÇÕES MOTIVAM ............................................ 28

4.1 A cultura e o clima organizacional ......................................................... 30

4.2 Comodismo e Rejeição ........................................................................... 31

4.3 A Motivação e o Comprometimento com a Organização ...................... 32

CONCLUSÃO .................................................................................................... 36

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 38

INTRODUÇÃO

As pessoas são completamente diferentes entre si quando o assunto é motivação; as necessidades humanas que motivam o comportamento humano produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.

No mercado de trabalho, nem sempre um profissional consegue atuar exatamente na área que deseja, seja pelo número de vagas disponíveis no mercado, seja porque o perfil da pessoa não combina com as requisitadas pelas empresas, ou, ainda, porque sua área de formação é bem diferente daquela em que a pessoa realmente gostaria de atuar. Embora essas barreiras possam frustrar o profissional, nem sempre são essas mesmas barreiras que ocasionam a falta de motivação.

Podem-se descobrir os sonhos de uma pessoa, conversando de forma aberta, reservada e perguntar sobre : suas perspectivas profissionais; o que gosta de fazer; como gosta de agir e que projeto gostaria de realizar.

Atualmente, muitas empresas se preocupam com o nível de motivação de seus empregados, não simplesmente pelo fato de que desejam sua felicidade, mas também, pelo que isto representa em termos de resultados financeiros para a própria empresa. Para se compreender o comportamento humano, é fundamental associá-lo aos aspectos de sua motivação.

A motivação nas empresas tem sido alvo de diversos estudos. O que leva realmente as pessoas a estarem motivadas e mais produtivas? A grande parte dos gestores tenta encontrar resposta para esta questão. Só depois de se conhecerem as fontes de motivação dos trabalhadores é que se podem esperar ganhos adicionais, efetuando, ao mesmo tempo, uma eficaz gestão de recursos humanos.

De acordo com Bergamini (1997, p.45), durante muito tempo, pensou-se que os objetivos motivacionais fossem genéricos, como mostram alguns de seus principais estudiosos: Maslow, McGregor e Herzberg. Ora acreditava-se que as pessoas buscavam sequencialmente determinados objetivos, em outro momento descobria-se que não são propriamente perseguidos, mas são condições que asseguram a insatisfação das pessoas num grau de desconforto mínimo e que outros são realmente perseguidos e quando encontrados de fato trazem muita satisfação ao indivíduo.

Considerando que o ser humano é formado por características de personalidade únicas e complexas, o seu comportamento tanto no trabalho quanto em qualquer lugar, muitas vezes é influenciado por fatores considerados motivacionais. Portanto o objetivo deste trabalho tende evidenciar a relevância da motivação como fator de desempenho na realização das tarefas na organização, através de pesquisa bibliográfica com natureza de resumo do assunto, visando estruturar o conhecimento científico baseados nos artigos especializados sobre o tema abordado.

1. EVOLUÇÃO DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS

A Escola das Relações Humanas chamou a atenção para o fato de que empregados desmotivados têm seu rendimento diminuído. Um dos principais desafios para os teóricos da Administração tem sido o de fazer com que os empregados se sintam motivados com suas tarefas. Para tanto, buscam nas teorias motivacionais o conhecimento que necessitam para aplicar às organizações.

As teorias da motivação tratam das forças propulsoras do indivíduo para o trabalho e estão normalmente associadas à produtividade e ao desempenho, despertando o interesse dos gestores.

Desta forma, o crescimento dos estudos da motivação para o trabalho se dá pela possibilidade de atender ao sonho dos dirigentes de criar um motor propulsor, um combustível que mantenha o homem trabalhando, conforme as expectativas da organização. Na realidade, os indivíduos se tornam um meio para a busca dos fins definidos pela organização, devido ao uso de padrões organizacionais de motivação.

O desempenho das empresas está atrelado à performance de seus profissionais. Comprometimento e motivação são qualidades necessárias aos funcionários que fazem parte de empresas que desejam perpetuar e se destacar no mercado competitivo.

Com o objetivo de melhor interpretar a relação existente entre motivação humana e organizações, foram desenvolvidas várias teorias, as quais serão citadas as mais utilizadas pelos teóricos da Administração.

1.1 As Primeiras Teorias da Motivação

Segundo Robbins (1998, p.334) os anos 50 foram uma época de grande desenvolvimento para os conceitos de motivação. Três teorias especificas foram formuladas nesse período e, apesar de terem sido fortemente atacadas e agora serem consideradas apenas questionáveis, são ainda as explicações mais conhecidas para a motivação dos empregados. Estas três teorias são:

1.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow

Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em cinco níveis. Dentre elas compreendem: as necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança, as necessidades sociais, as necessidades de estima e auto realização, logo estão arranjadas em uma pirâmide hierárquica de importância e de influencia sob o comportamento humano.

Segundo Maslow (apud Maximiano, 2000, p.350), existe uma hierarquia de cinco necessidades para todos os seres humanos, quais sejam:

1- Necessidades fisiológicas: comida, bebida, abrigo, satisfação sexual e outras necessidades físicas.

2- Necessidades de segurança: segurança e proteção contra danos físicos e emocionais, assim como a certeza de que as necessidades físicas irão continuar sendo atendidas.

3- Necessidades sociais: afeto, aceitação e amizade.

4- Necessidades de estima: fatores internos de estima, tais como amor-próprio, autonomia e

realização; e fatores externos tais como status, reconhecimento e atenção.

5- Necessidades de auto-realização: crescimento, aproveitamento do próprio potencial; o

estímulo para se tornar aquilo que se pode.

A teoria da motivação humana de Maslow é a essência de uma hierarquia das necessidades humanas, constituída pelas Necessidades Fisiológicas, Psicológicas e Sociais, conforme demonstrado na Figura 1.

Assim, pode-se dizer que sua teoria considera o ser humano na sua totalidade, dando ênfase à integração dinâmica dos três aspectos acima citados.

Para Maslow (apud Robbins, 1998):

O ser humano é eternamente insatisfeito e possuidor de uma série de necessidades, que se relacionam entre si por uma escala hierárquica na qual uma necessidade deve estar razoavelmente satisfeita, antes que outra se manifeste como prioritária. Nesta hierarquia, o indivíduo procura satisfazer suas necessidades fisiológicas, fundamentais à existência, e necessidades de segurança antes de procurar satisfazer as necessidades sociais, a necessidade de estima e auto-realização.

Em seu pensamento auto-realizar é a intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz de ser; inclui crescimento, auto desenvolvimento e alcance do próprio potencial. É fazer de cada escolha uma opção de crescimento, escolha esta que depende de o indivíduo estar sintonizado com sua própria natureza.

Sua Teoria representa a busca constante do alcance de cada uma das necessidades do indivíduo, sendo necessário para empresa, descobrir em qual nível de necessidade encontram-se seus empregados, para, desta forma conseguir a satisfação dos mesmos, simultaneamente ao alcance de metas e objetivos das organizações.

Por conseguinte, propôs a partir de suas observações junto a clientes de consultório, a existência de uma hierarquia de motivos, a saber: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de auto-estima e necessidades de realização pessoal. Ele entendia que a satisfação de um nível de motivos faz com que o indivíduo passe a considerar motivadores os fatores de um nível superior. Sua contribuição maior reside na ampliação da discussão acerca da motivação, com um referencial teórico que inclui aspectos do mundo interno e da subjetividade, mas não se configurou como um modelo capaz de gerar tecnologias de atuação ou intervenção, apenas exigindo uma amplitude maior nas políticas e programas de pessoal.

Ainda em sua teoria, as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, numa pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realização).

Para tanto as necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A necessidade de auto realização são as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

Neces-

sidades de

Auto-realização

Necessidades de

estima

Necessidades

Sociais

Necessidades

de segurança

Necessidades

Fisiológicas

Figura 1 - A Hierarquia das necessidades Segundo Maslow

1.1.2 A Teoria X e Teoria Y, de Douglas McGregor

O autor dessa teoria foi Douglas Mc Gregor, que após verificar a forma pela quais os gestores lidavam com seus subordinados, constatou que os mesmos tendem a desenvolver um conjunto de assunções, crenças ou idéias sobre os empregados que podem ser basicamente ser divididas em dois grupos, pelos quais constituem assim duas visões diferentes, positivas e negativas.

Douglas McGregor (apud Robbins, 1998, p.153) propôs duas opiniões distintas sobre a natureza dos seres humanos; Teoria X que considera os empregados sob a óptica negativa e a Teoria Y que considera os empregados sob a óptica positiva. Na realidade o tratamento que os gerentes destinam aos seus empregados dependem da forma como os superiores rotulam seus subordinados.

McGregor (op. cit., 153) lista as quatro premissas negativas da Teoria X:

 Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que possível, tentarão evitar o trabalho.

 Como eles não gostam de trabalhar, eles precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas.

 Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.

 A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os outros fatores associados com trabalho e mostrará pouca ambição.

Em contraste com essas visões negativas, McGregor lista as quatro premissas positivas, sob a Teoria Y:

 Os funcionários podem ver o trabalho como descanso e lazer.

 Homens e mulheres exercerão a auto-orientação e auto controles e estiverem comprometidos com os objetivos.

 A pessoa comum pode aprender a aceitar, e até mesmo buscar responsabilidades.

 A habilidade de tomar boas decisões está amplamente dispersa por toda a população e não é necessariamente condição exclusiva dos gerentes.

A forma de o gestor conduzir seus empregados dependerá do conceito formado em relação à sua equipe de trabalho. Se o rótulo basear-se na Teoria X, os subordinados serão conduzidos de forma autoritária.

Muitas vezes as empresas definem sua filosofia em relação ao trabalho adotando a teoria X ou a teoria Y, sendo que estes fatores podem ou não ser determinantes da motivação do seu quadro funcional. Nas empresas que adotam a teoria X, a direção tem uma imagem negativa do quadro funcional; as decisões e as práticas administrativas também são negativas. Entretanto, se a empresa adota a teoria Y a imagem é positiva, o homem é acreditado e avaliado por seu valor, por sua potencialidade, por sua capacidade de progredir e de desenvolver-se; as decisões e as atitudes da direção com relação aos recursos humanos são positivas.

1.1.3 Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg

Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Administração da universidade de Utah - USA) identificou duas classes distintas de fatores considerados importantes para a orientação do comportamento das pessoas no trabalho, a quem os chamou de fatores higiênicos e fatores motivacionais. Segundo a teoria, a atitude de um indivíduo em relação ao seu trabalho é determinante para o sucesso ou o fracasso do mesmo e da empresa na qual trabalha.

Após análises de seus estudos, concluiu que as pessoas que se sentiam bem com seus cargos mostravam uma tendência a atribuir isso a elas mesmas. Por outro lado, quando estavam insatisfeitas, a tendência era citar fatores extrínsecos, como a política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais e condições de trabalho.

Segundo Herzberg (apud Robbins, 1998):

Os fatores que levam a satisfação no trabalho são separados e distintos daqueles que levam a insatisfação. Portanto, os executivos que procuram eliminar os fatores que geram insatisfação, podem conseguir a paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários.

Dessa forma, as condições atreladas ao trabalho, como a qualidade de supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento entre colegas e a segurança no emprego, foram caracterizados por Herzberg como Fatores Higiênicos, que quando atendidas, os empregados não se mostram insatisfeitos.

Quando se trata de motivação dos funcionários, a referida teoria sugere ênfase nos fatores associados ao trabalho em si ou nos resultados diretos dele, como oportunidade de promoção, oportunidade de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização. É através destes requisitos que as pessoas se consideram recompensadas, sendo assim classificados por Herzberg como Fatores Motivacionais.

Os Fatores Motivacionais estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa, estes fatores estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, dependendo das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados e definidos com a preocupação de atender aos princípios de eficiência e economia, eliminando o desafio e a criatividade individual. Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicológico. Os efeitos dos fatores motivacionais sobre as pessoas são profundos e estáveis, quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas, porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes.

As teorias de Herzberg, que distinguiu entre os fatores, aqueles que ele considerava motivadores dos que ele considerava higiênicos, ou seja, aqueles cuja ausência ou desatenção implicava em insatisfação dos trabalhadores, mas cuja presença considerada satisfatória não gerava nas pessoas qualquer satisfação pela realização do trabalho ou vontade de trabalhar. À medida que ele vai distinguindo os fatores, vê-se que os fatores ligados ao ambiente externo, como as condições de trabalho, o salário, a qualidade do relacionamento com os colegas e com a chefia, e a segurança com relação ao emprego seriam fatores higiênicos, enquanto que o sentimento de realização profissional, o reconhecimento dos esforços empregados na consecução de objetivos, a percepção que o empregado tem da importância das atividades que realiza, a associação entre suas ações no trabalho e seu progresso e crescimento no mesmo seriam motivadoras.

2. O COMPORTAMENTO HUMANO

Segundo Kannane (1995, p.49) três suposições são apontadas por Maslow e estão intimamente relacionadas entre si para explicar o comportamento humano :

1. O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma casualidade do comportamento. Tanto a hereditariedade, como o meio ambiente, influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos e externos.

2. O comportamento humano é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo o comportamento humano. O comportamento não é causal nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

3. O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacentes a todo comportamento existe sempre um “impulso”, um “desejo”, uma “necessidade”, uma “tendência”, expressões que servem para designar os “motivos” do comportamento. Se essas três suposições forem corretas, o comportamento humano não será espontâneo nem isento de finalidade: sempre haverá algum objetivo implícito em todo o comportamento. É o que o gráfico a seguir sugere.

A PESSOA

Necessidade

Estímulo (desejo) Meta

(causa) Tensão

Desconforto

Comportamento

Figura 2 – O Modelo Básico de Comportamento

Muito embora o modelo básico de comportamento seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado poderá variar indefinidamente, pois depende da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa, e na mesma pessoa, conforme o tempo), das necessidades e desejos (que também variam conforme a pessoa), da cognição etc., de cada pessoa.

Para melhor explicar o comportamento humano, pode-se lançar mão do ciclo motivacional, isso é, o processo pelo qual as necessidades condicionam o comportamento humano, levando-o a algum estado de resolução. As necessidades ou motivos não são estáticos; ao contrário, são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamentos. Uma necessidade, quando surge, rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga de tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua forma normal de ajustamento ao ambiente.

Esse ciclo pode ser sumarizado da seguinte maneira :

Equilíbrio Estímulo Satisfação Compor-

Interno ou Necessidade Tensão ou tamento

Incentivo ação

Figura 3 - As etapas do ciclo motivacional

Com a repetição do ciclo (reforço) e com a aprendizagem daí decorrente, os comportamentos, as ações, tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação de certas necessidades. Por outro lado, uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento, já que não causa tensão, desconforto ou desequilíbrio. Assim, uma pessoa sem fome não é motivada a procurar comida, naquele momento, para comer.

Uma necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada (transferida para outro objeto). No ciclo motivacional representado na figura 3, há um equilíbrio interno (da pessoa) que é alterado por um estímulo (interno) ou incentivo (externo) que produz uma necessidade; a necessidade provoca um estado de tensão que leva a um comportamento ou ação que chega a uma satisfação daquela necessidade. Satisfeita a necessidade, o organismo humano retorna ao equilíbrio interno anterior. Porém nem sempre a necessidade é satisfeita. Percebe-se que, quase sempre a necessidade não é satisfeita.

No ciclo motivacional, muitas vezes a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira ou um obstáculo para sua liberação. Não encontrada saída normal, a tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença etc.), seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas etc). É o que se chama de frustração. A tensão não é descarregada e permanece no organismo provocando certos sintomas.

Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. A transferência ou compensação ocorre quando a satisfação de uma outra necessidade serve para reduzir ou aplacar a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita. É o que acontece quando o motivo de uma promoção para um cargo superior é contornado por um bom aumento de salário ou por uma nova sala de trabalho.

Equilíbrio Estímulo

Interno ou Necessidade Tensão Barreira

Incentivo

Outro

comporta-

mento

derivativo

Figura 4 - As etapas do ciclo motivacional, com frustração ou compensação.

A satisfação de algumas necessidades é meramente temporal, ou seja, a motivação humana é basicamente cíclica e orientada pelas diferentes necessidades, que se alternam entre si. O comportamento humano é quase um processo de resolução de problemas, de satisfação de necessidades, cujas causas podem ser específicas ou genéricas.

De acordo com Teixeira (1998, p.75), o chamado "ciclo motivacional" inicia-se com um estímulo para a satisfação de uma determinada necessidade que se manifesta, o que gera uma tensão tradutora de um estado de desequilíbrio do organismo. Enquanto essa necessidade não for satisfeita, a tensão não abranda, e o desequilíbrio mantém-se. Uma nova situação de equilíbrio só será atingida quando o indivíduo conseguir por em prática os comportamentos adequados à satisfação dessa necessidade.

Para Lopes (1980, p.94), motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. Tal ciclo é composto de fases que se alternam e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade, o equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for devidamente necessária.

Para Teixeira (1998, p.112), se apesar das ações desenvolvidas pelo indivíduo, a satisfação da necessidade não for satisfeita, naturalmente não se atinge o equilíbrio desejado. O indivíduo atinge então um estado de frustração (por não ter atingido o objetivo satisfazendo sua necessidade) ou então o efeito produzido pode resultar num comportamento compensatório, isto é, a redução da tensão verifica-se por uma compensação que substitua a satisfação (não verificada) daquela necessidade.

De acordo com Bergamini (1997, p.42), a satisfação da necessidade está diretamente proporcional ao estado de equilíbrio, porém quando este ciclo não se completa este conflito pode ser resolvido a partir de três maneiras diferentes:

Satisfação da necessidade: Ocorre quando o ciclo se fecha (mesmo a cabo de algum tempo) plenamente.

Frustração da necessidade: A partir do estado de tensão no organismo, o ciclo é bloqueado impedindo a satisfação e provocando a frustração.

Compensação da necessidade: Quando o ciclo é bloqueado, o impedimento da satisfação é compensado por um desvio em contato para aliviar a tensão.

Na gestão das organizações é conveniente encontrarem-se soluções compensatórias quando as necessidades não forem satisfeitas, pois as frustrações, para além de efeitos negativos no desempenho dos trabalhadores, podem acumular tensões que conduzem a situações de agressividade ou apatia, sempre prejudiciais.

Deve ainda ter-se presente que os estados de equilíbrio são sempre transitórios, uma vez satisfeita a necessidade, outra emerge gerando um novo estado de tensão e desequilíbrio que se mantém até sua satisfação.

As pessoas são diferentes no que se referem às ações motivacionais, onde as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento, os valores sociais também são diferentes, as capacidades para atingir os objetivos são igualmente diferentes. O qual ainda torna-se mais complexo, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo. Apesar de todas essas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Em outras palavras, embora os padrões de comportamento variem, o processo do qual eles resultam é, basicamente, o mesmo para todas as pessoas.

2.1 Tipos de Motivação

A motivação nas empresas tem sido alvo de diversos estudos, na verdade o que leva as pessoas a estarem motivadas e mais produtivas? A grande parte dos gestores tenta encontrar uma reposta para esta questão, onde somente depois de se conhecer as fontes de motivação dos trabalhadores, é que se pode esperar ganhos adicionais efetuando ao mesmo tempo uma eficaz gestão dos recursos humanos.

Segundo Bergamini (1997, p.55) não existe uma classificação para as motivações, e sim várias delas, no entanto destacam-se dois grandes tipos de suma importância para as organizações: a motivação intrínseca e a motivação extrínseca.

2.1.1 Motivação intrínseca

Segundo Bergamini (1997, p.68), é uma força que se encontra no interior de cada pessoa que pode estar ligada a um desejo, esta força é vista como um impulso que leva os seres vivos á ação. Esses impulsos são considerados como representantes de determinadas formas de comportamento, por meio das quais os seres vivos procuram estabelecer o equilíbrio. Onde tal equilíbrio nunca é alcançado, a satisfação nunca é plena, pois é exatamente o desequilíbrio orgânico e psicológico que impulsiona o ser humano a buscar daquilo que seja capaz de saciar as carências vigentes naquele dado momento.

Para Lessa (1999, p.95), quando maior for o estado de carência, maior será a motivação vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinônimo de motivação. O não atendimento destas necessidades ameaça a integridade física e psicológica do indivíduo havendo uma quebra no equilíbrio homeostático do organismo.

Bergamini (1997, p.70), afirma que a satisfação de uma necessidade não paralisa o ser humano, pelo contrário, o próprio fato de satisfazer á uma necessidade faz com que outra venha à tona, disparando assim, uma nova conduta de busca rumo ao objetivo motivacional. Levando em conta este desencadeamento, toda e qualquer generalização sobre tipos de objetivos motivacionais que sejam mais freqüentemente perseguidos pela maioria dos indivíduos, parece ingênua e inadequada. Cada uma das pessoas a quem se pretende oferecer objetivos de satisfação motivacional poderá ser portadora de diferentes estados de carências internas.

Quando se fala de necessidade e consequentemente de motivação, precisa-se examinar as diferenças individuais, para chegar-se a um conhecimento mais realista do que se passa naquele momento com cada um. O objetivo motivacional é, então, percebido a cada momento particular e a direção da busca será determinada por um fator interno e individual.

Verifica-se que a compreensão mais realista daquilo que foi conceituado como motivação, só e conseguida à medida que seja levada em conta a dimensão intrínseca das necessidades humanas.

Nas organizações, nada melhor como por exemplo, observar-se como fica claro comprovar este tipo de motivação, quando o funcionário atua em uma função que lhe permite auto-realização proporcionando desta forma a elevação de sua auto estima. Logo quando isso acontece, a sua eficiência é comprovada e produz resultados dos quais superam a expectativa da empresa.

2.1.2 Motivação extrínseca

Segundo Bergamini (1997, p. 41), vários teóricos se dedicaram ao estudo da motivação extrínseca, porém foram os comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais apurado sobre esse tema, defendendo a teoria de que qualquer comportamento pode ser modificado através das técnicas de condicionamento.

Partindo do pressuposto comportamentalista de que o comportamento humano possa ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente, pode-se entender que a motivação extrínseca seria este estímulo interno, positivo que busca uma resposta também positiva, através da modificação de um comportamento inadequado.

De acordo com Bergamini (op. cit. 1997), em termos de comportamento organizacional, alguns estudos da linha comportamentalista propõem que o interesse dos funcionários pelas recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho satisfatório, como por exemplo, bônus salarial, financiamento de entretenimentos, melhorias na estrutura física da empresa e etc.

Percebe-se que, quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que poderá assumir várias atitudes que possa comprometer os objetivos da empresa, afinal não se pode prever a reação de um indivíduo frustrado. A conseqüência por conta da frustração poderá se apresentar através de uma agressividade, um nervosismo, insegurança, insônia, etc.

3. MOTIVAÇÃO – CONCEITUAÇÃO

A discussão sobre os aspectos de técnicas motivacionais necessita primeiro da clara definição da palavra motivação.

O dicionário Aurélio oferece o seguinte significado para a palavra Motivação: 1.Ato de motivar; 2. Exposição de motivos; 3. Psicologia : Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento; 4. Sociologia Processo de iniciação de uma ação consciente e voluntária.

Segundo Robbins (1998, p.334 ) motivação é como a vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos organizacionais, condicionado pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade individual.

O indivíduo motivado trabalha para atingir metas organizacionais e pessoais, com habilidade e discernimento inerentes ao seu processo produtivo. É imprescindível que o gestor entenda o comportamento dos membros de sua equipe, sendo desta forma, mais fácil influenciá-los, objetivando o alcance das metas organizacionais.

Para estimular o desempenho do funcionário, é necessário fazê-lo sentir-se responsável pela atividade a qual foi designado, sabendo que depois de cumprir a referida tarefa, será avaliado pelo seu desempenho.

A motivação do indivíduo pode ser estimulada através de metas, pois à medida que ele tem uma meta a ser cumprida, realizará tal tarefa da melhor forma possível.

Locke (apud ROBBINS, 1998, p.162). “a teoria do estabelecimento das metas afirma que as pessoas têm metas conscientes que as energizam e que dirigem seus pensamentos e comportamentos para uma finalidade”.

Na realidade, os indivíduos são motivados à medida que eles satisfazem suas necessidades pessoais. Portanto, a motivação é o processo que envolve a oportunidade dos funcionários satisfazerem suas necessidades, ativando um comportamento produtivo dentro da organização.

Segundo Murray (apud, Robbins, 1998 p. 397):

É claro que diferentes teóricos têm diferentes concepções sobre motivação. Não obstante, há acordo geral em que um motivo é um fator interno que dá inicio, dirige e integra o comportamento de uma pessoa. Não é diretamente observado mais inferido do seu comportamento ou, simplesmente, parte-se do principio de que existe, a fim de explicar-se o seu comportamento. A motivação distingue-se de outros fatores que também influem no comportamento tais como a experiência passada da pessoa, suas capacidades físicas e a situação-ambiente em que encontra, se bem que esses fatores possam influenciar a motivação.

A motivação dos funcionários é um assunto que preocupa sempre, não apenas a empresa, quanto ao próprio trabalhador. Sabe-se que, entre os fatores que promovem a satisfação ao trabalho estão a oportunidade de se fazer o que gosta, o reconhecimento por parte do empregador, as boas condições de trabalho fornecidas pela empresa, os benefícios oferecidos e, claro, a remuneração.

Observa-se que dentre os fatores que promovem a satisfação consta também à remuneração, muito embora tenha sido comprovado através de pesquisas e estudos que este item, embora contribua positivamente com os Fatores Motivacionais, não é considerado entre os principais motivos que afetam a motivação dos empregados.

Robert Meignez, (apud, Robbins, 1998 p. 319) nesse sentido afirma:

Quando o empregado reclama salário dentro de uma empresa é porque não acredita que ela lhe dará outra satisfação pessoal que não a remuneração, o que reduz a satisfação de relação de emprego em nível de mercado, onde o empregador compra as mãos e a cabeça dos funcionários, mas nunca chegará a conquistar-lhes o coração.

3.1 O Papel da Liderança na Motivação

O papel da liderança e da gerência na motivação da força de trabalho nas organizações modernas é bastante significativo. Motivo que tem levado o assunto a ser pesquisado desde os idos de 1930 e a publicação de uma vasta literatura sobre o assunto.

Bowditch & Buono (1997, p. 117) argumentam que:

Com o passar dos tempos a pesquisa e a literatura sobre liderança organizacional evoluíram, de teorias que descreviam traços e características pessoais dos líderes eficazes, passando por uma abordagem funcional básica que esboçava o que líderes eficazes deveriam fazer, chegando a uma abordagem situacional ou contingêncial, que propõe um estilo mais flexível adaptativo para a liderança eficaz.

A liderança é necessária em todas as organizações humanas, principalmente nas empresas em toda sua estrutura. É essencial em todas as funções da administração. Onde há pessoas, é necessária a liderança e para liderar é preciso conhecer a natureza humana para saber conduzir as pessoas.

Segundo Tannenbaum, Weschler & Maparick (1970):

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de objetivos específicos. A influência é uma força psicológica que age de modo a modificar o comportamento de outra pessoa e envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.

Os líderes de sucesso têm certos atributos pessoais em comum. São disciplinados no atendimento, na pontualidade, no cuidado com a aparência, sabem lidar com as pessoas e lidera seu pessoal sem nenhuma pressão. São leais a equipe e demonstra confiança nas pessoas, deixando que elas cumpram com suas tarefas sem interferência. Conduzem a organização num clima saudável, gerando os melhores resultados.

Segundo Megginson, Mosley & Pietre Junior (1998) são três os estilos de liderança que podem ser adotados pelos líderes: autocrático, democrático e liberal.

 O estilo autocrático: é aquele que lidera sem a participação do grupo. Fixa ele mesmo as metas e objetivos e os meios para alcançá-los. Além de dominador é pessoal nas críticas e nos elogios.

 O estilo democrático: compartilha e discute a decisão com o grupo. O grupo tem participação ativa nas decisões e determinação de diretrizes.

 O estilo liberal: é aquele que dá completa liberdade para as decisões individuais e grupais, com mínima participação do líder. O estilo a ser escolhido irá variar de acordo com as circunstâncias em determinadas situações, podendo o líder adotar estilos diferentes e mesmo mais de um estilo, dependendo da situação.

O estilo de liderança tem muita influência no alcance da excelência da qualidade, deve haver um trato pessoal com os funcionários e clientes, coordenar o envolvimento de toda equipe nas sugestões, na definição de objetivos e metas. É preciso dar oportunidade às pessoas para que elas digam o que pensam, as pessoas devem participar do processo. O progresso deve ser reconhecido. Os elogios não devem ser economizados, um sinal positivo de vitória através de um gesto, fazendo com que as pessoas sintam que deram uma contribuição de valor. (Maitland, 2000)

4 - COMO AS ORGANIZAÇÕES MOTIVAM

Os contextos social, político e econômico ao qual as organizações estão inseridas fazem com que as mesmas sofram alterações ao longo do tempo em função das mudanças que ocorrem no ambiente externo: novas formas de negociar, fornecedor, novas políticas com as instituições financeiras, uma nova filosofia na hora de contratar pessoas, etc.

Quando se fala pessoas, não se refere a elas da mesma forma como se refere a sistemas financeiros, materiais e outros que as organizações utilizam, mas sim, de sistemas complexos, chamados de talentos humanos, ocupando um lugar privilegiado nas organizações. O homem deve ser considerado em sua complexidade como alguém que pensa, reflete, produz idéias novas, sendo capaz também de provocar mudanças, as quais podem ser para melhor ou pior. Tudo dependerá do seu estado de motivação, bem como da forma como ele é tratado dentro da empresa.

A motivação é um termo muito conhecido e pouco utilizado pelas empresas. O termo motivação na íntegra significa "o motivo que leva à ação". Além disso, necessidade, ação e satisfação estão fortemente interligadas à motivação. Nada realmente funciona sem envolvimento e motivação.

Se as pessoas não estiverem motivadas, não irão procurar melhorar sempre ou buscar o erro mínimo, portanto, a questão da motivação se torna de suma importância para as empresas. Conhecer meios de manter todos os funcionários motivados a executar seu trabalho, é conhecer meios de buscar a qualidade total e conhecer meios de prosperar e obter o sucesso e os lucros. Conforme Robbins (1998, p.334) “ quando alguém está motivado, seu empenho é grande, mas altos níveis de esforço não costuma levar a bons níveis de desempenho a não ser que ele seja canalizado em uma direção benéfica para a organização”.

As empresas que de alguma maneira já conseguiram descobrir a origem da motivação dos seus colaboradores, devem trabalhar no sentido de mantê-la e incrementar, de forma a maximizar as potencialidades dos seus mais importantes recursos: as pessoas. Um bom gestor é aquele que consegue gerir as aptidões e competências que se movem na empresa, mantendo interditamente a motivação. Se o gestor adaptar os seus métodos de gestão às capacidades e talentos revelados pelos seus colaboradores, haverá uma resposta muito mais positiva por parte dos mesmos. Convém não esquecer que trabalhadores motivados e reconhecidos, aumentam o nível de qualidade e quantidade de desempenho, e consequentemente, aumenta a produção.

Algumas empresas optam por ações com pequenos investimentos, mas que causam efeitos mais pontuais na vida pessoal dos colaboradores, como comemoração de aniversários, campanhas de incentivo e celebração de datas especiais. Nestas iniciativas, o funcionário se integra e se sente orgulhoso por trabalhar numa empresa que demonstra se preocupar com a qualidade de vida de todos os envolvidos.

Outras organizações optam pelo benefício financeiro, com o estímulo de metas de crescimento que se relacionam aos resultados de cada colaborador. A partir disso, premiam aqueles que alcançaram ou superaram as metas e estudam os profissionais que não atingiram este objetivo. Nestes casos, o profissional se sente desafiado, e quando atinge as metas é duplamente recompensado – pessoal e financeiramente.

Mas atualmente, o dinheiro já não é o principal fator de motivação. Os trabalhadores já não são meros assalariados, vivendo em função do salário que chega ao fim do mês. Os trabalhadores são pessoas com sentimentos, desejos e ambições. Ninguém pode negar que luta por uma estabilidade econômica e financeira, mas as pessoas também se esforçam para conseguir realizarem-se profissionalmente.

Mais importante que o pagamento no final do mês, é a satisfação que se pode levar para casa, ao final de cada dia, sabendo que se desempenharam bem as funções que estavam atribuídas, e que esse desempenho irá ser reconhecido. É este o melhor prêmio que o trabalhador pode levar para casa. Idealmente, a remuneração deveria acompanhar o bom desempenho, como forma de recompensa e reconhecimento. Mas mesmo que tal não aconteça, o trabalhador tem consciência das suas capacidades e habilitações, o que faz com que não desanime, pois tem sempre a possibilidade de oferecer os seus serviços a outras organizações que se disponha a valorizar as suas capacidades.

Uma empresa pode construir um ambiente de trabalho propício para que os funcionários se motivem ou se mantenham motivados. A base para a motivação é a confiança, onde estão incluídos, o apoio, a amizade e a estabilidade.

Segundo Fournies (apud Pereira 2004, p. 52) existem fatores considerados básico da motivação dentro das organizações, são eles:

 Influência do gerente: A equipe de trabalho tem que perceber que o líder deseja ajudá-la, fornecendo o suporte para que ela atinja suas metas, educando-a em coisas novas, elogiando-a em seu bom resultado, etc;

Não há unanimidade nos gerentes para definir motivação, pois o conceito de motivação é difícil de entender exatamente, tem sido utilizado de diferentes sentidos e as pessoas são diferentes no que tange à motivação.

 Bom ambiente de trabalho: Para que as pessoas estejam motivadas, o ambiente de trabalho deve estar limpo e arrumado;

 Trabalho em grupo: O trabalho em grupo fornece suporte e auxílio nas etapas mais complexas da realização de um trabalho;

 Reconhecimento: Pode vir na forma de um elogio por ter atingido uma meta ou finalizado um trabalho.

 Crescimento constante: O crescimento constante implica em um aprendizado constante. Cada indivíduo dentro de uma organização tem tendência a desenvolver certas forças motivacionais como produto do ambiente cultural no qual está inserido, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas.

4.1 A Cultura e o Clima Organizacional

A cultura organizacional é toda a estrutura formal e informal, desenvolvida pela empresa, que dá a ela suas características, mais ou menos perceptíveis, mesmo para aqueles que nela não trabalham.

Para Chiavenato (1994, p. 50), cultura organizacional significa o modo de vida, o sistema de crenças e valores sociais, a forma aceita de interação e de relacionamento que caracterizam cada organização.

Aliado à cultura, temos o clima organizacional, algo estritamente ligado aos aspectos internos de qualquer empresa e tão ou mais importante que o primeiro, logo as organizações precisam estar atentas ao seu clima organizacional.

Segundo Chiavenato (1994, p. 50):

Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e características que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu trabalho. O clima pode se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma empresa inteira... refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, aqueles aspectos internos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes.

Ainda, segundo o autor, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades”.

O clima deve ser propício à implantação de qualquer programa de melhoria, ele está diretamente atrelado à motivação. Chiavenato (1994, p. 50) sinaliza que:

O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. Essas expectativas tendem a conduzir à motivação.

Então o clima organizacional é o elemento que prepara o ambiente para ser receptivo ou não à formulação de novas idéias e responsável direto em preparar os colaboradores a participar de forma integral, ou não, de novos programas ou metas estabelecidos pela organização.

4.2 Comodismo e Rejeição

A motivação vem de dentro para fora. Os líderes e os treinamentos de motivação devem despertar algo dentro da pessoa que faça com que ela se motive, por melhor que sejam esses líderes e esses treinamentos se a pessoa a ser motivada não quiser, não adianta. Outro fato importante, é que, são tantos os fatores que interferem na motivação que, de indivíduo para indivíduo estes podem mudar. Por isso a dificuldade de motivar as pessoas de uma empresa como um todo.

O certo é que a pessoa que faz aquilo que gosta, tem reconhecimento e recompensa por isto, recompensa esta que viabilize suas necessidades; estará motivado sempre a executar seu trabalho e a executá-lo da melhor maneira possível.

Para muitas pessoas, motivação é reconhecimento, promoção, aumento salarial e, por pensarem dessa forma, acabam acomodando-se e nada fazem além do que lhe é determinado.

O comodismo é um fator que está diretamente ligado à motivação, pois a pessoa que não é motivada acaba gerando, sem conhecimento, o comodismo. As empresas não estão aceitando mais pessoas incapazes de se automotivar. Infelizmente as organizações estão descartando as pessoas incapazes de motivar e de serem motivadas, porque essas não fazem aquilo que gostam, fazem porque necessitam da posição que ocupam dentro da organização. A pessoa que não tem um objetivo profissional, não busca renovar seus conhecimentos, não busca conhecer a empresa na qual trabalha e não tem iniciativa, está fortemente apontada a não fazer mais parte do quadro de empregados da empresa. E tudo isso é decorrente da falta de motivação das pessoas e da própria empresa.

A rejeição também é um outro fator que está extremamente ligado à motivação e ao comodismo. Pessoas que não se motivam, acabam acomodando-se e ao se acomodarem, acabam gerando rejeição a tudo: tarefas, funções, departamentos, informações, qualidade pessoal e tudo isso compromete o resultado final.

A motivação individual é um diferencial competitivo. É o impulso fundamental para gerar um comportamento positivo. Segundo Hersey & Blanchard (apud Pereira 2004, p. 55), a motivação das pessoas depende da intensidade dos seus motivos, que podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes”.

4.3 A Motivação e o Comprometimento com a Organização

Sem motivação não há comprometimento com o trabalho, com a visão e diretrizes de uma organização. E se não há o comprometimento com a visão e as diretrizes, não existe o interesse pelo trabalho.

A motivação é o carro-chefe do sucesso organizacional e as pessoas só se comprometem com o que elas entendem e fazem parte de seus interesses. Marcheti (1997, p. 12) analisa diferentes definições de satisfação e comprometimento organizacional e destaca o seguinte:

A satisfação refere-se a "um estado emocional refletindo uma resposta afetiva em relação à situação e trabalho".

O comprometimento organizacional "tem sido definido como a identificação do indivíduo com a organização, caracterizado pela crença, a aceitação dos valores e objetivos desta, acompanhado pelo desejo de permanecer como membro e por esforços realizados em benefício da organização.

Percebe-se, conforme as abordagens, que se as organizações oferecerem oportunidades para que seus funcionários possam realizar-se com o que fazem e simultaneamente desenvolver-se profissionalmente, a probabilidade de os funcionários serem fiéis com a empresa onde atuam será mais forte.

Fleury (1989, p.122) considera que o comprometimento organizacional refere-se ao grau de fidelidade de um funcionário com o seu empregador.

Compreende-se desta forma que os trabalhadores são diferentes e, portanto, suas motivações não são idênticas. O ambiente de trabalho deve ser avaliado de forma diferenciada. Os trabalhadores se comprometem por motivos diversos com as organizações em que atuam. O grande desafio dos atuais administradores é gerenciar toda essa diversidade de idéias, criatividade, e pessoas que são únicas, com diferentes percepções dentro de uma mesma empresa que tem como principal objetivo à tão necessária lucratividade.

A atitude dos gestores define o nível de motivação que os empregados de uma organização podem ter. Para motivar é indispensável que os gestores tenham um senso claro a respeito da visão e missão da organização.

O importante é que todos os empregados entendam na sua própria linguagem, a visão e a missão da organização em que trabalham, para que possam alinhar os seus objetivos profissionais e pessoais aos objetivos da empresa.

Quando se está comprometido e alinhado aos objetivos da organização, as pessoas se realizam profissional e pessoalmente, concorrendo de forma positiva para o sucesso profissional e da organização em que trabalham.

Keith Davis (1998, p. 75) comenta:

A psicologia ensina que o comportamento normal tem certas causas. Elas podem estar relacionadas com as necessidades das pessoas e ou às conseqüências que resultam das suas ações. No caso das necessidades, as pessoas não se motivam por aquilo que se pensa que elas desejariam ter, mais por aquilo que elas mesmas querem.

Robbins (1998, p. 349,350) aponta algumas sugestões para motivar os empregados:

 Reconhecer as diferenças individuais: Quase todas as teorias contemporâneas sobre motivação reconhecem que os empregados não são homogêneos. Eles possuem diferentes necessidades. Eles também diferem em termos de atitudes, personalidades e outras importantes variáveis individuais. Por exemplo, as previsões da expectância são mais precisas com indivíduos com centro de controle interno em vez de externo. Por quê? Os primeiros acreditam que os eventos de suas vidas estão em grande parte sob seu controle, o que é compatível com os pressupostos de interesse próprio da teoria da expectância .

 Combinar as pessoas com os trabalhos: Existem muitas evidencias que mostram os benefícios motivacionais de combinar com cuidado as pessoas e os trabalhos. Por exemplo pessoas com alta necessidade de realização deveriam ser contratadas para um emprego de administrar um pequeno negócio ou uma unidade autônomo dentro de um negócio maior. No entanto, se a função a ser preenchida é uma vaga administrativa numa grande organização burocrática, um candidato com alta nP e baixa nA deveria ser selecionado. Seguindo essas mesmas linhas, não se deve colocar uma pessoa com alta necessidade de realização em uma função que não é compatível com as suas necessidades. Estas pessoas irão se sair melhor em empregos que dão oportunidades de participação na determinação de metas moderadamente desafiadoras e nos quais existem autonomia e feedback.Tenha em mente que nem todo mundo se motiva com trabalhos que têm alta autonomia, variedade e responsabilidades. Tais funções são mais atraentes e motivadoras para empregados com uma alta necessidade de crescimento.

 Utilizar metas: A literatura a respeito da teoria do estabelecimento de metas sugere que os administradores devem assegurar que os empregos tenham metas específicas e difíceis e feedback a respeito de quão bem estão se saindo na perseguição dessas metas. Para pessoas com alta necessidade de realização, normalmente uma minoria em qualquer organização, a existência de metas externas é menos importantes, porque elas já são internamente motivadas.

As metas deveriam ser estabelecidas por um administrador, ou os empregados deveriam participar na sua determinação? A reposta depende da sua percepção, da aceitação das metas e da cultura da organização. Se você espera encontrar resistência às metas. O uso da participação deveria aumentar a aceitação. Se a participação não e compatível com a cultura, utilize metas estabelecidas. Quando a participação e a cultura são incongruentes, os empregados podem perceber que o processo participativo é manipulativo e podem se decepcionar com ele.

 Assegurar que as metas sejam percebidas como factíveis Independentemente do fato de as metas serem ou não atingíveis, os empregados que as vêem como inatingíveis irão reduzir seus esforços – passarão a sentir-se com “eu nem ligo”. Os administradores devem assegurar-se de que os empregados se sentem confiantes de que um maior esforço pode levar à consecução das metas. Para os administradores, isso significa que os empregados devem ser capazes de realizar a tarefa e devem perceber o processo de avaliação de desempenho com confiável e válido.

 Individualizar as recompensas como os empregados possuem diferentes necessidades, o que age como um reforço para um pode não desempenhar o mesmo papel para outro. Os administradores devem usar seu conhecimento das diferenças entre os empregados para individualizar as recompensas sobre as quais eles exercem controle. Algumas das recompensas mais óbvias que os administradores podem influenciar compreendem salário, promoções, autonomia e a oportunidades de participar da determinação de metas e da tomada de decisão.

 Ligar as recompensas ao desempenho: os administradores precisam fazer com que as recompensas dependam do desempenho. Recompensar fatores alheios ao desempenho irá apenas reforçar os comportamentos associados a esses fatores. As recompensas-chave, como aumentos salariais e promoções, devem ser dadas para a consecução das metas específicas do empregado. Os administradores também devem procurar maneiras de aumentar a visibilidade das recompensas. Eliminar o segredo que cerca o salário através da comunicação aberta do pagamento de todos, tornar público os bônus de desempenho e distribuir os aumentos salariais anuais de uma só vez, em vez de espalhá-los ao longo do ano inteiro, são exemplos de ações que irão tornar as recompensas mais visíveis e potencialmente mais motivadoras.

CONCLUSÃO

A motivação tornou-se um fator importante e ao mesmo tempo preocupante para as empresas e para os profissionais. Questões do tipo "como fazer para motivar meus funcionários?" ou "como me manter motivado, diante das adversidades que enfrento todos os dias?" são alguns exemplos disso, porém, muito pouco do que se fala sobre motivação pode ser considerado objetivo ou até mesmo verdadeiro.

Tudo o que pode ser avaliado também pode ser melhorado. Esse famoso princípio de qualidade vale tanto para pessoas quanto para as empresas, por essa razão, inovar é uma condição ao sucesso e à continuidade da vida corporativa, sobretudo, nos mercados onde a competição revela-se mais acirrada.

Devido às grandes mudanças que estão acontecendo, para as empresas manterem-se em um nível competitivo, elas devem procurar assegurar seu diferencial. E são as pessoas que mantêm o equilíbrio das organizações. São elas que geram e fortalecem a inovação e o que deverá vir a ser. São as pessoas que produzem, inovam, criam, mantêm o contato direto com os clientes, que motivam e se automotivam.

As organizações modernas já não são mais meros locais de trabalho com ambientes arejados, mas, se constituem em espaços nos quais ocorrem várias interações e representações humanas.

Quando o profissional é estimulado a seguir para aquilo que as empresas apontam, e que não necessariamente é a mesma direção que ele deseja, o funcionário poderá não prosseguir até o fim de um projeto, caso o estímulo deixe de existir ou não seja forte o suficiente. Ele também pode ainda conduzir o projeto até sua conclusão, mas sem atingir os objetivos esperados. Afinal, o profissional foi escolhido para conduzir aquele projeto, e não outro, tornando maior a expectativa no seu desempenho. Isso certamente é ruim para as empresas, visto que um profissional desestimulado pode produzir freqüentemente trabalhos com resultado muito abaixo do esperado, fazendo com que a organização ganhe mais um problema ao invés de uma solução.

Nesse ponto de vista, seria necessário analisar de que forma as atividades estão sendo conduzidas e como deveriam ser. Talvez o caminho não seja exatamente produzir novos estímulos para o profissional, mas sim averiguar em que direção ele pretende seguir, quais seus sonhos profissionais e desejos imediatos. Dessa forma, pode-se obter um retrato inicial sobre o que proporciona motivação para aquele colaborador.

Com a globalização, o aumento da competitividade entre as empresas e os custos de contratação e treinamento subindo para as alturas na maioria destas, nunca houve melhor caminho do que esse: investir em Motivação.

É preciso que os gestores tenham uma visão a quem das tradicionais – de não só o salário ser a única alternativa de motivar - procurando combinar as pessoas com as funções destinadas, individualizando as recompensas e, principalmente, reconhecendo as diferenças de cada indivíduo.

Da mesma forma, a Contabilidade através de seus profissionais, deve contribuir eficazmente nesse processo, no sentido de incentivar os gestores para a construção de um ambiente organizacional capaz de desenvolver o potencial e as habilidades de seus colaboradores.

BIBLIOGRAFIA

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

BOWDITCH, James L., BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1994.

FERREIRA, Auréli