Trabalho Completo Plano De Negocio Para Implantaçao Da Papelaria Exclusiva Na Grande Florianopolis

Plano De Negocio Para Implantaçao Da Papelaria Exclusiva Na Grande Florianopolis

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Categoria: Negócios

Enviado por: darlan_alvara 12 setembro 2013

Palavras: 16960 | Páginas: 68

1

PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DA PAPELARIA EXCLUSIVE NA

GRANDE FLORIANÓPOLIS

Biguaçu

2007

2

THYAGO ANDRADE CALAZANS

PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DA PAPELARIA EXCLUSIVE NA

GRANDE FLORIANÓPOLIS

Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao

Curso de Administração do Centro de Educação da

UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do

Título de Bacharel em Administração.

Professora orientadora: Claudia Catarina Pereira

Biguaçu

2007

3

THYAGO ANDRADE CALAZANS

PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DA PAPELARIA

EXCLUSIVE NA GRANDE FLORIANÓPOLIS

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título de

Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do Vale

do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.

Área de Concentração:

Biguaçu, 29 de novembro de 2007.

Prof. Claudia Catarina Pereira

UNIVALI - CE de Biguaçu

Orientador

Prof. Crisanto Soares Robeiro

UNIVALI - CE de Biguaçu

Prof. Ademir Tenfen

UNIVALI - CE de Biguaçu

4

Dedico este trabalho aos meus pais, Mercedes e Wanderley e familiares, que

sempre me proporcionaram momentos felizes e condições excelentes de

aprendizagem e educação. Amo vocês mais que tudo nesta vida.

5

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Universidade do Vale Do Itajaí.

A orientadora e Prof. Claudia, pelo acompanhamento, neste trabalho.

A minha namorada Janaína, por me apoiar nos momentos de dificuldade.

Aos meus amigos Renan Napoleão, Renan Zeferino, Renan Ávila, Robson

Silveira, Marcelo Rodrigues, Bruno, Fabrício Kaufman, Cristiano, Paulo Jorge, Vilmar, e

aos demais amigos e coletas de turma, que participaram desta etapa em minha vida.

A meu amigo Fabrício Venâncio, que esta morando em Rio Grande Do Norte,

amigo para todas as horas.

E a todos os professores, que me ajudaram a concluir este curso.

6

Pode-se viver no mundo uma vida magnífica. Quando

sabemos trabalhar e amar. Trabalhar pelo que se ama e

amar aquilo que se trabalha.

Tolstoi

7

RESUMO

CALAZANS, Thyago A. Plano de Negócios para a implantação da Papelaria

Exclusive na Grande Florianópolis. 2007. Trabalho de Conclusão de Curso

(Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2007.

O presente projeto tem como principal objetivo propor um Plano de Negócios para a

implantação da Papelaria Exclusive, na Grande Florianópolis. Para atingir este

propósito foram utilizados primeiramente os principais conceitos que compõem a

estrutura de um plano de negócio, segundo a visão de vários estudiosos. O

procedimento metodológico desenvolveu-se por meio de entrevista, na qual foi possível

identificar o perfil dos clientes, bem como os aspectos relacionados aos mesmos. Neste

contexto, avalio-se também os concorrentes da Papelaria Exclusive, verificando o que

poderá ser desenvolvido, para possuir um diferencial competitivo. Na análise financeira

da empresa foram realizados pesquisas quanto ao volume de recursos necessários

para iniciar o empreendimento. Para chegar a conclusão da viabilidade foram

calculados os seguintes indicadores financeiros: margem de contribuição, ponto de

equilíbrio, taxa interna de retorno e período de Payback, todos esses cálculos foram

feitos com ajuda do software Makemoney. Após o calculo dos indicadores financeiros,

conclui-se a viabilidade economica, nos cenarios realista, pessimista e otimista.

Palavras-chave: Plano de negócios; Empreendedorismo.

8

ABSTRACT

CALAZANS, Thyago A. Plano de Negócios para a implantação da Papelaria

Exclusive na Grande Florianópolis. 2007. Trabalho de Conclusão de Curso

(Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2007

This project's main goal propose a plan for the deployment of Business Stationery

Exclusive, in the Grand Florianópolis. To achieve this purpose were used primarily the

main concepts that make up the structure of a business plan, in the view of many

scholars. The methodological procedure is developed through interviews, in which it was

possible to identify the profile of customers, as well as aspects related to them. In this

context, it is also judge's competitors Stationery Exclusive, checking what can be

developed, to have a competitive differential. In financial analysis of the company were

conducted research on the amount of resources needed to start the venture. In reaching

the conclusion of feasibility were calculated the following financial indicators: margin of

contribution, point of balance, internal rate of return and Payback period, all of these

calculations were made with help of software Makemoney.

Work-key: Business Plan; Enterprise;

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Investimentos iniciais.....................................................................................64

Tabela 2 - Capital de giro................................................................................................66

Tabela 3 - Despesas.......................................................................................................66

Tabela 4 - Salários..........................................................................................................75

Tabela 5 - Encargos sociais mensais..............................................................................68

Tabela 6 - Depreciação...................................................................................................69

Tabela 7 - Alíquota do Simples Nacional........................................................................70

Tabela 8 - Demonstrativo dos impostos e taxas.............................................................70

Tabela 9 - Compras e Insumos.......................................................................................71

Tabela 10 - Receitas.......................................................................................................71

Tabela 11 - Fluxo de caixa..............................................................................................72

Tabela 12 - Ponto de equilíbrio.......................................................................................73

Tabela 13 - Projeção de resultados.................................................................................74

Tabela 14 - Fontes e Usos..............................................................................................75

Tabela 15 - Análise de investimento...............................................................................76

Tabela 16 - Projeção de balanço.....................................................................................76

Tabela 17 - Análise pessimista........................................................................................77

Tabela 18 - Análise otimista............................................................................................78

10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Número de funcionários..................................................................................49

Figura 2 - Freqüência de compras dos produtos.............................................................50

Figura 3 - Gastos a cada compra de produtos................................................................50

Figura 4 - Tipo de empresa que costuma comprar.........................................................51

Figura 5 - Formas de pagamento....................................................................................51

Figura 6 - Classificação dos preços praticados...............................................................52

Figura 7 - Nível de serviços prestados pelos fornecedores............................................53

Figura 8 - Principais motivos de mudança de fornecedor...............................................53

Figura 9 - Preferência na hora da compra.......................................................................54

Figura 10 - Fatores de insatisfação nos serviços prestados...........................................54

Figura 11 - Tempo de atuação no mercado....................................................................55

Figura 12 - Número de funcionários................................................................................56

Figura 13 - Gastos com folha de pagamento..................................................................56

Figura 14 - Prazo de entrega...........................................................................................57

Figura 15 - Forma de pagamentos..................................................................................57

Figura 16 - Tipos de clientes...........................................................................................58

Figura 17 - Mix de produtos.............................................................................................59

Figura 18 - Meios de divulgação.....................................................................................59

Figura 19 - Formas de venda..........................................................................................60

11

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 - Valor presente líquido...................................................................................34

Quadro 2 - Taxa interna de retorno.................................................................................35

Quadro 3 – Ponto de equilíbrio em quantidade ..............................................................36

Quadro 4 – Relação da participação do mix de produtos e o faturamento.....................40

Quadro 5 – Fluxograma de vendas (Telefone)................................................................46

Quadro 6 – Fluxograma de vendas (Via internet)...........................................................47

Quadro 7 – Fornecedores...............................................................................................61

12

SUMÁRIO

RESUMO...........................................................................................................................7

ABSTRACT.......................................................................................................................8

LISTA DE TABELAS........................................................................................................9

LISTA DE FIGURAS.......................................................................................................10

LISTA DE ILUSTRAÇÕES.............................................................................................11

1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................15

1.1 OBJETIVOS..............................................................................................................16

1.1.1 Objetivo Geral.......................................................................................................16

1.1.2 Objetivos específicos...........................................................................................16

1.2 JUSTIFICATIVA........................................................................................................16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................18

2.1 EMPREENDEDORISMO...........................................................................................18

2.2 PLANO DE NEGÓCIO..............................................................................................19

2.2.1 Estrutura do plano de negócio............................................................................19

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...........................................................................21

2.3.1 Mercado.................................................................................................................21

2.3.2 Cliente....................................................................................................................22

2.3.3 Concorrentes........................................................................................................23

2.3.4 Fornecedores........................................................................................................24

2.3.5 Pontos fortes e fracos..........................................................................................25

2.4 PLANO DE MARKETING..........................................................................................25

2.4.1 Produto..................................................................................................................26

2.4.2 Preço......................................................................................................................27

2.4.3 Praça......................................................................................................................27

2.4.4 Promoção..............................................................................................................28

2.5 PLANO OPERACIONAL...........................................................................................28

2.5.1 Estrutura física.....................................................................................................29

2.5.2 Estrutura organizacional.....................................................................................29

2.6 PLANO FINANCEIRO...............................................................................................29

2.6.1 Investimento inicial..............................................................................................30

2.6.2 Custos (fixos e variáveis)....................................................................................30

2.6.3 Receitas.................................................................................................................31

2.6.4 Projeção da receita...............................................................................................31

2.6.5 Ferramentas de controle financeiro...................................................................32

2.6.5.1 Fluxo de caixa....................................................................................................32

2.6.5.2 Balanço patrimonial..........................................................................................32

2.6.5.3 Demonstração de resultados...........................................................................33

2.6.6 Ferramentas de análise de viabilidade...............................................................36

2.6.6.1 Valor presente líquido.......................................................................................33

2.6.6.2 Taxa interna de retorno.....................................................................................34

2.6.6.3 Payback..............................................................................................................35

2.6.6.4 Ponto de equilíbrio............................................................................................36

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO.........................................................................37

13

4 PLANO DE NEGÓCIOS...............................................................................................39

4.1 RESUMO EXECUTIVO.............................................................................................39

4.2 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR..............................................................................39

4.2.1 Enunciado do projeto...........................................................................................40

4.2.2 Empreendedores..................................................................................................41

4.2.3 Os produtos, serviços e a tecnologia.................................................................41

4.2.4 O mercado potencial............................................................................................41

4.2.5 Elementos de diferenciação................................................................................42

4.2.6 Projeção de vendas..............................................................................................42

4.2.7 Necessidades de financiamento.........................................................................43

4.3 A EMPRESA..............................................................................................................43

4.3.1 Histórico................................................................................................................43

4.3.2 Planejamento estratégico....................................................................................43

4.3.3 Missão...................................................................................................................43

4.3.4 Foco.......................................................................................................................43

4.3.5 Objetivos...............................................................................................................44

4.3.6 Desafios.................................................................................................................44

4.3.7 Estratégias futuras...............................................................................................44

4.3.8 Descrição legal.....................................................................................................44

4.3.9 Estrutura organizacional.....................................................................................45

4.3.10 Plano de operações............................................................................................45

4.3.11 Administração e gestão empresarial................................................................46

4.3.12 Comercial............................................................................................................46

4.3.13 Controle de qualidade........................................................................................47

4.3.14 Responsabilidade social e meio ambiente......................................................47

4.4 PLANO DE MARKETING..........................................................................................47

4.4.1 Análise de mercado..............................................................................................47

4.4.2 Pontos fortes e fracos (ambiente interno).........................................................48

4.4.3 Ameaças e oportunidades ( Ambiente externo)................................................48

4.4.4 Resultado da pesquisa com os clientes............................................................49

4.4.5 Resultado da pesquisa com concorrentes........................................................55

4.4.6 Fornecedores........................................................................................................60

4.4.7 Estratégias de marketing.....................................................................................61

4.4.8 Produtos e serviços.............................................................................................61

4.4.9 Tecnologia e o ciclo de vida................................................................................62

4.4.10 Preço....................................................................................................................62

4.4.11 Distribuição.........................................................................................................62

4.4.12 Promoção e publicidade....................................................................................62

4.4.13 Serviços ao cliente (venda e pós-venda).........................................................62

4.4.14 Relacionamento com os clientes......................................................................63

4.5 O PROJETO..............................................................................................................63

4.6 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO................................................................................63

4.7 PLANO FINANCEIRO...............................................................................................64

4.7.1 Investimentos iniciais..........................................................................................64

4.7.2 Despesas...............................................................................................................66

4.7.3 Mão de Obra..........................................................................................................67

4.7.4 Depreciação..........................................................................................................68

4.7.5 Impostos e Taxas.................................................................................................69

4.7.6 Compras e insumos.............................................................................................70

4.7.7 Receitas.................................................................................................................71

4.7.8 Projeção do fluxo de caixa..................................................................................72

4.7.9 Ponto de equilíbrio...............................................................................................73

14

4.7.10 Projeção dos resultados....................................................................................73

4.7.11 Fontes e usos.....................................................................................................74

4.7.12 Análise de investimento....................................................................................75

4.7.13 Projeção de balanço...........................................................................................76

4.7.14 Análise pessimista.............................................................................................77

4.7.15 Análise otimista..................................................................................................78

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................................79

REFERÊNCIAS...............................................................................................................81

APÊNDICES....................................................................................................................84

15

1 INTRODUÇÃO

Artigos de papelaria, material de escritório e suprimentos de informática, podem

proporcionar ao ambiente de trabalho um diferencial, tornando-o mais agradável e

eficaz. Corporações procuram produtos com qualidade e que reduzam os custos da

empresa, além de diminuir o tempo e gastos com orçamentos. Os mesmos podem ser

terceirizados, facilitando e otimizando as atividades, conforme 4º Guia Brasileiro Da

Papelaria (2006 – 2007, p.15).

O número de papelarias tem apresentado crescimento consecutivo. Em 2003,

registrou 1,85% de crescimento em relação a 2004 e em 2005, apresentou um

acréscimo de 2,83%, comparado a 2004. A região sudeste concentra o maior número

de lojas 54,78%, das 27452 lojas, de acordo com o 4º Guia Brasileiro Da Papelaria

(2006 – 2007, p.32 – 34).

Este projeto tem a finalidade de apresentar um plano de negócio referente à

abertura de uma empresa. A empresa irá comercializar artigos de papelaria, material de

escritório e suprimentos de informática. No inicio de sua comercialização a organização

estará focada em atender pessoas jurídicas publicas e privadas.

O presente estudo ajudará a estruturar as principais concepções e alternativas

para uma análise correta de viabilidade do negócio, proporcionando uma avaliação

economico-financeira antes de colocar em prática a nova idéia, reduzindo assim, as

possibilidades de se desperdiçarem recursos e esforços em um negócio inviável.

Portanto, faz-se necessário saber quais são as oportunidades que podem ser

percebidas neste novo empreendimento; as principais ameaças ao negócio em

questão; escolha de local e espaço físico; analisar o mercado em potencial; identificar

os concorrentes, verificar seus pontos fortes e fracos e canais de distribuição, custos e

preços de venda praticados, políticas de crédito e formas de divulgação; dimensionar a

equipe de trabalho; relacionar produtos/serviços que serão oferecidos, preços e como

serão obtidos para a comercialização; definir uma estratégia competitiva, divulgação,

entre outros.

A partir das questões anteriores, pode-se perceber a relevância da confecção de

um plano de negócios para implantação de uma nova organização. Dessa forma, o

presente trabalho procura responder a seguinte questão problema:

Existe viabilidade para abertura de uma papelaria na grande Florianópolis.

Desse modo, a fim de melhor direcionar os estudos e atividades, referente ao

presente estudo, definiu-se os objetivos, que serão apresentados na seqüência.

16

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Elaborar um plano de negócio para abertura de uma papelaria na Grande

Florianópolis, no período de 2006 a outubro de 2007.

1.1.2 Objetivos específicos

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Definir o planejamento estratégico;

Analisar os possíveis clientes, concorrentes e fornecedores;

Elaborar um plano de marketing;

Elaborar um plano operacional;

Estabelecer o investimento inicial;

Estimar receitas;

Definir os custos fixos e variáveis;

Elaborar as projeções de resultados;

Conferir a viabilidade econômica e financeira do novo empreendimento.

1.2 JUSTIFICATIVA

Um novo empreendimento passa, pelo planejamento de sua implantação. Antes

de abrir uma empresa, é importante identificar as oportunidades de investimento que se

apresentam e os riscos a serem assumidos. Os riscos fazem parte de qualquer

empreendimento e é necessário do empreendedor coragem para enfrentá-los. Pode-se

diminuir consideravelmente os riscos inerentes a uma nova idéia, dando mais

segurança ao negócio, através um planejamento e análise da viabilidade.

Constitui-se como uma marca importante do empresário perceber as

oportunidades oferecidas pelo mercado, reunindo condições propicias para a realização

de um negócio. Por meio de um plano de negócio, será possível identificar as melhores

condições para implementar um bom negócio.

As micros e as pequenas empresas respondem pela maioria das unidades

produtivas criadas anualmente. A criação de estabelecimentos é, em geral, uma

dinâmica desejável, na medida em que permite a geração de novos empregos e de

17

oportunidades para a sociedade, além de contribuir para o aumento da competitividade

e a eficiência econômica.

Há uma variedade de questões que devem ser apuradas, para se investir em um

plano de negócios, para que este se torne uma ferramenta importante, que permita

avaliar os riscos e vantagens, quando da decisão de se investir em uma determinada

atividade. Já a coleta e o processamento das informações, quando processadas de

forma correta, criam elementos para uma decisão de investimento ou não.

Diante da obrigação de realizar um trabalho de conclusão de curso e da

pretensão do acadêmico de abrir sua empresa, o momento é oportuno para a

realização desse estudo, pois possibilitará analisar o mercado que pretende atuar.

O que necessitará de um maior tempo para realização do projeto, é a obtenção

de informações sobre o setor que será estudado, principalmente na região da grande

Florianópolis. O projeto é viável em termos de conhecimentos que foram adquiridos no

curso de administração, entretanto os custos incorridos são pequenos. E o tempo

disponibilizado de um ano é o suficiente para a conclusão do projeto.

18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo atualmente vem se destacando, pois cada vez mais

pessoas buscam a independência através da criação de suas próprias empresas,

auxiliando, assim, o desenvolvimento da região e do País.

Degen (1989, p.9) destaca que a riqueza de uma nação é medida por sua

capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os bens e serviços necessários ao

bem-estar de população. Por esse motivo, acredita-se que o melhor recurso de que se

dispõe para solucionar os graves problemas sócio-econômicos pelos quais o Brasil

passa é a criatividade dos empreendedores, através da livre iniciativa, para produzir

esses bens e serviços.

De Mori (1998, p. 39) ressalta que empreendedores são pessoas que perseguem

o benefício, trabalham individual e coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos

que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam

novas combinações de recursos, para extrair os melhores benefícios de suas inovações

num meio incerto.

Longeneker et al. (1997, p. 3) observam que os empreendedores fornecem

empregos, introduzem inovações e estimulam o crescimento econômico. Já não os vê

como provedores de mercadorias e serviços nada interessantes. Em vez disso, eles são

vistos como energizadores que assumem riscos necessários em uma economia em

crescimento, produtiva.

A questão da independência, onde a capacidade de trabalhar livremente é outra

compensação de um empreendimento próprio. O ser humano que busca como

alternativa profissional uma atividade empreendedora, tem como principal característica

o desejo da independência, buscando uma libertação da rotina, monotonia e de

empregos não-desefiadores (LONGENEKER et al. 1997, p. 7).

Degen (1989, p. 5) destaca que todo o negócio é iniciado explorando-se uma

nova oportunidade identificada pelo empreendedor no mercado. A habilidade em evitar

o rápido esgotamento da oportunidade, promovendo sua ampliação até se obter um

negócio estabilizado representa o sucesso neste estágio. A maioria dos negócios

começa explorando um nicho de mercado, porém, para crescer, devem vencer as

barreiras do esgotamento do nicho, isto é, expandir-se para além dos limites dessas

barreiras.

19

Conforme aponta Degen (1989, p. 6) o empreendedor deve diversificar,

buscando sempre novas alternativas e diferenciais onde possa se destacar e assim ter

um bom diferencial competitivo.

Uma

alternativa

aconselhável

para

quem

está

iniciando

um

novo

empreendimento é a realização de um plano de negócios, no qual são analisadas

questões relativas ao novo negócio, que vão desde a sua descrição até a pesquisa de

mercado (DORNELAS 2001, p. 91).

2.2 PLANO DE NEGÓCIO

Cunha e Ferla (1997, p. 73), neste sentido, afirmam que plano de negócios nada

mais é que a formalização de todo um conjunto de dados e informações sobre o

empreendimento futuro, definindo suas principais condições e características, o que

possibilita uma analise de viabilidade, bem como de seus riscos, facilitando assim sua

implantação.

Para Holanda (1975, p. 97), o processo de elaboração de projetos tem grande

importância como instrumento técnico – administrativo e de avaliação econômica, tanto

do ponto de vista privado como do ponto de vista social. Sob a ótica do empresário

privado, o projeto representa, de um lado, o procedimento lógico e racional que substitui

o comportamento intuitivo e empírico geralmente utilizado para as suas decisões de

investimento e, de outro, o mecanismo de avaliação econômico dos efeitos diretos

dessas decisões, em termos de rentabilidade ou eficiência da aplicação de recursos

financeiros.

Segundo Degen (1989, p. 17 – 18), o sucesso na elaboração de um negocio

próprio depende do desenvolvimento de três etapas: a primeira consiste em identificar a

oportunidade de negocio e coletar informações sobre ele. Uma segunda etapa consiste

em desenvolver o conceito de negocio, através da coleta de informações, identificação

dos riscos, do levantamento de experiências similares e do potencial de lucro e

crescimento, através dos quais se definira a estratégia competitiva que será adotada.

Por ultimo, a implementação do empreendimento, que se inicia pela elaboração do

negocio, pelo levantamento das necessidades de recursos, bem como por suas fontes,

até sua completa operacionalização.

2.2.1 Estrutura do plano de negócio

20

O plano de negócio é composto por várias seções que se relacionam e permitem

um entendimento melhor do negócio. Segundo Dornelas (2001, p. 99), não existe uma

estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócio, pois para o autor,

cada negócio tem sua particularidade e suas semelhanças, sendo impossível definir um

modelo padrão de plano de negócio.

Segundo Bangs Jr (2002, p. 20-21) a estrutura do plano de negócios deve ser

descrita da seguinte forma:

-

-

-

-

Capa: nome do empreendedor, nomes dos dirigentes, endereço e telefone.

Definição do propósito ou Sumário executivo.

Índice.

Parte I – O negócio

1. Descrição do negócio

2. Produto/Serviço

3. Mercado

4. Localização do negócio

5. Concorrência

6. Gerenciamento

7. Pessoal

8. Aplicação e resultados esperados do empréstimo (Se necessário)

9. Síntese

-

Parte II – Dados financeiros

1. Fontes e aplicações de capital

2. Lista dos bens de capital

3. Balanço

4. Analise do ponto de equilíbrio

5. Projeção de receitas

6. Projeção de fluxo de caixa

7. Analise dos desvios

8. Relatórios financeiros históricos para negócios em funcionamento

Parte III – Documentação de apoio

Currículos pessoais, balanços pessoais, orçamentos de custo de vida,

relatórios de crédito, cartas de referências, descrições de cargo, cartas de

intenção, cópias dos arrendamentos, contratos, documentação legal e

demais documentos relevantes para o plano.

21

Biagio e Batocchio (2005, p. 10) exaltam que um plano de negócios completo,

deve seguir a seguinte estrutura básica:

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Capa

Índice

Sumário executivo

Descrição da empresa

Planejamento estratégico

Produtos e serviços

Analise de mercado

Plano de marketing

Plano operacional

Plano financeiro

Plano de investimentos

Anexos

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Para Oliveira (1991, p. 62), planejamento estratégico é um processo gerencial

que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com

objetivo de obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. O

planejamento pressupõe a necessidade de um processo de decisão, que ocorrerá

antes, durante e depois de sua elaboração e implementação pela empresa.

Barmey (1991, apud BRUSH, GREENE e HART, 2002) afirma que os recursos

da empresa são únicos, raros e valiosos, não podendo ser imitados. Entretanto,

constituem fonte de capacidades essenciais que podem levar à vantagem competitiva.

Construir uma base de recursos iniciais em um novo empreendimento requer que

os recursos sejam identificados, reunidos e adquiridos para atender a oportunidade

percebida, antes que sejam alocados para se adequarem à estratégia do produto e

mercado ( PENROSE, 1959 apud BRUSH, GREENE e HART, 2002, p. 21).

2.3.1 Mercado

22

Kotler (1991, p. 64) define pesquisa de mercado como o instrumento que liga o

consumidor, o cliente e o publico ao profissional de marketing através da informação –

que é utilizada para identificar e definir oportunidades e problemas de marketing.

Kotler (1991, p. 65) aponta quatro passos para um processo de pesquisa de

mercado:

* Definição do problema e dos objetivos da pesquisa;

* Desenvolvimento do plano de pesquisa para coleta de informações;

* Implementação do plano de pesquisa – coleta e analise de dados; e

* Interpretação do plano e apresentação dos resultados.

No estudo de mercado verifica-se as informações necessárias para a definição

dos parâmetros adequados para a realização do empreendimento. Pois através deste

instrumento há possibilidade dos pesquisadores em identificar a existência ou não de

sucesso do novo empreendimento, segundo Casarotto (2002, p. 89-91).

Kotler (1994, p. 238-239) expõe que as empresas devem realizar levantamentos

para poder identificar as atitudes e o comportamento dos consumidores. E

posteriormente

analisar

com

o

intuito

de

remover

as

variáveis

altamente

correlacionadas, e o desenvolvimento do perfil das populações estudadas para poder

descobrir os seus hábitos e atitudes.

Para enfatizar, Cobra (1992, p. 279) defende que se medir e identificar um

segmento para poder definir claramente o segmento no qual a empresa pretende atuar,

selecionando os potencias clientes.

Kotler (1994, p. 28) completando a afirmação acima, demonstrando que o

tamanho do mercado esta extremamente relacionado com o número de pessoas que

tem a mesma necessidade de produtos ou serviços, e estão dispostos a pagar para

obtê-los.

Cobra (1992, p. 277-278) e Casarotto Filho (2002, p. 91-92) demonstram que há

forte ligação do sucesso da empresa com o segmento de mercado onde ela atua ou

pretende atuar, sendo para que o sucesso ocorra é fundamental que a empresa estude

os seus potenciais clientes e concorrentes.

2.3.2 Cliente

Na visão de Kotler (2000, p. 56) muitas empresas possuem como a primeira

tarefa conquistar os clientes, ou seja, o cliente é a pessoa mais importante para uma

23

empresa. O autor afirma que a escolha do cliente vai de fronte a empresa que propicie

o maior valor, procurando maximizar o valor através dos limites impostos pelos custos

envolvidos pela procura, limitações de conhecimento, mobilidade e receita. Gerando

assim, uma expectativa de valor e agindo com base nela.

Kotler (2000, p. 58) salienta que as empresas precisam estar atentas a

satisfação dos clientes, porque a satisfação dos clientes de modo geral depende da

performance em relação as expectativas geradas pelo produto ou serviço oferecido.

Para concluir, Kotler (2000, p. 59) salienta que as empresas nas quais possuem

os clientes como seu centro, as satisfações deles é a sua principal meta e uma

ferramenta mercadológica, no entanto aquelas empresas que conquistam altos índices

de satisfação dos clientes demonstram ao seu mercado-alvo.

No que tange os clientes industriais, este é um mercado segmentado, pois uma

organização pode definir os segmentos há atuar pelo porte dos clientes que deseja

atender, ou desenvolver programas independentes de atuação no mercado, que visam

atender aos grandes e pequenos clientes, Kotler (1994, p. 246).

2.3.3 Concorrentes

Para Kotler (2000, p. 36) a concorrência refere-se a todas as ofertas e substitutos

potenciais que pode considerar um comprador. A empresa deve descobrir o Maximo

possível de informações sobre os seus concorrentes, e comparando constantemente o

seu produto e as ações mercadológicas dos seus concorrentes mais próximos, a fim de

descobrir as possíveis vantagens e desvantagens competitivas de seus concorrentes.

Cabe ressaltar, que Cobra (1992, p. 127) menciona como sendo os

concorrentes, os maiores responsáveis pela inovação e adaptação das empresas para

poderem se manter no mercado. Significando que as empresas tendem a avaliar os

seus pontos fracos para supera-los e haver o seu crescimento.

No entendimento de Kotler e Armstrong (2003, p. 486) a identificação dos

concorrentes parece ser uma tarefa fácil para uma empresa, pois elas definem como

sendo concorrentes as empresas que oferecem produtos ou serviços semelhantes, e

praticamente com o mesmo preço para o mesmo público. Mas na realidade as

empresas possuem uma amplitude muito mais de concorrentes do que imagina.

Para uma empresa nova, ou já estabelecida no mercado é de suma importância

a análise dos seus concorrentes. No entanto, Porter (1991, p. 61) expõe que a

realização de uma analise detalhada dos concorrentes possui como objetivo o

24

desenvolvimento do perfil da natureza e do sucesso das prováveis mudanças

estratégicas que cada concorrente poderá implementar.

No entanto Longenecker et al (1997, p. 205) expõem que se deva estudar

minuciosamente as empresas concorrentes existentes, onde seu perfil deve ser

descrito, incluindo o nome dos gerentes chaves. Além disso, deve-se fazer uma análise

das forças e fraquezas dos concorrentes, para através dessas informações geradas,

realizar um projeto adequado para entrar no mercado ou sobressair em relação aos

concorrentes.

2.3.4 Fornecedores

Na concepção de Kotler (1993, p. 171) trata-se das empresas que possuem a

finalidade de fornecer os suprimentos necessários para a empresa e os seus

concorrentes. As empresas devem escolher os seus fornecedores baseados no seu

composto de qualidade, garantia de entrega, custo baixo entre outros, para não

prejudicar o seu produto final.

Kotler (1993, p. 171) ressalta que diversas empresas optam por mais de um

fornecedor, para descartar a hipótese de ficar dependente de apenas um, pois temem

que ele possa gradativamente elevar os preços ou passar a limitar a disponibilidade dos

suprimentos. Entretanto este é um bom motivo para que as empresas possuam em

seus departamentos de compra pessoas com um bom poder de negociação, para que

nas épocas de escassez possam obter junto aos fornecedores favorecimento no

fornecimento dos suprimentos.

Cobra (1992, p. 126) alerta que as empresas devem monitorar constantemente

os seus fornecedores, pois havendo freqüentes alterações nos preços dos suprimentos

oferecidos, afetam o custo final do produto, dessa forma interferindo na rentabilidade da

empresa.

Mas, Longenecker et al (1997, p. 501) ressaltam que é de valiosa importância um

bom relacionamento com os fornecedores essenciais, principalmente para as empresas

de pequeno porte. Para a empresa compradora talvez o ponto vital para um bom

relacionamento entre ambos seja considerar o fornecedor tão importante quanto o seu

próprio cliente. Pois para o fornecedor a empresa seja apenas uma entre dúzias ou

centenas de empresas que compram de um mesmo fornecedor, considerando o volume

de compras da empresa e o tamanho dos pedidos, que a sua inexistência no mercado

não causam grandes perdas para o fornecedor.

25

2.3.5 Pontos fortes e fracos

Segundo definição de Oliveira (1991, p. 64) ponto forte é a diferenciação

conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente

empresarial. Já no ponto fraco é uma situação inadequada da empresa que lhe

proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.

A matriz SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras streghts,

Weaknesses, opportunities e threats ou seja, forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças. Nesta consolidam-se todos os aspectos relevantes do negócio, tais como:

cliente, mercado, ambiente competitivo, risco no negócio, ambiente, legislação,

competências internas e capacitação dos fornecedores (ROSSATO, 1996, p. 140).

Corroborando com Rossato (1996), Oliveira (1991, p. 67) afirma que o objetivo

da SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de

pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se das ameaças. Diante da

predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaças, pode-se

adotar estratégias que buscam a sobrevivência, manutenção, crescimento ou

desenvolvimento da organização.

Rossato (1996, p. 142) enfatiza os passos que devem ser seguidos para obter-se

a matriz SWOT:

- Dividir todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os

que não estão associados a oportunidades potenciais e ameaças latentes em

seu setor.

- Dividir todos os pontos fracos da mesma forma, um grupo associado a

oportunidade, e o outro a ameaças.

- Construir a matriz SWOT.

Após a montagem da matriz SWOT, é possível visualizar a atual situação da

empresa, pois a estratégia resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde

existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades

(ROSSATO, 1996, p. 145).

2.4 PLANO DE MARKETING

O plano de marketing constitui uma importante tarefa da alocação de recursos e

de formulação de estratégias em função dos objetivos empresariais e de marketing. O

plano é uma organização sistêmica e ações programadas para atingir os objetivos da

26

empresa no tempo e no espaço através do processo de análise, avaliação e seleção

das melhores oportunidades de mercado. O plano não deve ser confundido com a

previsão, embora a previsão seja parte necessária e importante dos procedimentos a

serem desenvolvidos, uma vez que o planejamento tem a ver com o futuro (COBRA,

1993, p.148).

Ressalta-se que o plano de marketing executa uma função informativa. Ele serve

de instrumento para coordenar os diversos departamentos da empresa, mantendo a

gerencia informada sobre as atividades do departamento e para manter um registro

histórico. Os gestores poderão utilizar o plano de marketing como base para avaliação

de funcionários, bem como para traçar tendências, verificar como as ações de

marketing afetam o comportamento do consumidor. Além disso, o plano recorda a

equipe de marketing de suas estratégicas e objetivos anteriores, o que foi alcançado e

aponta as falhas, além de também oferecer uma expectativa para orientar novos

gerentes e funcionários (JONNES, 2002, p.478).

O plano de marketing é uma importante ferramenta de vendas, ou seja, é

responsável pela venda de idéias do departamento de marketing destinado a pessoas

com recursos que podem auxiliar a atingir os objetivos corporativos.

2.4.1 Produto

O planejamento de um produto que atenda exatamente o que a demanda esta

esperando é fundamental. Assim, segundo Mccarthy e Perrault Jr (1997, p. 78), o

produto é tudo o que será ofertado pela empresa ao seu consumidor – alvo, podendo

ser um bem físico, um serviço ou um composto de ambos. Para isso, o primeiro fator

que deve ser considerado é o próprio produto, sua exigência pelo mercado, sua

natureza, atributos, desenho e aparência.

Portanto, posicionar o produto no mercado, segundo Dornelas (2001, p. 149), é

direcionar o produto para atender às expectativas e necessidades do cliente – alvo

escolhido, no segmento do mercado definido. Dessa forma, a empresa busca

estabelecer uma imagem do produto para os clientes, buscando torna-lo melhor e mais

bem aceitável do que o da concorrência.

Num plano de negócios, segundo Dornelas (2001, p.130), a descrição do produto

deve ser ressaltar suas características e benefícios. Ou seja, para o empreendedor,

deve ficar claro que características estão relacionadas a aspectos físicos e à

funcionalidade, e benefícios à satisfação dos clientes e ao que o produto pode

27

proporcionar. É interessante que se faça uma boa análise da situação atual da carteira

de produtos da empresa, bem como de suas perspectivas no mercado em que se esta

inserida.

Dolabela (1999, p. 49) afirma que deverão estar definidos, além dos aspectos

funcionais, vários atributos, como marca, nome do produto, logomarca, embalagem, ou

seja, o mix de produto.

2.4.2 Preço

Segundo Mori (1988, p. 131) o preço é considerado hoje como uma das variáveis

que compõem o binômio do sucesso de qualquer empresa. Assim, preço baixo e alta

qualidade são passos para uma boa política de marketing.

Para Dolabela (1999, p. 55) na formação do preço, é necessário considerar o

preço que o cliente estaria disposto a pagar, bem como o preço da concorrência para

os revendedores, como também os custos de produção.

Entretanto, segundo Kotler e Armstrong (1993, p. 352), existem ocasiões na qual

o preço por si só é o único fator decisivo na compra. Geralmente, isso ocorre quando a

competição atinge níveis muito altos, onde o preço passa a ser o único fator de

diferenciação.

O preço talvez seja a maneira mais tangível de se agir no mercado, pois pela

política de preços a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o

mercado, definir a lucratividade da empresa, mudar a penetração do produto no

mercado, sempre tendo como referencia o valor que o consumidor vê no produto e não

o preço que a empresa acha que deva ter. (DORNELAS, 2001, p. 150).

2.4.3 Praça

São varias as maneiras que uma empresa pode desenvolver para o produto ser

levado ao cliente. Podendo ser utilizado os canais de venda direta ao cliente ou através

de distribuidores, dependendo do tipo de serviço ou produto oferecido pela empresa.

Através de analises logísticas, a empresa poderá estabelecer a forma de distribuição

que seja mais adequada para o seu tipo de produto ou serviço oferecido. (DORNELAS,

2005, p. 152).

Longenecker et al (1997, p. 217) demonstram que num empreendimento é

indispensável

uma boa localização.

No

entanto, a

empresa possuindo um

28

financiamento adequado e boas habilidades nos negócios, mas situada em uma

localização inadequada pode por todo o empreendimento a perder. Portanto cabe ao

empreendedor realizar uma investigação minuciosa para averiguar os aspectos

favoráveis e desfavoráveis, do local onde pretende estabelecer o empreendimento.

Complementando o parágrafo acima, Kotler e Armstrong (2003, p. 346) salientam

que a localização da empresa é fundamental para a sua capacidade de atrair os

clientes. Entretanto, os autores mencionam que os custos de aluguel ou da construção

das instalações geram um impacto importante nos lucros da empresa.

2.4.4 Promoção

Na visão de Boyd (1979 apud CASAROTTO, 2002, p. 97) promoção é

responsável por influenciar o cliente na sua decisão de compra, sendo de estrema

importância para a sobrevivência das empresas nos mercados de grande concorrência,

sendo também responsável em consolidar a empresa ou a marca no mercado.

Kotler e Armstrong (2003, p. 400) informam que a promoção tem por finalidade

estimular a venda de um produto ou serviço. As promoções devem construir

relacionamentos com os clientes, não apenas efetuara venda momentânea, e sim

realizar um relacionamento duradouro com os clientes.

Os objetivos específicos da promoção dependem do mercado alvo que a

empresa atua ou pretende atuar. Entretanto, Kotler (2000, p. 619) sugere as seguintes

ferramentas de promoção: amostras, cupons, ofertas de reembolso pós-venda pacotes

promocionais, brindes, prêmios, recompensas por comprar o produto, experimentação

gratuita, garantias do produto, promoções combinadas, promoções cruzadas e

demonstrações no ponto de venda. A empresa deve usar as ferramentas que mais se

apropriam ao seu perfil de produtos e clientes.

2.5 PLANO OPERACIONAL

Segundo Slack (1997, p. 700), todas as diversas partes de uma empresa têm

seus próprios papeis a desempenhar para atingir o sucesso. Assim, no nível mais

básico, o papel de cada função esta relacionado a seu nome. Por exemplo, a função

marketing posiciona os produtos da empresa no mercado. Já a função finanças

monitora e controla os recursos financeiros da empresa, e a função produção produz os

bens demandados pelos consumidores.

29

O plano operacional, segundo Longenecker; Moore e Petty (1997, p. 870),

mostra como deverá ser produzido o produto ou fornecido o serviço. Descreve itens

como localização e instalações, fornecendo informações, por exemplo, de quanto

espaço será necessário ou que tipo de equipamento será exigido. Sua importância varia

de um negocio para outro, mesmo no caso de empresas de serviço .

2.5.1 Estrutura física

De acordo com Longenecker et al (1997), um plano de negócios deve tratar do

espaço em que a empresa será instalada. Desta forma, ao planejar os requisitos iniciais

do imóvel, o empreendedor deve evitar espaços que sejam muito grande e

desnecessário. Deve, adequar as edificações a cada tipo de operação de negócios

relacionado ao seu caráter funcional. Os autores prossegue afirmando que um bom

layout envolve um arranjo de instalações físicas que contribui para a eficiência das

operações de negócios, e conclui que o passo final na disposição das instalações

físicas envolve a compra de ferramentas e equipamentos, que dependem do tipo de

negócio.

2.5.2 Estrutura organizacional

A estrutura organizacional da empresa diz respeito à alocação das pessoas nas

atividades da organização, a responsabilidade do cargo de cada uma delas, o nível de

autoridade de cada cargo e a definição das relações hierárquicas da empresa (BIAGIO

E BATOCCHIO, 2005, p. 168).

Uma das formas mais usuais de demonstrar a cadeia de comando da

organização é o organograma. Porem, somente o organograma não é suficiente para

mostrar a correlação à coordenação segundo Biagio e Batocchio (2005, p. 168).

Para Biagio e Batocchio (2005, p. 168), o organograma deve indicar a estrutura

funcional, a diretoria, gerencia. A responsabilidade, a autoridade e a inter-relação das

pessoas que gerenciam, produzem e verificam os produtos ou serviços.

2.6 PLANO FINANCEIRO

Gitman (1997, p.37) observa que todo tipo de empreendimento envolve um

volume de capital necessário ao seu desenvolvimento. Tal volume depende da

30

necessidade do negócio a da capacidade de investimento do empreendedor. Sendo

assim, o planejamento financeiro é uma ferramenta fundamental a qualquer

empreendimento, assim, o mesmo pode ser comparado a um mapa, pois fornece

direção, controle e coordenação às empresas, para que estas alcancem seus objetivos.

Conforme Gitman (1997, p. 50) o resultado final da análise financeira é uma

planilha onde são demonstrados os dados relacionados ao planejamento financeiro.

Dentre estes dados estão receita bruta e líquida de vendas, custos dos produtos

vendidos, sejam estes de produção, vendas, administração ou qualquer outro, margem

de contribuição, despesas e resultado operacional, resultado financeiro, e qualquer

outro item que se faça necessário para obtenção de lucro líquido. Baseando-se nessas

projeções, é possível analisar os índices resultantes, considerando o seu desempenho.

2.6.1 Investimento inicial

Para Longenecker et al (1997, p.240 – 244) a consolidação de uma empresa é

necessário um investimento inicial, portanto é extremamente importante uma análise

dos requisitos de capital para poder dimensionar a quantidade necessária inicial para

ser investido. A quantidade de capital inicial varia consideravelmente dependendo do

ramo em que a empresa pretende atuar. Podemos considerar como exemplo empresas

de alta tecnologia, que por vez necessitam de alta quantia capital em investimento

inicial, e em contrapartida empresas de serviços requer pequenas quantias de capital

investido.

Em uma forma mais sucinta Gitman (1997, p. 294) conceitua investimento inicial

sendo a saída de caixa relevante no instante zero para o projeto proposto.

2.6.2 Custos (fixos e variáveis)

Para Leone (2000, p. 47) os custos referem-se a um conjunto de procedimentos

utilizados para determinar o custo do produto ou serviço e das atividades envolvidas na

fabricação e venda do produto. A determinação ou a averiguação do custo de um

produto, auxilia o administrador no planejamento e na mensuração do desenvolvimento

da empresa.

Holanda (1975, p. 225) afirma que, do ponto de vista econômico, pode-se

considerar como custo todo e qualquer sacrifício feito para produzir um determinado

bem, desde que seja possível atribuir um valor monetário a esse sacrifício. Os custos

31

podem ser classificados das mais diferentes maneiras, levando-se em consideração os

objetivos analíticos que se tem em vista.

Lima (2000, p. 46) descreve que custos fixos, são os que não guardam

dependência com os volumes de produção ou de venda. Na visão de Leone (2000, p.

73) refere-se como uma constante no total, na faixa de volume de produção, seja ela

alta ou baixa.

Leone (2000, p. 73) afirma que os custos variáveis, são os custos que aparecem

na realização da produção ou serviço, ou seja, ele é proporcional ao nível de atividade

que a empresa esta realizando. Lima (2000, p. 46) ressalta que são os custos que

estão relacionados com os volumes de produção ou de vendas, sendo diretamente

proporcional a suas variações.

2.6.3 Receitas

Dolabela (1999) afirma que o primeiro passo para se projetar a receita é atribuir o

preço de venda do produto, cujo cálculo deve considerar não só o preço praticado pelos

concorrentes, mas também os preços sugeridos pelos revendedores varejistas, bem

como a percepção do valor que o consumidor tem do produto.

Longenecker et al (1997, p. 561) salientam que as receitas são registradas no

momento em que a venda é efetuada, porem não afetam o caixa naquele momento, a

menos que a venda seja feita à vista.

Segundo Dolabela (1999, p. 227) os custos de produção influenciam o preço dó

produto, mas indicam principalmente o grau de viabilidade financeira da empresa, ou

seja, se com os seus custos ela é capaz de gerar receitas liquidas atraentes e ser

competitiva.

2.6.4 Projeção da receita

De acordo com Brito (2003, p. 24), a projeção de receitas que será gerada pelo

empreendedor num determinado período, depende diretamente da demanda do produto

e/ou serviço oferecido pela empresa. Depende da empresa realizar pesquisas para

verificar a elasticidade do preço, a demanda, o crescimento previsto para o produto

e/ou serviço, hábitos e os gostos da população. Dessa forma as receitas projetadas

estarão o mais próximo da realidade.

32

Ainda segundo Brito (2003, p. 25) existem pelo menos três maneiras políticas

administrativas que o autor sugere para realizar as receitas projetadas. São elas:

conservadora; moderada; otimista.

As

receitas

projetadas

provém

regularmente da

produção

programada

multiplicando pelo preço de mercado do produto oferecido. A analise dos preços deve

ser flexível para aceitar as diversas hipóteses de preço. Para a definição do preço o

empreendedor deve realizar estudos de cenários, na qual será a base da definição das

estimativas de vendas e preços a serem praticados (CASAROTTO, 2002, p. 162).

2.6.5 Ferramentas de controle financeiro

As ferramentas de controle financeiro possuem a finalidade de informar como

esta a gestão financeira da empresa. O empreendedor baseado em um controle

financeiro sólido pode identificar novas oportunidades de investimento de acordo com

Hoji (2000, p. 355 – 357).

2.6.5.1 Fluxo de caixa

Zdanowicz (2004, p. 33 – 35) descreve o fluxo de caixa como sendo uma

ferramenta insubstituível no gerenciamento financeiro da empresa, pois através dele é

demonstrado todas as operações realizadas pela empresa, facilitando as decisões e

análises financeiras. Com o emprego do fluxo de caixa a empresa tem como controlar e

planejar todas as atividades operacionais e não-operacionais futuras, podendo traçar

metas e objetivos definidos pela empresa.

Na visão de Zdanowicz (2004, p. 50) a projeção do fluxo de caixa depende de

vários fatores como o tipo de atividade econômica, o porte da empresa, o processo de

produção, e comercialização, se é continuo ou não, etc.

Na percepção de Gitman (1997, p. 88) o fluxo caixa é uma ferramenta que

permite o gerente financeiro analisar os fluxos de caixa passados e possivelmente os

futuros. Porém o gerente financeiro deve estar atento às principais categorias do fluxo

de caixa, principalmente nos itens individuais, tais como: entradas e saídas. Isso quer

dizer que se pode verificar se há alguma ineficiência na gestão financeira da empresa.

2.6.5.2 Balanço patrimonial

33

Conforme Dornelas (2001, p. 163), o balanço patrimonial reflete a posição

financeira em um determinado momento. O balanço é constituído por duas colunas a do

ativo e a do passivo juntamente com o patrimônio líquido o ativo corresponde a todos

os bens e direitos de uma empresa. O passivo é uma obrigação e o patrimônio líquido

corresponde aos recursos dos proprietários aplicados na empresa.

O balanço patrimonial, conforme Gitman (1997, p. 72), representa a

demonstração resumida da posição financeira da empresa em determinada data. Essa

demonstração confronta os ativos da empresa com suas fontes de financiamento, que

podem ser dividas ou patrimônio.

Um dos aspectos importantes do balanço conforme Dornelas (2001, p. 165), é

que ele revela, pelo passivo, a estrutura de capital de um negócio. A estrutura é

composta por capital de terceiros e por capital próprio. Quanto maior for o capital de

terceiros, maior será o endividamento.

2.6.5.3 Demonstração de resultados

Na visão de Gitman (1997, p. 71) o demonstrativo de resultados tem como

objetivo o fornecimento dos resultados das operações da empresa durante um período

específico. Geralmente é de um período de doze meses, sendo finalizado no último dia

do ano. O autor revela que há empresas que preparam o demonstrativo trimestralmente

para uso da agência financeira.

Hoji (2000, p. 259) afirma que o demonstrativo de resultado do exercício possui

por finalidade a demonstração contábil. Apresenta o fluxo de receitas e despesas da

empresa, indicando se houve aumento ou redução do patrimônio liquido da empresa

entre as duas datas analisadas.

Braga (1989, p.52), através da análise do demonstrativo de resultado pode-se

confirmar se houve o lucro ou o prejuízo no exercício analisado.

2.6.6 Ferramentas de análise de viabilidade

A seguir serão apresentadas as ferramentas utilizadas para a análise de

viabilidade, que irão auxiliar o empreendedor na sua tomada de decisão.

2.6.6.1 Valor presente líquido

34

Gitman (1997, p. 329) considera o valor presente líquido uma sofisticada técnica

para a análise de orçamento de capital, no entanto esse método desconta os fluxos de

caixa da empresa a uma taxa especificada. Freqüentemente essa taxa é chamada de

taxa de desconto ou custo de oportunidade, referindo-se ao retorno mínimo que o

empreendedor deseja obter do seu empreendimento.

Para se obter o VPL aplica-se a formula apresentada no quadro 1:

VPL = Σ FCt – II

(1 + K)

Onde;

VPL – Valor presente líquido

FC – Valor presente das entradas de

caixa

K – Valor presente da empresa

proposta

t – Tempo

II – Investimento inicial

Quadro1 – Valor presente líquido

Fonte: Gitman (1997, p. 329)

Para Buarque (1984, p. 148) e Kassai (2000, p. 65) o valor presente líquido, é

uma das ferramentas para avaliar o investimento desejado. Mas é importante expor que

de maneira geral o valor presente líquido não é utilizado como critério básico para a

tomada de decisão sobre o investimento.

No que tange o valor presente líquido Braga (1989, p. 286) tem as seguintes

conclusões:

Quando o VPL for maior ou igual a zero, o investimento será viável pois irá gerar

um retorno maior ou igual a taxa de desconto utilizada. Mas para um VPL menor ou

igual a zero, torna-se economicamente inviável o investimento, póis o retorno gerado é

inferior ao custo do capital ou a rentabilidade mínima exigida.

2.6.6.2 Taxa interna de retorno

De acordo com Dolabela (1999, p. 242), a taxa interna de retorno é a técnica

mais utilizada para avaliar as alternativas de investimento. É definida como a taxa que

iguala o valor presente líquido ao investimento inicial referente a um projeto. Ou seja, é

a taxa de retorno que, se utiliza para o calculo do VPL (Valor presente líquido),

35

proporcionará a este um valor exatamente igual ao valor do investimento inicial feito

pelo empresário.

Longenecker et al (1997, p. 585) descrevem que, para calcular a taxa interma de

retorno, tem-se que descobrir a taxa de desconto que fornecerá um valor presente igual

a zero. Nessa taxa, o valor presente dos futuros fluxos de caixa é exatamente igual ao

desembolso do investimento.

Por fim, Gitman (2002, p. 330) afirma que o critério de decisão, quando da

utilização da TIR, é o seguinte: “se a TIR for maior que o custo de capital, aceita-se o

projeto; se for menos, rejeita-se o projeto.” Esse critério permite que a empresa

obtenha, com seu investimento, pelo menos, sua taxa requerida de retorno, propiciando

um aumento da riqueza de seus proprietários, através do aumento do valor de mercado

da empresa. Matematicamente, a TIR é obtida resolvendo-se a equação para o valor de

K que torne o VPL igual a zero.

n

$0 = ∑ FCt- Investimento

t=1 (1 + TIR)

Onde:

FCt – Valor presente das entradas de caixa

Quadro2 – Taxa interna de retorno

Fonte: G