Trabalho Completo Resumo De Balanced Scorecard

Resumo De Balanced Scorecard

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Categoria: Negócios

Enviado por: CFormosina 31 agosto 2013

Palavras: 3410 | Páginas: 14

Resumo Balanced Scorecard (BSC)

Com a necessidade de medidas que complementem as informações financeiras, vêm sendo desenvolvidos vários esforços a fim de se conseguir um sistema integrado de medição de desempenho. Procura-se através desses trabalhos criar medidas que sejam mais adequadas às necessidades empresariais, unindo a informação não financeira a financeira.

Entre esses estudos Fernandes (2003) lista três métodos utilizados para essa avaliação:

a) O Tableau de Bord, criado na França, na virada do século XIX para o XX. Buscava a melhoria dos processos produtivos através da filosofia da organização, porém ainda priorizava os índices financeiros em relação aos demais;

b) O Management by Objectives (MBO), Gerenciamento por objetivos, criado em 1955, procurava integrar a organização entre os empregados e diretores, buscando tornar as metas e objetivos mais claros para todos.

c) O Gerenciamento pelas Diretrizes que emprega o planejamento estratégico até a etapa de definição de metas e objetivos anuais da empresa.

Todos esses métodos utilizavam indicadores não-financeiros como indicadores de desempenho, mas não mostravam uma estrutura lógica que permitisse entender de que forma as relações entre atividades e processos poderiam interferir no desempenho.

Então a questão principal seria a de como mensurar os resultados estratégicos, de modo que fosse possível monitorar as variáveis estratégicas juntamente com as vantagens competitivas.

Em 1990 o Instituto Nolan Norton patrocinou um estudo entre diversas empresas, cujo título era “Measuring Performance in the Organization of the Future”, em português poderia ser traduzido como “Medindo a Performance das Organizações do Futuro”. O líder desse trabalho foi David Norton e Robert Kaplan o seu consultor acadêmico. O objetivo deste estudo era de verificar se a maneira de se avaliar o desempenho das empresas através de indicadores financeiros ainda era válida e funcional nos tempos atuais. (KAPLAN E NORTON, 1997).

Como conclusão deste estudo, criaram o Balanced Scorecard que une informações financeiras e não financeiras, através de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado, constituindo-se em um sistema de comunicação, um tradutor de estratégia e de aprendizado e crescimento e não somente numa ferramenta de controle e mensuração. Seu desenvolvimento foi elaborado a fim de complementar os sistemas tradicionais que são baseados em medidas contábil-financeiras. Kaplan e Norton (1992, p. 71) explicam que:

Ele preserva as medidas financeiras tradicionais com medidas que melhor antecipem o desempenho das empresas no futuro, pois integra os três grupos de ações que conduzem a este fim – estratégicas, operacionais e organizacionais – estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivos em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a organização.

Kaplan e Norton (1997) comentam que “o BSC traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”, dessa forma, o intuito do Balanced Scorecard é permitir que todos os níveis organizacionais possam entender a visão, a missão e a estratégia empresarial. Assim, todos estarão cientes e mais preparados para desenvolver as habilidades e atitudes necessárias à consecução dos objetivos e metas estabelecidas.

De acordo com Kaplan e Norton (2000, p. 382), os principais objetivos do Balanced Scorecard são:

• Traduzir a estratégia em termos operacionais;

• Alinhar a organização com a estratégia;

• Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos;

• Converter a estratégia em processo contínuo;

• Mobilizar a mudança por meio de liderança forte e eficaz.

Kaplan e Norton (1997, p. 9), explicam que entre as empresas que passaram a utilizar o BSC, a procura era por viabilizar processos gerenciais críticos, como por exemplo, “esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; melhorar o feedback e o aprendizado estratégico”. (Figura 8)

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Figura 1 – O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica

O BSC diferencia-se dos demais modelos de avaliação, devido ao processo sistemático de implantação e a maneira de se obter um melhor feedback sobre a estratégia. Para Kaplan e Norton (1997, p. 20) “os processos gerenciais construídos a partir do BSC asseguram que a organização fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo” dessa forma, o BSC se torna o embasamento para o gerenciamento das empresas, tornando-se um sistema de comunicação, informação e aprendizado e não somente um sistema de controle. Assim, o Balanced Scorecard pode ser utilizado como o elo entre a medição financeira e a implementação da estratégia, tornando-se conforme Niven (2005, p. 16) “um sistema de medição, um sistema de gerenciamento estratégico e uma ferramenta de comunicação”.

Kaplan e Norton (1997) definem o Balanced Scorecard como um método para aperfeiçoar os sistemas de medição de desempenho, propiciando, em paralelo, uma excelente oportunidade de entendimento profundo da empresa, uma vez que permite:

• A divulgação da missão da empresa;

• Esclarecimento e atualização de sua estratégia;

• Comunicação da estratégia a toda a organização;

• Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia;

• Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;

• Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais;

• Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais;

• Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.

Para a elaboração das perspectivas que serão utilizadas no BSC, poderão ser usadas medidas genéricas como, por exemplo, dentro da perspectiva financeira, as medidas como o retorno sobre o investimento e o valor econômico agregado; na perspectiva do cliente, a satisfação, retenção, participação de mercado e participação de conta; na perspectiva interna, a qualidade, tempo de resposta, custo e lançamentos de novos produtos; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a satisfação dos funcionários e a disponibilidade dos sistemas de informação. Com exceção da perspectiva financeira, as demais visam gerenciar os ativos intangíveis.

Os objetivos e medidas derivam da visão e estratégia da empresa, captando as informações dos executivos e funcionários da empresa que visem melhorar os resultados da empresa. Esses elementos devem fazer parte de um sistema de informações onde devem traduzir a missão e estratégia de uma empresa em medidas tangíveis e assim, se fazer entendível por todos os níveis hierárquicos da corporação. Devido ao fato de que o modelo proposto tem sua arquitetura baseada no BSC, todas as perspectivas citadas serão utilizadas na sua elaboração.

Assim, as quatro perspectivas podem ser resumidas:

a) Perspectiva Financeira

De acordo com Kaplan e Norton (1997), os objetivos financeiros podem ser diferentes de acordo com o estágio de vida que a empresa está. Podendo ser classificado em três fases:

• Crescimento – a fase de crescimento é quando a empresa está surgindo e se permitindo um maior dispêndio financeiro assim, e dentro dessa perspectiva, é possível, que ela esteja necessitando investir mais recursos para aperfeiçoar novos produtos, construir ou ampliar as instalações, investir em infra-estrutura, entre outros. Portanto, neste contexto, existe a possibilidade de que esses empreendimentos trabalhem com uma baixa taxa de retorno do capital investido, aguardando um tempo maior para que chegue a fase da sustentação e após isso a da colheita. Kaplan e Norton (1997) comentam que o objetivo financeiro das empresas que estão na fase de crescimento serão os percentuais de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões, mantendo os níveis de gastos dentro dos patamares adequados para que a empresa possa desenvolver seus produtos e processos.

• Sustentação – a empresa se caracteriza por realizar menores investimentos, direcionando-os para reduzir as dívidas, ampliar a capacidade e buscar a melhoria contínua, bem como oferecer retornos de capital e manter ou aumentar a participação no mercado anualmente priorizando a lucratividade.

• Colheita – a empresa já tem necessidade de colher os investimentos realizados nas fases anteriores, caso necessite fazer novos investimentos, estes serão pequenos, apenas o suficiente para manter equipamentos e capacidades. Dentro deste contexto, a meta principal é a maximização do fluxo de caixa em benefício da empresa e assim, os objetivos financeiros são priorizados através do fluxo de caixa operacional e a diminuição do capital de giro.

Kaplan e Norton (1997) ainda ensinam que os objetivos financeiros representam as metas de longo prazo da empresa, ou seja, gerar retorno aos acionistas. Essas metas serão as bases para a definição dos indicadores e, por conseqüência, esses vetores poderão ser condicionados pelo mercado, ambiente competitivo ou a estratégia utilizada.

No final, os autores concluem que todos objetivos e medidas do BSC das outras perspectivas, deverão estar associados a realização de objetivos na perspectiva financeira.

b) Perspectiva dos Clientes

De forma geral, Kaplan e Norton (1997), definem cinco medidas mais genéricas de forma que se possa avaliar a perspectiva dos clientes. Essas medidas devem ser adaptadas para cada tipo de negócio e atividade, de forma que sempre se busque um maior crescimento e lucratividade.

• Participação de Mercado – Reflete a proporção de negócios num determinado mercado;

• Captação de clientes – Mede, em termos absolutos e relativos, a intensidade com que se atrai ou conquista novos clientes.

• Retenção de clientes – Controla, em termos absolutos e relativos, a intensidade com que se mantêm relacionamentos contínuos com seus clientes.

• Satisfação dos clientes – Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com os critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor.

• Lucratividade dos clientes – Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.

Deve-se perceber que assim como as medidas financeiras tradicionais, essas medidas também são de ocorrências passadas, portanto, faz-se necessário uma atenção especial para com essas medidas a fim de se verificar a tempo as tendências, principalmente, se os índices forem decrescentes.

c) Perspectiva dos Processos Internos da Empresa

Nessa perspectiva devem se identificar os processos críticos em que devem buscar a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos específicos de clientes, decorrentes das expectativas dos participantes externos específicos. Como exemplos de indicadores podem-se citar: relatórios gerenciais, relatórios de manufatura e produção, planos de projeto, entre outros.

Kaplan e Norton (1997) comentam que a inovação tornou-se um dos principais aspectos a ser analisado nos últimos anos. Dentro do processo de inovação primeiramente identifica-se as características do mercado e projetam-se os produtos ou serviços que atendam esse mercado, dentro deste contexto, as empresas precisam dar uma atenção especial aos processos de pesquisa e desenvolvimento. Vale salientar que os processos operacionais permanecem sendo importantes, bem como a pós-venda, sendo assim, complementares para a avaliação dos processos internos da empresa.

d) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Segundo Kaplan e Norton (1997) as metas definidas pela empresa só poderão ser alcançadas se essa perspectiva for bem atendida. Os vetores de aprendizado e crescimento provêm de três fontes: funcionários, sistemas e alinhamento organizacional.

Porém, existe um grupo essencial de indicadores voltados aos funcionários que são a satisfação, produtividade e retenção, que são medidos através dos resultados obtidos pelos funcionários. Os indicadores como investimento em treinamento por clientes, absenteísmo, acidentes de trabalho, satisfação dos funcionários, são menos concretos que os anteriores, porém, nem por isso, menos importantes. Niven (2005) comenta que esses indicadores são os que realmente possibilitarão a realização das outras perspectivas, porque garantem que os colaboradores possam acessar as informações necessárias e apropriadas às estratégias da empresa.

Até aqui foram apresentados exemplos e sugestões de como se iniciar o planejamento do BSC. Porém, como o próprio conceito do Balanced Scorecard já definiu, ele não é estático, tornando-se adaptável a qualquer realidade empresarial. Dessa forma o BSC não pode ser resumido a algumas medidas financeiras dentro de perspectivas. Ele precisa estar sintonizado com a estratégia da empresa integrando as medidas de resultado com os vetores de desempenho através de várias relações de causa e efeito.

As medidas de resultado são os indicadores de ocorrência, eles indicam quanto foi alcançado dos objetivos, como exemplos podem ser citados os índices de lucratividade/rentabilidade, satisfação de clientes, entre outros. Dessa forma, como são apresentados valores passados, não permite o ajuste durante o processo.

As medidas dos vetores de desempenho são os indicadores de tendência, que alertam para as iniciativas que devem ser feitas hoje a fim de que se consiga criar valores futuros. Indicam a intensidade dos acontecimentos presentes , possibiliatando os ajustes na estratégia para a consecução dos objetivos determinados. (KAPLAN e NORTON, 1997).

A elaboração de um BSC que seja o elo entre a missão e a estratégia de uma empresa é o início da utilização do BSC como sistema gerencial. O Balanced Scorecard dever ser comunicado e traduzido em todos os níveis da organização, desde os funcionários até os conselheiros. O objetivo da comunicação é o de alinhar a estratégia definida aos que os executores realmente fazem. Isso facilitará o estabelecimento das metas e o feedback, permitindo que possam ser feitos os ajustes necessários.

Os processos de planejamento, estabelecimento de metas, alinhamento entre alocação de recursos e iniciativas estratégicas e orçamentação, conforme Kaplan e Norton (1997) são de extrema importância para que as estratégias sejam transformadas em ações e realidade, sendo, então, três as bases da capacidade de comunicação e tradução do Balanced Scorecard:

1 – Relações de causa e efeito;

2 – Vetores de desempenho; e

3 – Vinculação com fatores financeiros.

O BSC é mais do que uma forma de mensuração dos objetivos, é uma ferramenta preparada para comunicar a estratégia e educar todos os colaboradores de uma empresa, de modo que a estratégia possa ser traduzida e, assim todos possam realizar as suas atividades voltadas ao alcance das metas e objetivos estipulados. (KAPLAN e NORTON, 2000)

Um modelo que pode ser adotado e adaptado para a elaboração do BSC está descrito na figura 9, onde se percebe que o centro do sistema do Balanced Scorecard são a visão e a estratégia, e não os controles financeiros. (NIVEN, 2005)

Fonte: Kaplan e Norton, (1997)

Figura 2 – Modelo para elaboração do BSC

A vinculação de medidas através do BSC é construída através de afirmações “se-então”, fazendo uma relação entre causa e efeito. Como por exemplo, se o objetivo da empresa é de aumentar as vendas, poderá criar a seguinte relação: “Se aumentarmos o treinamento, então o tempo do ciclo será reduzido. Se o tempo do ciclo diminuir, então a lealdade crescerá. Se a lealdade crescer, então as vendas aumentarão”. (NIVEN, 2005, p. 27).

Sobre a criação de vinculações tipo causa e efeito, Niven (2005, p. 27) comenta:

Talvez este seja o aspecto mais desafiador da implantação do Balanced Scorecard. No entanto, assim como muito esforços, o resultado final compensará o duro trabalho, pois você passará a ter muito mais do que uma coleção especial de medidas financeiras e não-financeiras. Terá desenvolvido um sistema que articula sua estratégia, serve como meio de transmiti-la a todos os funcionários bem como viabiliza a aprendizagem estratégica contínua enquanto você estiver testando a validade do seu modelo.

É importante ressaltar que a definição das quatro perspectivas não deve ser um modelo rígido a seguir. É possível que dentro da atividade ou empresa escolhida outras perspectivas surjam ou sejam mais adequadas a implementação do BSC.

A escolha das perspectivas deve ser baseada na historia da empresa e na maneira em que a estratégia será montada, com a finalidade de se criar as vantagens competitivas.

Os objetivos de desempenho são afirmações precisas que descreverão as tarefas a serem cumpridas para a realização da estratégia. As medidas de desempenho são os padrões a serem utilizados para avaliar e comunicar o desempenho em relação aos resultados desejados. Essas medidas podem ser indicadores de tendência, que indicam uma previsão para o desempenho dos indicadores de resultado, ou de resultados, que são as ações efetivamente praticadas (NIVEN, 2005).

São sugeridas algumas medidas associadas as perspectivas, cuja fontes são Kaplan e Norton (1992, 1996, 1997, 2000 e 2004), Niven (2005), Olve et al. (2001) e Silva (2003).

• Perspectiva Financeira

o Total de ativos por funcionários

o Lucro em porcentagem de ativos totais

o Receitas em ativos líquidos

o Rendimento sobre o capital empregado

o Taxa Interna de Retorno

o Valor Econômico Adicionado

o Valor de Mercado Adicionado

o Fluxo de caixa

o Taxa de giro de estoque

o Giro das contas a receber

• Perspectiva do Cliente

o Satisfação do cliente

o Fidelidade do cliente

o Fatia de mercado

o Tempo de resposta ao pedido

o Perda da clientela

o Retenção da clientela

o Horas gastas com os clientes

o Reconhecimento da marca

o Lucratividade do cliente

o Volume de vendas

• Processos Internos:

o Custos com pesquisa e desenvolvimento

o Redução das perdas e desperdícios

o Melhorias contínuas

o Emissões ambientais

o Percentagem de erros

o Entrega pontual

o Envolvimento comunitário

o Precisão do planejamento

o Retrabalho

o Tempo ocioso

• Aprendizagem e Crescimento:

o Número de funcionários treinados interfunções

o Produtividade do funcionário

o Horas de treinamento

o Término de avaliações de desempenho no prazo

o Planejamento da comunicação

o Gestão do conhecimento

o Qualidade de trabalho ambiental

o Absenteísmo

o Acidentes de trabalho

o Taxa de giro

Quanto a quantidade ideal de indicadores e de sua melhor distribuição entre as diferentes perspectivas, Kaplan e Norton (2000) ensinam que um BSC deve possuir de 20 a 25 indicadores, distribuídos da seguinte forma:

• Perspectiva financeira – 5 indicadores;

• Perspectiva do cliente – 5 indicadores;

• Perspectiva dos processos internos – 8 indicadores; e

• Perspectiva de aprendizado e crescimento – 5 indicadores.

Comentam também que uma pesquisa realizada por Best Practices, em 1998, com 22 organizações que haviam implementado o BSC com sucesso foi encontrada mais ou menos a mesma distribuição. Ainda segundo esses autores, aproximadamente 80% dos indicadores devem ser não-financeiros.

Segundo Olve et al.(2001), o número de indicadores depende do nível em que as medidas vão ser utilizadas, podendo variar de acordo com o nível em que o BSC é implantado. Os autores constataram, no entanto, que habitualmente as empresas utilizam de 15 a 25 indicadores no nível corporativo e de 10 a 15 no nível divisional. Quanto mais baixo na hierarquia, menor a quantidade de indicadores utilizados.

Para Niven (2005) a chave para determinar o número de indicadores de desempenho consiste em assegurar a adequada descrição da estratégia ao longo das quatro perspectivas do BSC. Para ele, a distribuição de medidas em BSC deve ser feita assim:

• Perspectiva financeira – 3 ou 4 indicadores;

• Perspectiva do cliente – 5 a 8 indicadores;

• Perspectiva dos processos internos – 5 a 10 indicadores; e

• Perspectiva do aprendizado e crescimento – 3 a 6 indicadores.

As vinculações de causa e efeito são mais bem desenvolvidas ao iniciar no topo, a partir da perspectiva financeira, passando pelos clientes, processos internos e concluindo com a aprendizagem e conhecimento. Essas vinculações são extremamente importantes para a implementação do BSC, pois permitem o acompanhamento da estratégia e descrevem as formas de criação de valor. Essas vinculações são também chamadas de mapas estratégicos, que Kaplan e Norton citados por Niven (2005, p. 200) assim explicam:

A estratégia implica a movimentação de toda a organização saindo de sua atual posição para ocupar a posição que se deseja no futuro, que é incerta. Em razão da organização não saber qual é esse lugar futuro, o caminho a percorrer consiste de uma série de hipóteses vinculadas. Um mapa estratégico especifica essas relações entre causa e efeito que as torna explícitas e testáveis.

À medida que o BSC é montado, as relações de causa e efeito são desenhadas e a estratégia se definindo, vão se desenhando os mapas estratégicos.

Os mapas estratégicos fornecem uma representação visual dos objetivos estratégicos de uma organização, bem como as relações de causa e efeito entre eles, que levam aos desempenhos desejados. (NEVES E PALMEIRA FILHO, 2002).

As perspectivas são organizadas em camadas hierarquizadas, sendo que a dimensão financeira é situada na parte superior. Em seguida, alinham-se as camadas correspondentes às vistas do cliente, os quais por sua vez, são condicionados aos objetivos da dimensão dos processos internos e da aprendizagem e inovação. Assim os objetivos financeiros, figurados sempre no topo do mapa e, portanto, representando, no limite a razão de ser da empresa (KAPLAN e NORTON, 2000).

O mapa estratégico também precisa conter uma lista normativa referente aos componentes e aos inter-relacionamentos da estratégia. A falta dessas normas na composição do mapa poderá levar a falhas. Assim, o mapa estratégico deve-se basear em alguns princípios (KAPLAN e NORTON, 2004):

• A estratégia equilibra forças contraditórias – equilibrar e articular os objetivos financeiros de curto prazo de redução de custos e de melhoria de produtividade com o objetivo de longo prazo e aumento lucrativo da receita;

• Cria-se valor por meio de processos internos – os gestores que definem a estratégia devem identificar aqueles processos de proposição de valor diferenciados aos clientes, ou seja, os temas estratégicos;

• A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos – ao identificar os temas estratégicos para reforçar os processos em todas as quatro perspectivas, a empresa agrega benefícios que se manifestam com o passar do tempo, gerando crescimento sustentável no valor para os acionistas;

• O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis – o valor desses intangíveis irá decorrer do grau em que tais recursos contribuirão para realização da estratégia e não deverá ser medido de forma separada e independente, terá que ser inter-relacionada com os demais componentes do mapa estratégico.

Através de ajustes no modelo do mapa estratégico, cada empresa ou atividade mostrará como os seus ativos tangíveis e intangíveis impulsionam melhorias nos processos internos e de que forma é realizada a criação de valor para os clientes, sócios e comunidades. Esses ajustes podem ocorrer de acordo com as condições que a empresa esteja passando, pois o BSC é uma ferramenta dinâmica e flexível. (NIVEN, 2005)