Trabalho Completo Satisfação Funcionario Terceirizados

Satisfação Funcionario Terceirizados

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Categoria: Outras

Enviado por: Gabriel 16 dezembro 2011

Palavras: 19526 | Páginas: 79

...

s de funcionários. Ao longo do trabalho,

foram apresentados diversos aspectos relacionados ao processo de terceirização como as

razões, vantagens, desvantagens e erros cometidos.

Palavras Chave

Terceirização, Terceirizados, Não Terceirizados, Satisfação com o Trabalho.

v

ABSTRACT

This study’s main objective is to analyze the relation between Outsourcing and Job

Satisfaction. Having in mind that Outsourcing is a technique present at most organizations, it

is expected to demonstrate whether it does or does not influence the employees’ satisfaction

on labor. The Job Satisfaction Scale – EST, in the Portuguese abbreviation –, created by

Siqueira, was used in the questionnaire applied to outsourced and non-outsourced employees.

That is a multidimensional scale composed by five dimensions of Job Satisfaction: in relation

to co-workers, salary, leadership, nature of labor and promotions. A total of 77 answers were

obtained from employees of different companies. The final result has shown that both nonoutsourced

and outsourced employees are unaffected in relation to labor. The results of each

dimension have shown slight differences between both type of employees. Along this study,

several aspects related to outsourcing are developed, such as reasons, advantages,

disadvantages and usual mistakes.

Key words

Outsourcing, Outsourced, Non-outsourced, Job Satisfaction

vi

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 Construção das interfaces estratégicas contemporâneas ........................................ 6

Quadro 2 Vantagens e desvantagens em um processo de terceirização ................................. 13

Quadro 3 Possíveis impactos causados pelo processo de terceirização ................................. 14

Quadro 4 Momentos em que os Pecados Capitais podem ocorrer ......................................... 18

Quadro 5 Diferenças existentes no relacionamento com fornecedores .................................. 20

Quadro 6 Principais diferenças nas formas de classificação da terceirização ........................ 22

Quadro 7 Itens que compõem a versão reduzida da Escala de Satisfação do Trabalho ......... 45

Quadro 8 Classificação dos itens da EST por dimensões ...................................................... 45

Figura 1 Respostas para a Insatisfação com o Trabalho ...................................................... 40

Gráfico 1 Representação dos Resultados ................................................................................ 58

Gráfico 2 Representação do Resultado Final ...................................................................... 62

vii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Número de Respondentes ........................................................................................ 46

Tabela 2 Dados Demográficos ............................................................................................... 47

Tabela 3 Área do Empregado Terceirizado ............................................................................ 48

Tabela 4 Resultados referentes à Dimensão Satisfação com os Colegas ............................... 49

Tabela 5 Resultados referentes à Dimensão Satisfação com o Salário .................................. 50

Tabela 6 Resultados referentes à Dimensão Satisfação com a Chefia ................................... 51

Tabela 7 Resultados referentes à Dimensão Satisfação com a Natureza do Trabalho ........... 53

Tabela 8 Resultados referentes à Dimensão Satisfação com Promoções ............................... 54

Tabela 9 Resumo dos Resultados ........................................................................................... 57

viii

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................1

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA.............................................................1

1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA...........................................................................3

1.3 OBJETIVOS FINAL E INTERMEDIÁRIOS............................................................3

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.................................................................................4

1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO...................................................................................4

2 REFERENCIAL TEÓRICO...........................................................................................6

2.1 TERCEIRIZAÇÃO ....................................................................................................6

2.1.1 Visão Estratégica ................................................................................................6

2.1.2 Benefícios ou Vantagens, Desvantagens e Impactos........................................11

2.1.3 Os Sete Pecados Capitais..................................................................................15

2.1.4 Modalidades e Classificações...........................................................................18

2.1.5 Teorias Relacionadas ao Processo de Terceirização ........................................24

2.1.6 Terceirização no Brasil.....................................................................................26

2.1.7 Fatores Influenciadores e Influenciados pela Terceirização.............................30

2.1.8 Quarterização....................................................................................................32

2.2 ASPECTOS ENVOLVENDO RECURSOS HUMANOS.......................................34

2.2.1 Satisfação com o Trabalho ...............................................................................37

3 MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................42

4 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................................46

4.1 DIMENSÃO SATISFAÇÃO COM OS COLEGAS................................................48

4.2 DIMENSÃO SATISFAÇÃO COM O SALÁRIO...................................................50

4.3 DIMENSÃO SATISFAÇÃO COM A CHEFIA......................................................51

4.4 DIMENSÃO SATISFAÇÃO COM A NATUREZA DO TRABALHO .................53

4.5 DIMENSÃO SATISFAÇÃO COM PROMOÇÕES................................................54

4.6 SATISFAÇÃO COM O TRABALHO – TERCEIRIZADOS E NÃO

TERCEIRIZADOS...............................................................................................................56

5 CONCLUSÃO.................................................................................................................62

ANEXOS.................................................................................................................................72

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA

Na década de 1940 / 1949, as indústrias passaram a focar a produção e começaram a contratar

serviços não essenciais com o objetivo de suportar os custos e a logística da guerra. Era o

início do processo de terceirização. A indústria automobilística foi o primeiro setor a adotar

essa tática, pois acreditava que a excelência está em dedicar-se à atividade que melhor sabe

desempenhar, o que possibilitaria alcançar a máxima eficiência, capacitação e eficácia, com

ganhos de competitividade em relação à concorrência. Um dos principais pilares de um

processo de terceirização é a necessidade de concentração na atividade-fim da empresa,

maximizando os talentos que existem dentro da organização.

João Amato Neto (1995) analisa o fenômeno da terceirização como uma das consequências

naturais do processo de horizontalização das organizações competitivas, afirmando que o

movimento em direção à desverticalização e terceirização parecia ser um fato de dimensões

internacionais. Alertava, entretanto, que deveria entender-se claramente que tal movimento

constitui apenas um dos aspectos mais relevantes quando se analisa o conjunto de medidas

adotadas pelas principais empresas multinacionais, no sentido de lhes conferir maior poder de

competitividade no mercado internacional. Além de buscarem novas tecnologias de produtos

e processos, assim como novas formas de organização e gestão do trabalho e da produção, as

empresas em geral, principalmente aquelas que atuam nos setores mais modernos e dinâmicos

da economia mundial, estão procurando implantar e desenvolver novos padrões de relações

com seus fornecedores, externos ou internos, que estão refletidos nas práticas de

subcontratação, parcerias, alianças estratégicas, etc.

Terceirizar atividades não pode ser entendido como de validade universal, pois a

aplicabilidade de processos de terceirização deve ser analisada com cuidado. Pagnoncelli

(1993) descreve que terceirização não deve ser um conceito generalizado a todos os

segmentos e indústrias. As empresas devem analisar onde, por que e quando terceirizar, pois

aquelas que optam pela terceirização são efetivamente as que precisam responder às

necessidades do ambiente quanto à agilidade, flexibilidade, competitividade, etc. No entanto,

o que se aplica a uma empresa pode ser inviável para outra. Isto mostra que não há uma regra

2

única para implantação de terceirização. A única regra fundamental é que a terceirização seja

uma ação tática inserida num processo de planejamento estratégico.

Outra abordagem fundamental que deve ser considerada num processo de terceirização está

relacionada à gestão de recursos humanos, pois não só a cultura da organização, mas a vida

pessoal e profissional dos funcionários que nela trabalham também é muito afetada. A

providência mais importante e extremamente crítica, que pode comprometer ou não a

implantação e o desenvolvimento de qualquer projeto de terceirização, é a preparação do

público interno que vai interagir com os prestadores de serviços, e, também, daqueles que

serão colocados em disponibilidade devido à terceirização.

Pagnoncelli (1993) afirma que as principais expectativas que são criadas em torno de um

processo de terceirização, como, por exemplo, mudança de comportamento e aumento de

performance, estão distribuídas por toda a organização e por esse motivo somente poderão ser

observadas a médio ou longo prazo. A redução de custos não deve ser a finalidade principal

da terceirização. Deve ser buscada por meio de melhoria da qualidade, produtividade e

focalização naquilo que a empresa faz de melhor.

A produtividade e a competitividade são as principais preocupações das empresas modernas e

líderes de mercado. As organizações precisam de maior flexibilidade e agilidade no

atendimento aos seus consumidores. Essa postura requer estruturas organizacionais enxutas e

uma visão holística. As decisões de mudanças precisam alcançar os níveis mais baixos da

organização, onde os seus efeitos são processados mais rapidamente e os produtos são

alterados de acordo com os interesses do mercado (QUEIROZ, 1998).

A globalização da economia é outro fator importante para as atividades empresariais. As

empresas estão focando seus produtos e transferindo para terceiros, eficientes e eficazes, as

atividades-meio, avaliando os resultados de seus parceiros, que juntamente com a gestão

eficaz da atividade-fim conduzirão a produtos competitivos.

Terceirização acarreta mudanças na organização. Araújo (2007) sugere as seguintes ações que

devem estar presentes nos processos de mudança :

a. busca do contínuo suporte da alta administração;

3

b. evitar a expectativa da solução para todos os problemas identificados, como por

exemplo, o desenvolvimento de lealdade absoluta pela organização e aumento do

moral;

c. consciência, por parte dos condutores, de que o próprio processo já é uma mudança

importante na estrutura da organização e que os resultados não serão plenos e

imediatos;

d. controle permanente do gestor sobre o processo de mudança.

1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

A terceirização não é uma moda passageira. Cada vez mais, um maior número de empresas

recorre a fornecedores externos. Se, por um lado, é uma ferramenta poderosa para corte de

custos, aumento de desempenho e ajuste da atividade essencial, por outro lado, algumas

iniciativas não são bem-sucedidas.

A terceirização pode ser analisada pela ótica de duas grandes áreas da administração:

Estratégia e Recursos Humanos. No primeiro caso, de forma simplificada, é possível afirmar

que a terceirização é vista como uma ferramenta para ajudar a empresa a focar no seu negócio

principal. Já no segundo caso, muitas vezes, é vista como uma precarização do trabalho.

Neste trabalho, o assunto será analisado do ponto de vista estratégico e do de recursos

humanos. São antagônicos? A vantagem que a empresa usufrui pode significar desvantagens

para os trabalhadores? A Satisfação com o Trabalho de um empregado terceirizado é diferente

da satisfação do empregado próprio ?

1.3 OBJETIVOS FINAL E INTERMEDIÁRIOS

O objetivo final deste trabalho será apresentar um estudo comparativo entre a satisfação com

o trabalho verificada em funcionários próprios e em funcionários terceirizados. Desta forma,

espera-se mostrar se a terceirização influencia a satisfação com o trabalho ou não.

Em relação aos objetivos intermediários, destacam-se:

4

· Analisar a importância do processo de terceirização

· Identificar suas vantagens e desvantagens, além dos principais erros cometidos nestes

processos

· Apresentar modalidades de terceirização

· Realizar um breve relato sobre a terceirização no Brasil

· Apresentar aspectos de Recursos Humanos relacionados à terceirização.

É possível consolidar esses objetivos na formulação do seguinte problema: “A terceirização

nas organizações é determinante para a satisfação com o trabalho dos empregados?”

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O estudo restringe-se à ligação existente entre terceirização e satisfação com o trabalho. Não

houve aprofundamento em questões organizacionais, tais como cultura e clima, nem, em

questões jurídicas relativas aos contratos de trabalho.

O grupo pesquisado é composto por profissionais terceirizados e não terceirizados e

pertencentes a empresas diversas.

Não é possível generalizar os resultados tendo em vista o número reduzido de trabalhadores

pesquisados, além de acreditar-se que a maior parte dos respondentes trabalha na cidade do

Rio de Janeiro. A proposta é gerar um maior entendimento sobre o fenômeno que, já há algum

tempo, vem ganhando espaço nas organizações. Não se almeja esgotar o assunto.

1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Trata-se de um assunto relevante para o mundo acadêmico e profissional, pois na época atual

toda vantagem competitiva é necessária, porém as ferramentas a serem utilizadas não podem

comprometer o desempenho do pessoal – um fator de extrema importância para o

desenvolvimento das empresas.

5

A relevância do estudo fica evidente, também, quando é relacionada às mudanças e à

complexidade do mercado de trabalho. As organizações esperam encontrar profissionais que

se adaptem rapidamente às mudanças e que estejam comprometidos com o sucesso da

empresa, entre outros fatores. Diante dessa expectativa de perfil, como está se comportando a

satisfação com o trabalho destes profissionais terceirizados e não terceirizados ?

Uma melhor compreensão do fenômeno pesquisado neste estudo fornece subsídios para os

gestores conduzirem de forma mais eficaz a relação com funcionários terceirizados e

funcionários próprios, pretendendo-se ajudar, também, os profissionais no entendimento de

sua situação no contexto das relações de trabalho.

6

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 TERCEIRIZAÇÃO

2.1.1 Visão Estratégica

As organizações são sistemas abertos e inseridos em um contexto social, econômico e

político, de acordo com a perspectiva estratégica. O relacionamento com a sociedade, seus

produtos e serviços são privilegiados, as decisões são tomadas com base no fluxo de

informações existente entre a organização e o ambiente, ou seja, a identificação de demandas,

apoios e alternativas de ação. O pensamento estratégico, a solução de problemas e o

comportamento humano são valorizados à medida que conduzem aos objetivos e ao progresso

da organização (MOTTA, 2001).

Ainda segundo Motta (2001), as tendências sociais e econômicas contemporâneas mostram

tanto o cliente quanto a comunidade com maiores poderes sobre a empresa. O Quadro 1

apresenta um resumo dessas idéias.

Quadro 1 Construção das interfaces estratégicas contemporâneas

CENTRAR NA

COMPETÊNCIA BÁSICA

Atuar diretamente em bens e serviços relacionados à

razão de ser da empresa; não entregar essa competência

ao mercado.

ALIAR

ESTRATEGICAMENTE

Buscar parcerias múltiplas, por etapas da produção, para

obter vantagens colaborativas.

TERCEIRIZAR Transferir tarefas não diretamente relacionadas às

competências básicas.

ACOMPANHAR

RIGOROSAMENTE A

EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA

Atentar para a inovação tecnológica em todas as áreas,

inclusive as indiretamente relacionadas com a

competência básica.

INSTITUIR UM FOCO

ACENTUADO NO CLIENTE

E NA COMUNIDADE

Considerar valores comunitários e suas variações;

manter interações constantes com a clientela através das

diferentes unidades da empresa; notar sempre respostas

rápidas, variedade, customização e qualidade.

Fonte : Transformação Organizacional – Motta , 2001

A propósito, Peter Drucker afirmou em 1989, no seu artigo The Economist, que, até o final

daquele século, as empresas iriam passar por reestruturação cada vez mais forte e que seriam

seguidas duas regras : (1) as atividades ou funções que não representassem a essência da

7

Missão da Empresa seriam subcontratadas e (2) o trabalho seria levado aonde as pessoas

estão, em vez das pessoas ao local de trabalho, afirmando ainda : “A General Motors terá que

se tornar a Especific Motors, trabalhando na focalização tanto em seu negócio quanto em seus

clientes.” (PAGNONCELLI, 1993).

A terceirização ou outsourcing estratégico permite esta focalização. Atualmente, as empresas

podem encontrar no mercado global qualidade superior e maior flexibilidade do que têm

internamente. Quando funcionários e custos gerais pertencem a serviços que podem ser

comprados externamente, uma vantagem competitiva surge – a administração poderá

alavancar seu recurso gerencial – um dos recursos mais caros e importantes da empresa – já

que não será mais necessário dedicar atenção a atividades periféricas.

Com efeito, Queiroz (1998) define terceirização de diversas formas:

“É uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo

gerenciado de transferência, a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao

escopo das empresas que é a sua atividade-fim, permitindo a estas se concentrarem no

seu negócio, ou seja, no objetivo final.”

“É uma metodologia de motivação e fomento à criação de novas empresas,

possibilitando o surgimento de mais empregos.”

“Incentiva o aparecimento de micro e médias empresas, e ainda o trabalho autônomo,

gerando também a melhoria e incremento nas empresas existentes no mercado, com

ganhos de especialidade, qualidade e eficiência.”

“É o processo da busca de parcerias, determinado pela visão empresarial moderna e

pelas imposições do mercado. Não mais poderemos passar para os preços os elevados

custos. Isto tem feito com que os empresários se preocupem com a qualidade,

competitividade, agilidade de decisão, eficiência e eficácia que acabam resultando na

manutenção dos clientes e consumidores.”

Já Pagnoncelli (1993) define terceirização como “um processo planejado de transferência de

atividades para serem realizadas por terceiros”. Existem etapas que devem ser seguidas nesse

8

processo : (0) Plano Estratégico; (1) Conscientização; (2) Decisões e Critérios Gerais; (3)

Projeto de Terceirização; (4) Programa de Apoio; (5) Acompanhamento Permanente

(Auditoria) e (6) Avaliação de Resultados.

O Plano Estratégico é o momento em que é decidida a opção de terceirizar. O próximo passo

é a primeira etapa do processo, ou seja, conscientizar os envolvidos, prepará-los para a

mudança. Em seguida, todos os aspectos devem ser estudados – legais, financeiros,

tecnológicos e outros. A terceira etapa envolve a adoção de um projeto piloto, a elaboração de

um cronograma das atividades e estabelecimento de pontos de avaliação ao longo da

implantação. O Programa de Apoio deve ser feito na mesma época da terceira etapa. Consiste

em preparar um programa de desenvolvimento profissional para os funcionários que possuem

perfil empreendedor e para futuros prestadores de serviço e futuros fabricantes de bens. As

duas últimas etapas dispensam explicações e são necessárias em todos os projetos.

A terceirização pode tornar-se um diferencial. Seis pontos são importantes para uma empresa

ser competitiva de acordo com Pagnoncelli (1993) :

· Focalização

· Flexibilidade

· Custos competitivos

· Obsessão pela qualidade

· Produtividade

· Parcerias

Os pontos citados acima, juntamente com outros, tornam-se vantagens que as empresas

ganham ao adotar a terceirização como uma tática prevista em seu plano estratégico. As

empresas passam a concentrar seus esforços no seu verdadeiro negócio, nas suas prioridades e

vocações. A priorização da atividade-fim como foco da empresa, sem descuidar das ações que

foram delegadas a terceiros, é uma postura estratégica. Cada vez mais, os serviços prestados

por terceiros tendem a evoluir na busca de mais qualidade por menos custo, pela própria

especialização desses parceiros, que visam a manter seus clientes sempre satisfeitos.

É uma prática que trata da utilização de recursos externos, baseada em contratos de longo

prazo com empresas comprovadamente eficientes e especializadas, que complementam suas

9

capacidades. É um plano que considera vários critérios de seleção de parceiros, tecnologia

utilizada pelo fornecedor, tendências e análises de mercado, abrangendo toda uma

reestruturação em torno das competências essenciais e de relacionamentos externos, bem mais

do que antigas formas baseadas em custo e tamanho do fornecedor.

A flexibilização e a agilização são dois outros benefícios, já que as empresas passam a ter

uma maior capacidade para se adaptarem a mudanças, conseguindo com isso diminuir seus

tempos de entrega. Conseguem, ainda, melhorar seus indicadores de qualidade e

produtividade a partir da possibilidade de obter serviços de qualidade superior aos executados

por ela própria.

Redução de custos e de imobilizados é outro grande benefício auferido pela terceirização,

pois, como dito anteriormente, a contratação de empresas que desempenham o serviço de

forma mais eficiente e eficaz gera uma economia de recursos e de investimentos necessários

em atividades-meio. Propicia, ainda, a liberação de espaço para a empresa usar no que é seu

negócio principal.

Existem outras vantagens, como a oportunidade para novas pequenas e médias empresas,

possibilidade de funcionários abrirem seu próprio negócio e redução da dependência da

comunidade na empresa e vice-versa. Na seção seguinte, esse assunto será abordado de forma

específica.

É importante ressaltar que a terceirização pode trazer problemas se não for empregada de

forma criteriosa. A redução de custo não pode ser a razão principal para adotá-la. Será, sim,

alcançada por meio do aumento da qualidade, da produtividade e da focalização naquilo que a

empresa faz de melhor. Em contrapartida, deve-se evitar a armadilha de achar que aquela

atividade não essencial irá custar tão pouco que não é viável repassá-la para outra empresa.

Outro ponto de atenção é identificar quais informações podem ser repassadas para terceiros

sem comprometimento dos segredos da empresa.

Cabe, também, separar a empresa e a contratada. São entidades distintas cujo relacionamento

é baseado em um contrato que deve conter cláusulas de proteção para ambos os lados.

10

Queiroz (1998) afirma que a terceirização é uma técnica saudável e atual, imprescindível a

qualquer empresa, diante da globalização, onde a concorrência é um fator presente em todas

as atividades empresariais. Segundo o autor, já não existe precipitação na sua implantação, ou

seja, projetos cujo único interesse foi reduzir custos a curto prazo estão agora sendo

reavaliados. A técnica está definitivamente inserida no contexto empresarial brasileiro,

cooperando para que nossas empresas tornem-se mais competitivas para enfrentarem a forte

concorrência estrangeira.

Queiroz (1998) ressalta ainda que o tomador e o prestador de serviços têm interesse igual, ou

seja, devem ser parceiros integrados e conscientes das necessidades das partes. Entretanto,

ainda são observados resquícios de atitudes conservadoras que objetivam unicamente o ganho

no curto prazo, seja financeiro ou econômico, sem preocupação com aprimoramento da

qualidade, busca da especialidade e da eficiência, para garantia de competitividade no

mercado.

O avanço da terceirização está mostrando gradativamente que o comportamento de ambas as

partes está tornando-se uma relação de parceria, onde se destacam a autonomia e

independência dos tomadores e prestadores de serviços. Segundo Queiroz (1998), algumas

preocupações ainda permanecem.

Na visão dos tomadores de serviços, as principais preocupações são:

a. eventuais ocorrências físicas e trabalhistas;

b. necessidade de investimento em treinamento do terceiro;

c. resistências internas às mudanças;

d. pressão sindical;

e. adaptação das culturas empresariais;

f. prestador de serviço com qualidade deficiente;

g. receio na transferência da tecnologia, que poderá cair em mãos da concorrência, ou o

prestador de serviços pode tornar-se competidor.

No caso dos prestadores de serviços, destacam-se:

a. a intenção do cliente (tomador de serviços) em, na maioria das oportunidades, apenas

reduzir custos com mão-de-obra, sem interessar-se pela qualidade, especialidade e

competência do parceiro;

11

b. manter a sua atividade sem submeter-se aos interesses econômicos do cliente;

c. surgimento de empresas prestadoras de serviços (concorrentes) mais modernas,

especializadas e atualizadas no mesmo ramo de atuação;

d. interferência do cliente nos serviços do prestador e tentativa de supervisão das

atividades;

e. solicitação de serviços fora de sua especialidade;

f. falta de reconhecimento no desenvolvimento de suas atividades, sem avaliação da

qualidade dos resultados e feed-back.

Algumas características básicas presentes nos processos de contratação de empresas , segundo

Araújo (2005), são :

a. processo de interferência externa – empresas especializadas externas buscam soluções

para a gestão da organização;

b. funções de apoio – a maior parte das organizações terceiriza atividades de apoio que

não influenciam diretamente no negócio central;

c. continuidade – as funções terceirizadas continuam a existir, apenas deixam de estar

sob a responsabilidade e execução direta da organização;

d. supervisão – a empresa contratante supervisiona a execução das atividades

terceirizadas;

e. qualidade – terceirização de atividades não implica em abandono de funções. A

qualidade é sempre buscada , sendo um dos motivos pelos quais procura-se contratar

empresas especializadas capazes de prestar os serviços transferidos com qualidade.

2.1.2 Benefícios ou Vantagens, Desvantagens e Impactos

Terceirização é um instrumento de modernização administrativa envolvido por um programa

gerencial maior. Atividades que não são de vocação de uma empresa devem ser entregues a

especialistas. A prática da terceirização bem administrada traz benefícios a todos os

envolvidos diretamente (ALVAREZ, 1998).

Os benefícios da terceirização diferenciam-se entre as organizações. Algumas utilizam este

modelo apenas nas atividades de apoio, outras o estendem aos processos produtivos. Caberá

12

aos gestores avaliarem e decidirem pelo modelo mais adequado para sua empresa. Pagnoncelli

(1993) aponta os benefícios alcançados com a terceirização :

a. concentração de esforços (focalização) – priorizar a atividade-fim como foco dos

esforços diretos da empresa e delegar a atividade-meio a terceiros;

b. maior capacidade de adaptação às mudanças (flexibilidade) – estrutura enxuta permite

que as empresas tenham maior agilidade nas respostas bruscas ao ambiente;

c. agilização (desburocratização) – ocorre quando as organizações transferem atividades

consideradas morosas a terceiros capazes de desenvolvê-las com maior rapidez;

d. melhoria da qualidade do produto ou serviço – ocorre quando há possibilidade de se

obter externamente produtos ou serviços de qualidade superior aos executados pela

própria empresa;

e. melhoria da produtividade, proporcionando maior competitividade – implantação de

programas de produtividade, nos quais encontra-se inserida a terceirização de algumas

atividades, com vistas a torná-las mais competitivas;

f. redução de custos – ocorre quando os gestores constatam que os custos de

determinado produto ou serviço não são competitivos e descobrem que existem

empresas especializadas em tal produto ou serviço no mercado, apresentando custo

bem inferior;

g. redução do imobilizado – as empresas vendem parte de seus ativos, dispensáveis

devido à terceirização de parte das atividades, e transferem recursos obtidos para

outros fins, como capitalização para investimentos em suas áreas estratégicas;

h. liberação de espaço – espaços físicos anteriormente utilizados para desenvolvimento

de processos são aproveitados para outros fins após terceirização dos mesmos;

i. criação de ambiente propício ao surgimento de inovações – organizações terceirizam

pesquisa e desenvolvimento visando a novas tecnologias, modernização e

competitividade;

j. formalização de parcerias – trata-se de uma evolução do processo de terceirização em

que os fornecedores participam diretamente das mudanças tecnológicas e das

inovações operacionais. Os fornecedores submetem-se a mudanças em suas unidades

de produção para atenderem às necessidades dos clientes;

k. valorização profissional – geralmente, ocorre durante a implantação de programas de

contenção de despesas com a demissão de empregados. As empresas terceirizam

serviços considerados não essenciais aos ex-funcionários como uma oportunidade para

terem seus próprios negócios;

13

l. sinergia entre empresas – espécie de convênio entre empresas do mesmo ramo de

negócio em que uma terceiriza parte das atividades à outra como solução para ganho

de produtividade e redução de custos. Ocorre também quando várias empresas do

mesmo ramo de negócio se agrupam constituindo uma “terceirização consorciada”

com a finalidade de comercializar os seus produtos;

m. estabelecimento de novas micro, pequenas e médias empresas – acontece quando a

empresa faz acordo com alguns funcionários ao demiti-los com a condição de

constituírem suas próprias empresas e prestarem os mesmos serviços para a empresa

onde trabalhavam. Com o passar do tempo, estas novas empresas passam a atender

novos clientes;

n. ampliação do mercado para micro, pequenas e médias empresas já existentes –

grandes empresas terceirizam suas atividades para outras, que subcontratam a outras,

formando o efeito cascata da terceirização. Surgem, então, oportunidades de

ampliação de negócios para as micro, pequenas e médias empresas;

o. redução da dependência da comunidade em relação à empresa e vice-versa – é quando

a economia de determinado município depende de uma grande empresa nele sediado.

Essa empresa terceiriza parte das atividades e gera oportunidades aos empreendedores

locais, reduzindo o grau de dependência.

Já, segundo Moreto (2000), as vantagens e desvantagens percebidas em um processo de

terceirização podem ser resumidas conforme apresentado no Quadro 2.

Quadro 2 Vantagens e desvantagens em um processo de terceirização

VANTAGENS DESVANTAGENS

Focalização dos negócios da empresas na sua

área de atuação.

Risco de desemprego e não absorção da mãode-

obra na mesma proporção.

Maior poder de negociação. Resistências e conservadorismo.

Redução das atividades-meio. Risco de coordenação dos contratos.

Aumento da qualidade. Falta de parâmetros de custos internos.

Ganhos de flexibilidade. Demissões na fase inicial.

Redução do quadro direto de empregados. Custo de demissões.

Aprimoramento do sistema de custeio. Dificuldade de encontrar a parceria ideal.

Ampliação do mercado para as pequenas e

médias empresas.

Falta de cuidado na escolha dos

fornecedores.

Maior agilidade nas decisões. Aumento do risco de ser administrado.

Menor custo. Conflito com os Sindicatos.

Maior lucratividade e crescimento. Mudanças na estrutura do poder.

14

Favorecimento da economia de mercado. Aumento da dependência de terceiros.

Otimização dos serviços. Perda do vínculo com o empregado.

Redução dos níveis hierárquicos. Desconhecimento da legislação trabalhista.

Aumento da produtividade e

competitividade.

Dificuldade de aproveitamento dos

empregados já treinados.

Possibilidade de crescimento sem grandes

investimentos.

Perda de identidade cultural da empresa, em

longo prazo, por parte dos funcionários.

Fonte : Moretto, 2000.

Os benefícios ou as vantagens apontados anteriormente envolvem redução de custos, porém

Queiroz (1998) adverte que terceirização não é :

· Desobrigação ou redução dos encargos legais e sociais

· Redução dos benefícios concedidos aos seus empregados

· Redução salarial

Estas intenções, caso estejam motivando projetos de terceirização, irão provocar baixa

qualidade de vida entre os trabalhadores, crescimento do desemprego e problemas de ordem

social.

Cerutti (2003) aponta impactos que podem ser provocados pelo processo de terceirização nas

organizações. Estão classificados em três áreas conforme Quadro 3.

Quadro 3 Possíveis impactos causados pelo processo de terceirização

Impactos sobre Recursos Humanos

Desmotivação e resistência do pessoal interno geradas pelas instabilidades associadas ao

processo.

Queda de produtividade, ansiedade gerada por rumores e ameaças de demissões agravados

pela demora ou falta de informações. Incluem-se também a insegurança e a incerteza em

relação ao futuro dos funcionários que permanecem na organização após a terceirização.

Ressentimentos relativos ao antigo empregador, no caso de transferência de pessoal.

Ocorrência de disputas entre o pessoal interno e terceirizado.

Menor dedicação e envolvimento por parte do subcontratado provocados pela alta

rotatividade do pessoal. Funcionários mais bem qualificados e mais requisitados pelo

mercado têm a opção de escolher onde trabalhar.

Perdas dos direitos do trabalhador já que algumas prestadoras de serviços não cumprem suas

obrigações trabalhistas. Alguns empregadores trocam direitos trabalhistas por salários mais

altos.

Impactos sobre os Negócios

Perda de controle estratégico, de flexibilidade e reação lenta às mudanças - no caso às

alterações de tecnologia e de mercado.

15

Atividades transferidas podem tornar-se estratégicas.

Dificuldades em realizar previsões sobre o futuro devido a contratos desajustados. As

empresas precisam manter uma estrutura interna capaz de alinhar tecnologias disponíveis

com os modelos de negócios da empresa.

Quebra nos níveis de serviços e diminuição do nível de satisfação – clientes e empregados. A

eficiência dos serviços terceirizados deve ser bem definida em métricas e colocadas no

contrato de serviço.

Perda de know-how e capital intelectual.

Pode ocorrer perda de competitividade, dependendo do tipo de atividade terceirizada, como

fator de diferenciação no mercado, já que os concorrentes têm a opção de contratar o mesmo

serviço.

Inexperiência do terceirizado que pode ocorrer por falta de treinamento apropriado.

Dependência em relação à terceirizada proporciona ameaça de oportunismo e perda de

capacidade negocial frente ao fornecedor nos anos seguintes. Caso a empresa esteja

extremamente ligada ao prestador de serviços, mudanças podem gerar custos elevados.

Impactos Financeiros

Reduções de custo que não acontecem.

Não repasse de reduções de custos de recursos tecnológicos. Fornecedores são beneficiados

por reduções nos valores de equipamentos e ferramentas, porém não transferem esta

economia ao contratador.

Eventual ocorrência de custos adicionais, gerados por expectativas muito otimistas ou

problemas no planejamento.

Fonte : Cerutti , 2003.

2.1.3 Os Sete Pecados Capitais

Terceirização, nem sempre, é certeza de sucesso para a organização. Barthélemy (2004)

realizou uma pesquisa com empresas americanas e européias envolvidas em processos de

terceirização e constatou que existem sete pecados capitais na base do fracasso dos projetos

envolvendo essa ferramenta :

I) Terceirizar atividades que não deveriam ser terceirizadas

II) Selecionar prestadora de serviço errada

III) Redigir um contrato pobre

IV) Subestimar as questões de pessoal

V) Perder o controle da atividade terceirizada

VI) Subestimar os custos ocultos da terceirização

VII) Deixar de planejar uma estratégia de saída

Uma das principais vantagens da terceirização é que a empresa pode dedicar-se com mais

empenho ao seu core business. O primeiro pecado capital acontece quando atividades muito

16

próximas à atividade da empresa são terceirizadas, de forma que ocorre uma perda de controle

total sobre elas. Uma das formas de evitar que isso aconteça é buscar uma maior compreensão

da origem de suas vantagens competitivas. Certos recursos e potenciais são valiosos, raros e

difíceis de imitar e substituir. Esses recursos não devem ser entregues a terceiros, pois haverá

o risco de perda da vantagem competitiva. Esse é um dos impactos que a organização pode

sofrer conforme citado no Quadro 3.

Outro grande argumento para a terceirização é que prestadoras de serviços especializadas têm

custos mais baixos que os seus clientes, apesar de muitas empresas não terceirizarem visando

apenas ao corte nos custos. Muitas vezes, contratações externas aumentam custos, porém são

compensados por aumento nas receitas e redução dos custos de oportunidade. A escolha

errada do fornecedor, segundo pecado capital, pode comprometer todo o processo de

terceirização. Para tanto é importante pesquisar antes de contratar. Devem ser avaliados

critérios tangíveis como, por exemplo, a habilidade de oferecer soluções de baixo custo e

atualizadas, assim como critérios subjetivos – compromisso com melhorias contínuas,

flexibilidade e compromisso no desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo.

Este último item é importante, porém não substitui a necessidade de ter-se um bom contrato.

Gastar pouco tempo na negociação dos termos do acordo, entendendo que a parceria e o bom

relacionamento serão suficientes para as soluções de eventuais problemas é o terceiro pecado

capital. Os bons contratos, segundo Barthélemy (2004) devem ser precisos, completos,

incentivadores, equilibrados e flexíveis. Na pesquisa realizada pelo autor, um dos executivos

entrevistados disse : “Gaste o tempo que for possível no desenvolvimento do contrato. Um

contrato é um investimento cujo valor realmente se torna visível se o relacionamento com o

fornecedor se tornar complicado.”.

O quarto pecado capital – subestimação das questões de pessoal – é um ponto muito

importante para todos os envolvidos. De forma geral, os empregados veem a terceirização

como uma subvalorização de suas habilidades, o que pode provocar a perda de diversos

talentos. Uma das formas de atenuar este risco é recorrer a uma comunicação aberta e franca.

Visando a lidar com as questões de pessoal, sem prejuízo do uso da terceirização, as empresas

devem manter e motivar os empregados-chave, neste caso, aqueles que ao longo do tempo

acumularam um conhecimento específico sobre a atividade que está sendo transferida para

terceiros. Além disto, para assegurar o comprometimento dessas pessoas, novas

17

responsabilidades devem ser atribuídas. Outro ponto de atenção é o comprometimento dos

funcionários terceirizados. É necessário que eles tenham salários e benefícios condizentes

com as atividades desempenhadas.

A perda de controle da atividade terceirizada é o quinto grande erro cometido. A terceirização

é justificada quando o baixo desempenho da atividade é provocado por falta de expertise ou

por economia de baixa escala. Ocorre, entretanto, que, com a terceirização, a empresa perde o

controle sobre os ativos e sobre a equipe. Os executivos em vez de baixarem ordens passam a

negociar metas e resultados com os fornecedores. A perda de controle pode ocorrer por dois

motivos : (a) falta de capacidade em lidar com o prestador de serviços e (b) não administrar

ativamente a prestadora de serviços, ou seja, distanciar-se. Terceirizar não é abdicar, por esse

motivo é necessário que as organizações tenham profissionais experientes para gerenciarem

os contratos de prestação de serviços .

Outro item que pode vir a tornar-se um problema para a terceirização é a subestimação dos

seus custos ocultos. O sexto pecado capital está relacionado à Economia do Custo de

Transação – TCE Transaction Cost Economics. Existem os custos de procura e de contratação

e os custos de administração da prestadora de serviços. Estes últimos possuem três dimensões

diferentes :

a. monitoração do acordo para assegurar que as prestadoras de serviços estão cumprindo

as obrigações contratuais;

b. barganha com as prestadoras de serviços e sanção quando o desempenho estiver em

desacordo com o contrato;

c. negociação de mudanças quando ocorrerem situações não previstas.

Os custos ocultos são influenciados pelas especificidades dos recursos utilizados nas

atividades terceirizadas, além de influenciarem a capacidade de a empresa trocar de

fornecedor ou ainda reintegrar a atividade terceirizada. Esses custos representam um tópico

importante para os executivos no momento de fundamentar o processo de terceirização.

O sétimo e último pecado capital é o não planejamento de uma estratégia de saída, por

exemplo, a mudança do fornecedor ou a reintegração da atividade. Altos custos e baixo

desempenho podem gerar a necessidade de mudar a situação atual.

18

De acordo com o autor, os sete pecados capitais não são excludentes, ou seja, as empresas

podem cometer mais de um ao terceirizarem uma atividade. No Quadro 4, são apresentados os

momentos em que cada um pode ocorrer.

Quadro 4 Momentos em que os Pecados Capitais podem ocorrer

MOMENTO PECADO CAPITAL

Terceirizar atividades que não deveriam ser

terceirizadas.

Selecionar o fornecedor errado.

Idéia Original de terceirizar

Redigir um contrato pobre.

Subestimar as questões de pessoal.

Perder o controle da atividade terceirizada.

Começo do Relacionamento

Subestimar os custos ocultos da terceirização.

Troca de fornecedor ou reintegração da

atividade terceirizada.

Deixar de planejar uma estratégia de saída.

Fonte : Os Sete Pecados Capitais da Terceirização – Barthélemy , 2004

2.1.4 Modalidades e Classificações

Nesta seção, serão apresentadas modalidades e formas de classificação da terceirização

segundo estudiosos do assunto.

Druck (1999) aponta cinco novas modalidades encontradas em pesquisa realizada, no estado

da Bahia, no ano de 1995 :

a. trabalho doméstico ou trabalho domiciliar – subcontratação de trabalhadores

autônomos em geral, sem contrato formal, prática mais recorrente nas empresas de

setores mais tradicionais da indústria;

b. redes de empresas fornecedoras de componentes e peças (típica da indústria

automobilística);

c. subcontratação de serviços de apoio e periféricos;

d. subcontratação de empresas ou trabalhadores autônomos em áreas produtivas e

nucleares (manutenção);

e. quarterização – empresas contratadas para gerir os contratos com as terceiras,

caracterizando a cascata de subcontratação.

19

Os dois últimos envolvem um novo aspecto da terceirização já que deixaram de ser uma

prática de focalização no núcleo da atividade da empresa e passaram a difundir-se em todas as

áreas de empresa.

Daquela época até hoje, surgiram novas modalidades, destacando-se (i) o trabalho a

domicílio; (ii) as empresas filhotes ou as empresas do “eu sozinho” e (iii) as cooperativas. O

primeiro caso – trabalho a domicílio – está sendo amplamente utilizado internacionalmente,

ao passo que, no Brasil, ainda predomina nos setores tradicionais e em condições precárias. O

segundo caso pode ser considerado um assalariamento disfarçado, ou seja, trabalhadores que

são pressionados a redefinirem sua personalidade jurídica, registrando a empresa no seu

nome, assumindo todos os encargos e transformando-se em uma empresa individual

terceirizada. A motivação para o uso desta modalidade está relacionada ao fim da relação

empregatícia, seus custos econômicos, sociais e políticos, o que explica o rápido crescimento

de microempresas no Brasil. Por fim, as cooperativas, que possuem legislação específica,

permitem que as grandes empresas contratantes utilizem-se de contratos em que são

dispensadas de todos os custos associados aos direitos trabalhistas.

Segundo Giosa (1993), existem quatro tipos de terceirização :

· Tipo 1 – processos ligados à atividade fim da empresa, como por exemplo, produção,

distribuição e operação

· Tipo 2 – processos não ligados à atividade fim da empresa, como por exemplo,

limpeza, manutenção e contabilidade

· Tipo 3 – atividades de suporte à empresa, como, por exemplo, treinamento, seleção e

pesquisas

· Tipo 4 – substituição de mão-de-obra direta, por mão-de-obra indireta ou temporária.

Inicialmente, ainda de acordo com Giosa, o processo de terceirização era limitado à

contratação de serviços de baixa qualificação – Tipo 2. Ao longo do tempo, a abrangência da

terceirização expandiu-se para áreas críticas como projeto, fabricação, distribuição e sistemas

de informação – Tipo 1. O papel da terceirização também passou a ter um valor estratégico,

visto que o resultado do serviço realizado pelas contratadas passou a influenciar no resultado

da empresa.

20

A terceirização, para Giosa, só poderia dar certo se as empresas contratantes tivessem ao seu

lado prestadoras de serviços alinhadas e integradas às suas necessidades. Mais do que um

relacionamento de contratante-contratado, a relação deveria ser de parceria. Para o autor,

parceria pode ser definida da seguinte forma :

“Uma nova visão de relacionamento comercial, onde o fornecedor migra de sua posição

tradicional, passando a ser o verdadeiro sócio do negócio, num regime de confiança

plena junto ao cliente, refletindo a sua verdadeira e nova função de parceiro.” (GIOSA,

1993)

Segundo Giosa (1993), “contratados e contratantes serão totalmente parceiros se tiverem

exatamente claras e conhecidas as expectativas entre ambos, a reciprocidade de

relacionamento esperado e o grau de contato e comunicação periódica e ágil de que

necessitarem”.

Os autores Pagnoncelli (1993) e Giosa (1993) apontam as diferenças que existem no

relacionamento com fornecedores :

Quadro 5 Diferenças existentes no relacionamento com fornecedores

SITUAÇÃO TRADICIONAL PARCERIA

Desconfiança/medo dos riscos Confiança

Levar vantagem em tudo Política do “ganhar aos poucos”

Ganhos de curto prazo Economia de escala

Pluralidade de fornecedores Fornecedor único para a atividade terceirizada

O preço que decide Enfoque na qualidade

Antagonismo Cooperação

Postura reativa Postura criativa

Fornecedor como adversário Fornecedor como sócio

Fonte : Giosa (1993)

Pagnoncelli (1993) aponta quatro condições básicas para transformar o terceiro em parceiro,

as quais chama de Degraus da Parceria :

· Primeiro degrau – diálogo – é o momento de se estabelecer o diálogo franco, honesto e

sincero. Serve como condição para o entendimento entre os parceiros, viabilizando a

aproximação e o conhecimento mútuo

21

· Segundo degrau – convivência – após terem os objetivos comuns definidos, os

parceiros iniciam uma convivência mais profunda

· Terceiro degrau – confiança – é conquistada com a convivência frequente e consiste

num princípio básico para a parceria bem sucedida. Favorece as decisões e ações em

comum

· Quarto degrau – identificação cultural – embora as empresas tenham características

próprias e este princípio deva ser respeitado, é essencial os parceiros possuírem

culturas semelhantes ou promoverem a aproximação de suas culturas. Empresas que

têm propostas antagônicas não conseguem conviver em harmonia.

Os itens acima devem ser motivos de reflexão para as empresas que pretendem adotar a

terceirização. Apesar de ser uma poderosa ferramenta de transformação de custos fixos em

variáveis, aumento de desempenho e ajuste da atividade essencial, a terceirização pode

frustrar as expectativas das empresas contratantes de serviços.

Queiroz (1998) propõe a seguinte classificação para as formas de aplicação da técnica de

terceirização :

a. desverticalização – consiste em transferir para o fornecedor externo, especializado,

que atuando nas suas próprias instalações, manufatura partes e componentes

especificados pelo tomador. Ocorre sempre que alguma atividade não é mais

executada internamente e repassada para o fornecedor desenvolvê-la.

b. prestação de serviço – é quando o terceiro intervém na atividade-meio do tomador,

executando-a nas instalações deste ou onde for determinado. É a forma mais utilizada.

c. franquia – é quando a empresa concede a terceiro o uso de sua marca, em condições

preestabelecidas, ou comercializa os seus produtos ou serviços.

d. compra de serviços – é quando as empresas estão com a capacidade produtiva saturada

e necessitam aumentar as suas atividades. Buscam parceiros especializados, para que,

mediante especificações técnicas, complementem a sua capacidade produtiva.

e. nomeação de representantes - é quando as empresas contratam outras para as

representarem nas suas atividades de vendas em geral.

f. concessão – é quando uma empresa atua em nome da outra, que cede a sua marca sob

condições para comercializar os seus produtos.

22

g. permissão – é uma forma típica de terceirização de serviços públicos. Somente um

órgão ou entidade governamental é que poderá passar a uma permissionária a

exploração de um serviço público.

h. locação de mão-de-obra – esta forma poderá ser desenvolvida de duas maneiras

diferentes – trabalho temporário ou trabalho sindicalizado.

i. desintegração – ainda pouco conhecida. Consiste na desverticalização avançada. O

fornecedor planeja e desenvolve as especificações técnicas, da atividade que assumiu,

ou vai manufaturar um componente ou produto, que o tomador apenas idealizou. O

fornecedor cria e industrializa o produto.

j. facção – esta forma é mais utilizada nas atividades têxteis e calçadista. O fornecedor

manufatura, nas suas instalações, parte ou produto completo ao tomador. Este agrega

as partes ou apenas coloca sua marca.

k. corporação virtual – é a união imaterial de duas empresas especializadas no que ambas

têm de melhor, com produtos próprios, que são parte-componentes de um outro

produto que ambas decidiram criar. É a sinergia de recursos com força competitiva.

l. descentralização integrada – é uma forma de terceirização muito recente idealizada

experimentalmente e precariamente implantada na área automobilística. O fornecedor

atua nas instalações do tomador, em produtos integrados e complementares, que se

unem para compor o produto final.

Quadro 6 Principais diferenças nas formas de classificação da terceirização

FORMA TECNOLOGIA RESULTADO EXECUÇÃO POSIÇÃO DO

TOMADOR

Desverticalização Criação e

Desenvolvimento

Produto próprio Independente

do tomador

Avalia a

qualidade

Prestação de

serviços

Execução Somente

serviços

Depende de

instruções

Avalia o resultado

Venda de

serviços

Processo e

operação

Somente

serviços

Depende de

especificações

Avalia a

qualidade

Nomeação de

representante

Execução Somente

serviços

Depende de

instruções

Avalia o resultado

Concessão de

marca

Execução e

venda

Somente

serviços

Depende de

especificações

Avalia o resultado

e audita a

operação

Locação de mãode-

obra

Não tem Não tem Supervisão do

tomador

Supervisiona a

mão-de-obra

Franquia Execução e

venda

Somente

serviços

Depende de

orientação e

Avalia o resultado

e audita a

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treinamento operação

Desintegração Desenvolvimento Serviço

Produto

Instruções Avalia

Corporação

visual

Produção

Distribuição

Produtos

Ambos

Especificação

de ambos

Não há tomador

Facção Processo Serviço Instruções Avalia

Descentralização

integrada

Tecnologia Serviço Especificações Avalia

Fonte : Queiroz (1998)

Silveira (2002) também classifica a terceirização de diferentes maneiras, podendo ser quanto à

sua forma e quanto ao objeto. Quanto à forma, o autor divide nas categorias abaixo :

a. terceirização externa, em que os prestadores de serviços estão localizados fora e

distantes do perímetro da empresa contratante;

b. terceirização interna, em que o prestador de serviços está localizado nas instalações do

próprio tomador, trabalhando no mesmo ambiente e dividindo responsabilidades,

sendo esta a modalidade de terceirização mais praticada atualmente;

c. terceirização com cooperativas de trabalho, forma de atuação que surgiu no Brasil na

década de 90 e está voltada apenas para a relação da entidade com o cooperado.

Quanto ao objeto, Silveira (2002) propõe a seguinte classificação :

a. terceirização de serviços, em que a responsabilidade do prestador restringe-se à

execução das atividades contratadas, não envolvendo insumos ou equipamentos,

caracterizada pela pura prestação dos serviços;

b. terceirização de serviços e materiais, modalidade que inclui o fornecimento de

insumos, fazendo com que o terceirizado mude o seu perfil simples “fazedor” para

“gestor” das atividades, havendo nesta categoria uma maior exigência quanto à

qualidade;

c. terceirização de serviços e equipamentos, onde o terceirizado fornece todo o

maquinário e todos os equipamentos indispensáveis à execução correta e mais

eficiente do contrato;

d. terceirização plena, caracterizada pela transferência de atividades e tecnologia,

tipificada como a terceirização que define o executante da atividade como o

responsável pela execução, pela tecnologia empregada e pela gestão integral da

atividade contratada.

24

2.1.5 Teorias Relacionadas ao Processo de Terceirização

Existem diversas teorias, na literatura em Administração, que podem explicar os processos de

terceirização nas organizações, dentre as quais, destacam-se a Teoria da Dependência de

Recursos, a Teoria Baseada em Recursos, a Teoria das Competências e Capacidades

Dinâmicas e a Teoria Econômica dos Custos de Transação. Moraes et al (2006) apresentam

um breve resumo sobre essas teorias.

De acordo com a Teoria da Dependência de Recursos, nenhuma organização é capaz de gerar

todos os recursos de que necessita para a sua sobrevivência. Da mesma forma, as

organizações não conseguem desempenhar todas as atividades necessárias ao seu

funcionamento de modo a tornar-se autossuficiente (HALL, 1984). Isto significa que as

organizações dependem do seu ambiente externo para a obtenção de recursos ou de atividades

necessárias ao seu funcionamento, que podem variar desde as matérias-primas, capital,

pessoas, operações de serviços, informações, dentre outras. Embora as necessidades

organizacionais sejam crescentes e ilimitadas, os recursos disponíveis no ambiente são

limitados. Diante disto, objetivando defender seus interesses e minimizar as incertezas quanto

à disponibilidade de recursos, as organizações buscam, por um lado, o controle dos recursos

de que necessitam, e por outro, a diminuição da sua dependência em relação aos detentores

desses mesmos recursos (CUNHA, 1996).

A segunda teoria citada, a Baseada em Recursos (PENROSE, 1959; BARNEY, 1991), está

relacionada aos recursos disponíveis que tornam as organizações diferentes das outras e que

podem trazer diferenciais competitivos importantes, sendo que a unidade de análise é a

empresa. Vasconcelos e Cyrino (2000) afirmam que o modelo de análise SWOT (forças,

fraquezas, oportunidades e ameaças) apresenta alguns conceitos básicos da Teoria Baseada

em Recursos quando parte da análise de forças e fraquezas da organização. O referido modelo

baseia-se em uma análise interna, com foco nos recursos e nas competências distintivas. De

acordo com os autores, a análise SWOT aproxima-se em muito da Teoria Baseada em

Recursos, ou seja, fundamenta que a competitividade de uma organização é influenciada pela

capacidade de selecionar e combinar os recursos necessários e adequados às ameaças e

oportunidades percebidas.

25

A Teoria das Competências e Capacidades Dinâmicas pode ser considerada uma evolução da

Teoria Baseada em Recursos. Essa terceira teoria também está fundamentada no ambiente

interno. Ocorre, entretanto, que a mesma considera as frequentes mudanças nas condições

ambientais, o que exige das empresas uma constante recomposição e aperfeiçoamento de sua

base de recursos e competências, já que os recursos essenciais modificam-se a partir das

mudanças nas condições ambientais. De acordo com essa abordagem, nem todas as

competências podem ser consideradas core competencies (HAMEL; PRAHALAD, 1995).

Nesse caso, a criação do conhecimento organizacional tem papel de destaque, principalmente

em setores que dependem fundamentalmente desta capacidade.

A última teoria citada é a Teoria dos Custos de Transação que parte do pressuposto de que o

principal objetivo de uma organização é a minimização dos custos envolvidos nas trocas de

recursos com o meio ambiente (WILLIAMSON, 1975). Está fundamentada na racionalidade

limitada (SIMON, 1987) a partir da qual os indivíduos e grupos organizacionais têm uma

capacidade limitada de obter e interpretar informações. Consequentemente, de acordo com

esta teoria, quanto mais complexo for o ambiente, maior serão as dificuldades para obter e

processar as informações, logo maiores serão os custos de transação. As organizações

procuram, então, controlar as mudanças, influenciando o curso das mesmas.

Quando a Teoria dos Custos de Transação é correlacionada com as outras, pode-se afirmar

que quanto maior for a dependência que uma organização tiver dos recursos de uma outra,

maior serão os custos de transação envolvidos. Esses custos, porém, tendem a diminuir

quando a organização detém uma competência única, da qual outras organizações dependem

(MORAES et al, 2006).

As teorias citadas apresentam pontos relevantes para a decisão pela terceirização. Destacam

desde o fato de que as organizações não são capazes de gerarem todos os recursos necessários

a seu funcionamento, até a busca pela minimização dos custos envolvidos nas trocas de

recursos com o meio ambiente, passando pela análise de suas forças com foco em seus

recursos e competências.

Cabe ressaltar que a busca pela minimização dos custos não justifica terceirizar com o

objetivo de reduzir custos apenas, mas sim que este será alcançado a partir de diversas outras

ações.

26

2.1.6 Terceirização no Brasil

A terceirização tornou-se uma grande realidade primeiramente fora de nosso País. Nos anos

90, algumas empresas brasileiras ainda evitavam essa técnica já que a consideravam mais uma

panacéia administrativa, sem nenhuma inovação, aliada ao fato de que não proporcionava as

vantagens preconizadas. Além disso, poderia afetar o poder e o controle das empresas

contratantes.

Com efeito, a maior parte dos empresários busca na terceirização uma eficiente e eficaz

alternativa para gerar flexibilidade empresarial com competitividade. Nessa situação, as

empresas entendem que a implantação dos projetos de terceirização traz vantagens e

benefícios, cooperando para rápidas reações às exigências do mercado. A busca da

modernização e da eficiência administrativa deve ser constante e não permitir o

acomodamento das empresas diante do avanço dos concorrentes.

O progresso da técnica de terceirização não é mais acentuado porque as empresas preocupamse

com ações judiciais trabalhistas que, em um projeto mal planejado, podem surgir. Havendo,

entretanto, pleno conhecimento de como fazer, por quê, onde e quando, os riscos trabalhistas

são evitados e processo de terceirização passa a ter a segurança adequada (QUEIROZ, 1998).

Segundo Queiroz (1998), no Brasil, existem duas concorrentes sindicais principais : (1)

aquela que se diz voltada para os resultados e a outra mais radical voltada para o

enfrentamento direto. Ambas preocupam-se com a terceirização e têm posicionamentos

próximos a respeito :

· O tomador de serviços deve definir quais as atividades que serão terceirizadas

· O tomador de serviços precisa saber claramente quais serão seus encargos

· O tomador deve preparar-se para uma parceria responsável

· O tomador deve saber o que exigir do parceiro

· O público interno, no tomador, precisa saber como relacionar-se com parceiros

externos.

27

Por sua vez, os sindicatos devem abandonar a postura de contraposição radical à terceirização

e adotar as seguintes medidas :

· Participar sem cooptação, procurando sempre dialogar sobre a situação atual do

desenvolvimento da terceirização

· Trabalhar para evitar as demissões, tentando a reabsorção pelo prestador de serviços

· Trabalhar para evitar a redução de salários e benefícios

· Manter um bom relacionamento entre as partes

· Preocupar-se com a segurança no trabalho.

Em nosso País, a terceirização avançou pelas razões e vantagens citadas anteriormente e por

fatores ligados à instabilidade econômica que atingiu a sociedade brasileira a partir dos anos

80. Em vários momentos, os ajustes no mercado de trabalho ocorreram por forma atípica.

A indústria local, em 1990, estava se modernizando de forma defensiva e os cortes de mãode-

obra eram feitos com cautela, na esperança de uma rápida recuperação. São desse período

as várias tentativas de estabilização : os