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Toyota

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Categoria: Negócios

Enviado por: zetoles 19 setembro 2013

Palavras: 4772 | Páginas: 20

O Segredo da Toyota

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O Segredo da Toyota

por David Magee

Resenha: Willian R. Nascimento

• Personagens, curiosidades e datas importantes

- Fundador: Sakichi Toyoda (1867-1930), é considerado uma das

mentes empresariais influentes do comércio criativo ao lado de

Henry Ford e Thomas Edison com mais de 100 patentes em seu

nome, pai de Kiichiro Toyoda (1894-1952);

- Gurus da qualidade que influenciaram o modelo Toyota de fazer as

coisas: W. Edwards Deming, Joseph Duran e o Dr. Shigeo Shingo;

- Samuel Smiles (1812-1904): pai da Gestão Motivacional. Autor do

livro “Auto Ajuda”, que influenciou intimamente Sakichi Toyoda na

fundação dos princípios Toyota que são praticados até hoje na empresa;

- Henry Ford influenciou os Toyoda por seu Sistema de Produção Seriada e por seu livro

“Hoje e Amanhã” de 1926;

- Kiichiro Toyoda também foi influenciado por Walter Shewhart em seu livro “Statistical

Methods from Viewpoint of Quality Control (Plan – Do – Study – Act)”;

- Na década de 50, W. Edwards Deming, aluno de Shewhart, modificou o termo, e

transformou-o em Plan – Do – Check – Act (PDCA). Deming influenciou o estilo de gestão da

Toyota como consultor e por sua obra, estudada a fundo por Eiji Toyoda (sobrinho de

Sakichi Toyoda). “Não deixo de pensar um dia sequer no que o Dr. Deming nos ensinou”,

disse Shoichiro Toyoda, filho de Kiichiro Toyoda, diretor e presidente honorário da Toyota,

“Deming é a essência da nossa gestão”;

- No final da década de 20, venderam a Toyoda Automatic Loom Works (notável fábrica de

teares fundada por Sakichi) para a Platt Brothers por ¥10.000.000 (US$20.000.000), dinheiro

este que possibilitou a construção do 1º automóvel protótipo da empresa;

- O 1º protótipo foi construído em 1935;

- Em 1936, começa a produção do modelo AA (com chassi modelo Chrysler e motor GM da

época);

- O nome “Toyoda” foi substituído por “Toyota” pois o número de pinceladas para escrever

com ‘T’ é igual a 8 (sinal de sorte) e também porque o nome Toyota é mais fluido e atraente

para uma marca de carro; foi substituído por ocasião do lançamento do 1º modelo em uma

competição entre os funcionários;

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- Em 2007, fechou o ano com uma receita bruta de US$200 bilhões em vendas;

- Mais de 9% de margem operacional do setor (triplo da média dos seus concorrentes);

- Ano marcante: 1973, por ocasião da crise do petróleo, quando a gasolina subiu quase 60%

ao consumidor. Sobressaem-se as idéias de melhoria por funcionário (de 2 a 3 idéias por

funcionário por ano para mais de 10). Nenhum funcionário foi demitido, a empresa saiu da

crise mais forte que nunca;

- Em 2005 foram mais de 600 mil sugestões só no Japão, média de 11 idéias por funcionário,

mais de 99% são aceitas e implementadas. Para cada idéia dada, o funcionário recebe um

bônus que vai de US$5,00 a US$2.000,00;

- Tempo médio de circulação de produtos (giro) na Toyota EUA é de 30 dias. Na GM o

tempo é de 80 dias ou mais;

- O STP (Sistema Toyota de Produção) foi melhorado e modernizado de 1950 até início de

1970.

• Curtas

- É praticamente impossível encontrar alguém que fale de números na Toyota, a razão disso é

que, o critério e as qualidades que fizeram da Toyota a melhor empresa do setor tinham

muito pouco a ver com resultados de vendas ou margens de lucro. Os números são

simplesmente subproduto do trabalho diário, e não o segredo da excelência competitiva;

- Projetar, produzir e vender quase 10 milhões de carros por ano e agradar a maioria dos

clientes não é nada fácil;

- Enquanto os seus concorrentes americanos estão à beira da falência, a Toyota não teve um

trimestre sequer de prejuízo em mais de meio século;

- A forma de lidar com seus novos funcionários é tão importante para o sucesso final da

empresa quanto seu modo de controlar o fluxo de peças na fábrica. Paralelamente, a postura

da empresa em relação a parcerias e sociedades é tão importante quanto sua postura em

relação à qualidade. O seu segredo está fundamentado no “respeito ao próximo”. A Toyota

está se transformando num empreendimento auto-regenerativo de combustão interna;

- Busque incansavelmente a perfeição;

- Premissa do fundador: filosofia de negócio colaborativa;

- Os engenheiros desenvolvem produtos melhores quando trabalham diretamente na fábrica,

não atrás de mesas. “Sakichi Toyoda”;

- As pessoas na Toyota são mais altruístas, têm menos ego, não pensam só em si mesmas.

“Jim Press” (ex-presidente da Toyota EUA);

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- Ao longo dos últimos 25 anos, a Toyota nunca se desviou de seus princípios fundadores

essenciais de respeito ao próximo e melhoria contínua. A base desses princípios vem tanto de

aspectos da cultura japonesa quanto das filosofias de negócios ocidentais adotadas por

Sakichi e kiichiro Toyoda;

- O (ex) presidente da Toyota EUA, Jim Press, não anda com cartões de visita laminados da

Toyota porque não dá pra escrever recados na parte posterior para clientes, que encontra no

trabalho. Antes de receber ordens de seus superiores para parar, costumava andar com um

cartão que trazia, em essência, as seguintes palavras: “Se você ou qualquer pessoa que você

conhece já teve algum tipo de problema com a Toyota, basta me ligar”;

- Em poucas palavras, destaca-se não por sua ambição, mas porque busca continuamente o

autodesenvolvimento que beneficie os outros. Imagine milhares de trabalhadores fazendo o

mesmo. Eis a Toyota! “Jim Press”;

- A empresa provavelmente teria tido sucesso em qualquer área , já que seu segredo não

reside tanto em como produzir, mas em como encarar o processo e a mentalidade de

produção;

- Então, qual é a diferença (sobre o Sistema Lean na GM, Ford e Chrysler)? Basta observar

qualquer unidade da Toyota por alguns minutos que a resposta aparece, límpida como água.

Na Toyota, a melhoria contínua não é somente trabalho de fábrica. É uma prioridade para

milhares de funcionários das mais diversas áreas e disciplinas, que compartilham e têm

como base as mesmas metas corporativas. Num refeitório da empresa no Japão, os

funcionários conversam como “kaizenaram”, ou melhoraram, uma política de trabalho. Peça

para alguém apontar alguns resultados concretos do Kaizen. Não faltam exemplos;

- ... A produção melhora, mas o Kaizen também faz parte dos escritórios, assim como quase

todos os outros elementos do STP. Definir a implementação do STP apenas como um

processo de produção omite uma parte importante da história de sucesso da Toyota;

- ... O STP não é um sistema rígido de produção, mas uma referência para ajudar a encontrar

melhores modos de produção de forma contínua;

- Nos EUA, em Georgetown e San Antônio, os funcionários aprendem logo cedo a palavra

Kaizen. Eles não são apenas incentivados, mas sim, devem contribuir para o Kaizen;

- A maior parte das empresas estabelece metas e depois trabalha para alcançá-las. A Toyota

também define os objetivos, mas sua preocupação primordial é simplesmente melhorar, a

cada dia, em todos os aspectos de suas operações;

- O sistema da Ford era arcaico e deficiente simplesmente porque não mudou. Não houve

nenhum movimento em relação à ajuda dos funcionários, no sentido de propor idéias para

fazer as coisas com mais eficiência e, portanto, não houve o que chamamos de melhoria

contínua;

- Numa empresa como a GM, os produtos são “empurrados” para os clientes. Em outras

palavras, os produtos são fabricados de acordo com a quantidade que a empresa espera

vender, e não em relação à demanda existente para esses produtos;

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- Na Toyota do Japão, os veículos são produzidos sob encomenda, nenhum produto é

fabricado até ser encomendado por um cliente. Cada carro na linha de montagem da fábrica

é de algum cliente específico. Nos EUA, a Toyota tem de operar de uma forma um pouco

diferente, porque os compradores de carro costumam fazer compras repentinas. Ainda

assim, a empresa mantém um sistema de puxar modificado, no qual os veículos não são

produzidos até as revendedoras pedirem;

- Atualmente, o STP é conhecido dentro da empresa como Toyota Way (Modelo Toyota);

- O STP se fortalece com o tempo porque se baseia em tentativa e erro. Tem a ver, portanto,

com o princípio de perseverança e trabalho duro da Toyota;

- O STP não é uma ferramenta, mas um estilo de vida profissional, mais importante que o

estilo de gestão;

- Muitos especialistas chegam a afirmar que, quando implementado parcialmente, às pressas

e sem respeitar os funcionários de todos níveis, o Kaizen acaba virando Kaiaku, ou “mudança

pra pior”;

- Para implementar o STP, cujos princípios se aplicam tanto às grandes empresas industriais

quanto os pequenos negócios de família, primeiro temos de entender o que ele é exatamente:

um sistema de regeneração, adaptação e prosperidade que aumenta a qualidade e reduz o

desperdício, por meio da maximização de contribuições individuais criativas;

- Em reuniões nos escritórios da Toyota, de Tókio, a Toyota City, é bastante comum os

gerentes perguntarem a seus funcionários: “Vocês fizeram seu PDCA?”;

- Outra forma que os funcionários têm de lutar pela melhoria contínua é produzindo o que

eles chamam de horenso, derivado das palavras hokuku (fornecer uma atualização completa a

alguém), renraku (manter contato sobre um assunto específico) e soudan (fazer uma consulta

sobre determinada questão). É um relatório de progresso detalhado sobre questões e

problemas usado para controle próprio e para deixar explicações para colegas de trabalho e

superiores. A Toyota acredita piamente, em razão de sua cultura, no trabalho intercambiável.

De acordo com sua crença, se o trabalho for bem feito e realizado de modo apropriado,

qualquer funcionário treinado em determinada área deverá ser capaz de pegar onde o outro

largou, o que elimina quedas de qualidade e retrocessos nas transições diárias e anuais. A

empresa, portanto, passa várias horas treinando funcionários em redação e relatórios

detalhados – horenso -, com explicações tão completas que aquele que escreveu o relatório

pode até faltar um dia que outro será capaz de dar prosseguimento ao trabalho em sua

ausência. Por isso, outra pergunta típica na Toyota do Japão é: “Já fez seu horenso?”;

- É claro que os funcionários da Toyota também enviam e-mails, mas não consideram uma

comunicação adequada, muito menos chamam de horenso. A melhoria contínua só pode

ocorrer quando houver consulta e comunicação claras e precisas. Esse padrão de

comunicação exige que os funcionários dêem mais de si para que os outros funcionários

tenham acesso a explicações completas e compreensíveis de seus projetos;

- Um dos segredos da produção lean e dos processos de melhoria contínua da Toyota é que

não são formalistas a ponto de limitar a inovação de seus funcionários, muito pelo contrário,

eles servem de norteadores, estruturados para colocar em ação o potencial da pessoa

O Segredo da Toyota

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anteriormente inexplorado. Os princípios devem permanecer inalterados, mas os métodos

para alcançar os objetivos devem mudar constantemente. O que funciona hoje pode ser

melhorado;

- “O Sistema Toyota ensina as pessoas a pensarem por conta própria e a encontrar uma

maneira melhor de realizar seu trabalho, assumir responsabilidades”;

- Os princípios não significam muito quando são meras palavras no papel... os líderes devem

ser coerentes com o próprio discurso, dando o exemplo de cima pra baixo dentro da

organização. É por isso que um dos mais importantes executivos americanos da Toyota se

recusa a ter vaga exclusiva no estacionamento e passa diariamente pela fábrica de montagem

antes de ir para seu escritório. Sobre Gary Convis – vice-presidente da Toyota EUA;

- Para os funcionários horistas da Toyota, a eliminação do desperdício é a 2ª tarefa mais

importante do dia, ficando atrás apenas de sua presença no trabalho;

- O problema de dividir o desperdício em 7 categorias tão específicas é os funcionários

tomarem como base apenas essas diretrizes em vez de olhar além para identificar outros

tipos de desperdício não abordados. A cultura Toyota procura combater essas barreiras

mentais. De acordo com a Toyota, o maior desperdício é a subutilização das pessoas;

- O atual presidente, Katsuaki Watanabe, foi nomeado presidente da Toyota Motor

Corporation em 2005, não veio das tradicionais áreas como produção, vendas ou finanças.

Entrou na empresa em 1964. Seu primeiro trabalho foi supervisor de refeitórios, “As pessoas

achavam estranho um cara colhendo dados na cozinha, lembra Watanabe. “O desperdício

era tanto que eu vi espaço para melhoria. Nem é preciso dizer que chegou lá em cima na

Toyota, em grande parte porque defendia a essência da empresa – melhoria contínua através

da eliminação do desperdício;

- Em 2000, a empresa criou um programa dirigido por Watanabe chamado de CCC21

(Construção de Competitividade em Custo para o Século XXI) para evitar que a Toyota

perdesse sua vantagem competitiva frente a Nissan e a DaimlerChrysler, em 5 anos,

cortaram mais de U$10 milhões em custos (tanto voltado para funcionários quanto

fornecedores). Tal feito veio ainda acompanhado de um incrível salto de qualidade;

- Em 2006, a Toyota tinha quase o mesmo tamanho da Ford, mas com a metade do número

de recalls, mesmo assim, o presidente se curvou publicamente em pedido de desculpas.

Quando uma empresa lidera a concorrência na maior parte das avaliações de qualidade por

20 anos e conta com a qualidade, como é o caso da Toyota, como elemento diferenciador, não

pode haver defeitos, mesmo que os resultados superem os de seus concorrentes;

- A corda do Andon é tão importante e representa tanto para o sistema da Toyota que seu uso

apropriado é um dos pontos fundamentais para ser um bom funcionário na empresa. Em

Georgetown, Kentucky, as cordas de Andon são puxadas até 5000 vezes por dia por motivos

de segurança e qualidade, detalhe, se alguém puxa a corda, a linha inteira pára, de ponta à

ponta;

- Na Toyota, nenhum funcionário, nem mesmo um alto executivo pode tomar decisões que

não se baseiem em fatos. Se um boato não investigado ou verdades parciais forem usados

como base para uma ação recomendada, os funcionários geralmente têm de investigar

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completamente. A idéia é que os negócios já são bastante difíceis, mesmo com total

compreensão e transparência. Sem isso, alcançar a sustentabilidade é algo quase impossível.

Portanto, vários processos são utilizados com freqüência em toda a empresa para investigar,

encontrar as causas básicas dos problemas e garantir a qualidade;

- O processo de fabricação em si, contudo, pode não ser a atração mais interessante. O que os

fabricantes da fábrica de Motomachi da Toyota vêem é a mesma coisa que vêem os visitantes

da Toyota em Georgetown, Kentucky: a fábrica de automóveis mais harmoniosa da

indústria. As fábricas de montagem mais modernas do mundo, como a Rouge, que faz

caminhões da Ford em Michigan, ou da Nissan, no Mississippi, são maravilhas do século XXI

em relação ao processo de fabricação. São flexíveis e sólidas ao mesmo tempo, capazes de

produzir centenas de milhares de veículos de alta qualidade. Mas nada se compara ao

cenário encontrado nas fábricas da Toyota. Do ponto de vista tecnológico, tudo parece igual

à concorrência. Esteticamente, contudo, a concorrência deixa muito a desejar. O motivo?

Eliminação do desperdício como base da melhoria contínua;

- Ao desenvolver um produto uma categoria acima da concorrência, com preço de uma

categoria abaixo, a Toyota superou as expectativas dos clientes e valorizou

significativamente sua marca. O Camry, ainda hoje é o carro mais vendido nos EUA, está em

sua sexta geração. Produzido nos EUA, Austrália e Japão, é considerado um automóvel de

luxo em alguns mercados, apesar de ser de categoria média;

- A Toyota oferece engenharia extra em veículos de toda a sua linha de produtos que

poderiam ser cortados por questões de economia sem o cliente perceber;

- Quando a Toyota investiu mais US$1 bilhão, no início da década de 90, em tecnologia

híbrida para produzir um carro para o futuro, por exemplo, ninguém deu muita atenção.

Mas quando o mundo começa a se dar conta de que pode faltar combustível fóssil no futuro

e vê o mal que emissão de gases está causando no meio ambiente, os anos de dedicação em

busca de “produtos mais limpos e seguros” e dentro de uma cultura que ”estimula a

criatividade individual” levaram a empresa ao topo da indústria automotiva mundial. Os

carros que atenderam às necessidades dos clientes dentro da consciência de combustível na

década de 70; os carros de luxo da Lexus (marca de luxo da Toyota), que estabeleceram a

reputação de qualidade e inovação da empresa; o ousado Camry; o revolucionário Prius:

tudo contribuiu para dar à Toyota a vantagem competitiva que a levaria à liderança no

acirrado mercado automotivo;

- Hoje em dia, o grupo Toyota, baseado no princípio de melhorar o mundo por meio da

criação, constrói casas “confortáveis e luxuosas” no Japão. Também está no ramo naval,

fabricando iates e motores, e usa seu braço de serviços financeiros para construir relações

com seus clientes para a vida inteira, financiando tudo o que se possa imaginar, de carros,

casas e iates a empréstimos pessoais;

- Segundo Watanabe, o carro dos seus sonhos será capaz de atravessar o país com um tanque

de combustível, despoluindo o ar no caminho. E mais, a empresa está trabalhando na

produção de carros com sistemas de alerta por sensor para proteger os passageiros de

batidas. O objetivo final, ele diz, é fabricar carros que melhorem verdadeiramente a vida dos

consumidores em todos os aspectos. Se essas ambições parecem absurdas, lembre-se de que,

na década de 20, a Toyota ainda era uma empresa de teares.

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• Lições

O STP baseia-se em dois princípios fundamentais:

• Just-in-time – redução de estoque extra, usando apenas “o que é necessário, quando

necessário e na quantidade necessária”.

• Jidoka – a capacidade de homem ou máquina interromper as linhas de produção para

garantir a qualidade.

STP é um conjunto de métodos de produção com três filosofias fundamentais:

• O cliente em primeiro lugar

• Satisfação dos funcionários

• Estabilidade da empresa

OS PRECEITOS ORIGINAIS DE TOYODA (1935)

1. Contribua para o desenvolvimento e bem-estar do país do país trabalhando em

conjunto, seja qual for sua posição, cumprindo fielmente com suas atribuições;

2. Esteja à frente de seu tempo, através da criatividade, curiosidade e busca de melhoria

permanentes;

3. Seja prático e evite a futilidade;

4. Seja gentil e generoso. Faça de tudo para criar um ambiente caloroso e receptivo;

5. Seja reverente e demonstre gratidão por tudo, em pensamento e ação.

O Kaizen efetivo baseia-se em três princípios:

• Processos e resultados (não apenas resultados)

• Pensamento sistemático

• Não-acusação (acusação é desperdício)

Como implementar a cultura Kaizen da Toyota no trabalho:

• Identifique o problema

• Determine sua causa básica

• Desenvolva uma solução

Objetivos do STP:

• Qualidade máxima

• Custo mínimo

• Menor lead time

Filosofia de Eiji Toyoda sobre o que é necessário para ser líder:

• Criatividade

• Habilidade

• Sabeoria

• Trabalho árduo

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Como vice-presidente executivo da Toyota, Gary Convis vive de acordo com sua

filosofia:

• Viaja quase sempre na classe econômica e carrega a própria bagagem;

• Evita fazer uso pessoal do avião da empresa;

• Lê e escreve os próprios e-mails;

• Estaciona em vaga comum, no mesmo estacionamento de todos na fábrica;

• Caminha no chão-de-fábrica diariamente;

• Mantém-se acessível aos funcionários.

Os 7 tipos de desperdício (muda) identificados no STP por Taiichi Ohno, e as medidas

para sua eliminação:

• Superprodução: Diminua a velocidade de produção de peças ou produtos, fabricando

apenas o que for necessário ou recomendado pelos clientes;

• Espera: Elimine qualquer tempo ocioso que possa ser usado de forma mais produtiva;

• Excesso de transporte: Acabe com o transporte desnecessário de peças e materiais de

um lugar para o outro;

• Excesso de processos: Dê um fim a todas as ações que não beneficiem o cliente de

alguma forma;

• Excesso de estoque: Mantenha uma filosofia de “Compra um, vende um”; tenha em

mãos não mais do que é demandado pelos clientes;

• Movimentação desnecessário: Reduza a movimentação de pessoas e equipamentos

que não agreguem valor à empresa ou ao cliente;

• Defeitos e correções: Corte os defeitos na fonte, antes de dar o próximo passo.

Os passos da Toyota rumo à qualidade:

1. Manifeste-se imediatamente quando identificar problemas, não importa o que seja;

2. Pergunte por que (no mínimo 5 vezes), para chegar à causa básica;

3. Vá até a fonte do problema e veja com os próprios olhos.

Obrigações básicas dos funcionários da Toyota, segundo Gary Convis:

1. Ir ao trabalho todos os dias;

2. Puxar a corda quando houver um problema.

Como a Lexus superou as concorrentes mais consolidadas, como a BMW, Mercedes-

Benz e Jaguar:

1. Transporte silencioso sem precedentes, com estabilidade e controle;

2. Interior elegante e exterior estilizado com controles superfuncionais;

3. Motor potente, eficiente e mais econômico.

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Veículos da Toyota disponíveis com motores híbridos em 2007:

• Prius

• Highlander

• Camry

• Lexus GS 450h

• Lexus RX 400h

• Lexus 600h L

Estima-se que a minivan Toyota Sienna terá uma versão com motor híbrido opcional até

2010, e a Toyota calcula que todos os produtos de sua linha de carros, picapes e SUV’s

tenham a opção de motor híbrido até 2030.

Como tomar decisões importantes de maneira mais rápida:

• Adote uma postura holística lançando mão do trabalho em equipe interfuncional;

• Mantenha o cliente à frente das decisões;

• Avance simultaneamente a partir de plataformas baseadas em fatos.

Os fundamentos das relações da Toyota, segundo seu vice-presidente executivo Mitsuo

Kinoshita:

1. Estabelecer confiança mútua;

2. Melhorar mutuamente a produtividade e dividir benefícios;

3. Contribuir mutuamente para o melhoramento da sociedade e da economia.

Recomendações de Jim Press:

• Encare seu trabalho com a compreensão de que as boas notícias podem esperar;

• Pergunte a si mesmo: O que podemos fazer pra melhorar?

• Fuja da complacência;

• Trabalhe todos os dias como se fosse o primeiro dia.

A fórmula de excelência da Toyota:

• Mantenha princípios fortes;

• Esteja em constante mudança;

• Não acredite nas manchetes.

Jim Press diz que, para fazer a coisa certa no trabalho diário, precisamos nos perguntar:

• Como podemos entender os clientes da melhor maneira?

• Os funcionários estão satisfeitos?

• Como estamos contribuindo para qualidade de vida?

• Qual é o nosso impacto no meio ambiente?

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• Princípios norteadores da Toyota

1. Honrar a linguagem e o espírito da lei de cada país e empreender projetos corporativos

claros e justos, dignos de uma organização mundial.

2. Respeitar a cultura e os costumes de cada país e contribuir para o desenvolvimento

econômico e social por meio de iniciativas empresariais nas comunidades.

3. Dedicar-se em busca de produtos mais limpos e seguros e aprimorar a qualidade de vida

em todos os lugares por meio de nossas atividades.

4. Criar e desenvolver tecnologias de ponta e oferecer produtos e serviços excepcionais que

satisfaçam as necessidades dos clientes do mundo inteiro.

5. Promover uma cultura corporativa que estimule a criatividade individual e o valor do

trabalho em equipe, com confiança e respeito mútuo entre os trabalhadores e a gerência.

6. Buscar o crescimento em harmonia com a sociedade como um todo mediante uma gestão

inovadora.

7. Trabalhar com sócios e parceiros em pesquisa e produção com fim de alcançar

crescimento estável e benefícios mútuos de longo prazo, ao passo que nos mantemos

abertos a novas parcerias.

(Os princípios norteadores da Toyota foram atualizados em 1997 de sua evolução em relação aos

preceitos fundadores estabelecidos em 1934.)

• O Modelo Toyota

A Toyota estabeleceu as diretrizes do Modelo Toyota em 2001 como forma de transmitir a missão da

empresa a seus funcionários, que se baseia em dois pilares: (1) melhoria contínua e (2) respeito ao

próximo.

MELHORIA CONTÍNUA

Desafio: Desenvolvemos uma visão de longo prazo, enfrentando os desafios com coragem e

criatividade para realizar nossos sonhos.

• Valor através de produtos e serviços

• Espírito de aventura

• Visão de longo prazo

• Reflexão meticulosa na tomada de decisões

Kaizen: Aperfeiçoamos nossas operações empresariais continuamente, sempre movidos pela

inovação e evolução.

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• Mentalidade Kaizen e pensamento inovador

• Desenvolvimento de sistemas e estrutura lean

• Propagação de aprendizado organizacional

Genchi Genbutsu: Praticamos o genchi genbutsu – ir à fonte dos fatos para tomar as decisões

certas, atingir o consenso e atingir as metas da forma mais rápida possível.

• Genchi genbutso

• Consenso efetivo

• Compromisso com a realização

RESPEITO AO PRÓXIMO

Respeito: Respeitamos as pessoas, esforçamo-nos ao máximo para entender uns aos outros,

assumir responsabilidades e dar nosso melhor em prol do desenvolvimento e da confiança

mútua.

• Respeito pelos acionistas

• Confiança e responsabilidade mútuas

• Comunicação aberta

Trabalho em equipe: Estimulamos o crescimento pessoal e profissional, compartilhamos as

oportunidades de desenvolvimento e maximizamos o desempenho individual e coletivo.

• Compromisso com o ensino e o desenvolvimento

• Respeito pelo indivíduo. Força do trabalho em equipe

• Tópicos do livro

1. Dedique-se às atividades certas

2. Lute pela melhoria contínua

3. O poder da humildade

4. Subtraia tudo o que não somar

5. Melhore a qualidade expondo a verdade

6. Eleve os padrões a patamares inalcançáveis

7. Prefira estratégias de longo prazo a paliativos de curto prazo

8. Estude o cliente, viva o cliente

9. Reserve um tempo pra estudar, depois implemente com rapidez

10. Aprenda com o fracasso

11. Cultive a evolução

12. Pense grande, aja pequeno

13. Gerencie como se não tivesse poder

14. Cultive e apóie parceiros

15. O poder da paranóia

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• Frases

“Se tentássemos alcançar apenas resultados e objetivos, eles não seriam sustentáveis.” Mitsuo

Kinoshita, vice-presidente da Toyota

“Alguma coisa está errada se os trabalhadores não olharem à sua volta todos os dias, encontrarem

pontos tediosos em suas atividades e reescreverem os procedimentos. Até o manual do mês anterior

deve ser considerado ultrapassado.” Taiichi Ohno, vice-presidente executivo da Toyota, peçachave

no desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção – STP

“Uma vez dentro do sistema, você tem de viver a vida e ponto.” Gary Convis, consultor sênior da

Toyota

“Um lugar para tudo, e tudo em seu lugar.” Samuel Smiles, autor de Auto-Ajuda

“A qualidade de nível internacional que construímos é nossa corda da salvação.” Katsuaki

Watanabe, presidente da Toyota Motor Corporation

“A [Toyota] disse “Seremos os melhores” e acabou fabricando carros como o Camry.” Dick

Landgraff, ex vice-presidente da Ford, responsável pelo programa Ford Taurus, de 1996.

“Grandes resultados não podem ser alcançados de uma vez. Devemos ficar satisfeitos de progredir na

vida à medida que caminhamos, passo a passo.” Samuel Smiles

“Nós fazemos coisas que todo mundo acha que devemos fazer.” Katsuaki Watanabe, presidente da

Toyota Motor Corporation

“Quando a decisão está voltada à ação, a execução é rápida, porque todos já chegaram a um acordo.”

Jim Press, ex-presidente da Toyota Motor North América

“É um erro achar que um homem triunfa através do sucesso. É muito mais comum triunfar através do

fracasso. Preceitos, estudos, conselhos e exemplos não ensinam tão bem quanto o insucesso.” Samuel

Smiles

“A verdadeira medida não é dada pelo que se recebe, mas pelo que se recebe em troca. O mesmo vale

para uma empresa. Nós reinvestimos nos Estados Unidos ou em qualquer outro lugar e ajudamos a

quem não consegue se virar sozinho.” Jim Press, ex-presidente da Toyota Motor North América

“Se os funcionários fizerem apenas o que os outros mandam que eles façam, os defeitos no final serão

inevitáveis. Queremos que os funcionários não se limitem às suas funções e sejam criativos,

produzindo qualidade no processo.” Mitsuo Kinoshita, vice-presidente da Toyota

“Começamos a criar a cultura no processo de contratação.” Gary Convis, consultor sênior da

Toyota

“O sucesso pode nos deixar arrogantes e nos prender à zona de conforto. Esse é o perigo.” Katsuakim

Watanabe, presidente da Toyota Motor Corporation

“Nossa meta é... facilitar a vida.” Jim Press, ex-presidente da Toyota Motor North América

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• Termos japoneses usados na Toyota

andon: vem da palavra japonesa para “lâmpada”. Normalmente, andons são luzes em

máquinas ou linhas de produção que indicam o estado da operação. A corda do andon deve

ser puxada para interromper o processo e garantir a qualidade.

genjitsu: os fatos ou a realidade. Os fatos são a base das decisões seguras.

genchi genbutsu: “vá e veja o problema com os próprios olhos.” A experiência prática vale

mais do que o conhecimento teórico. É necessário ver o problema para entendê-lo.

heijunka: no programa de produção, o nivelamento geral do volume e da variedade de itens

produzidos no final da linha de produção em intervalos determinados. O heijunka é um prérequisito

para o “just-in-time”.

hoshin: metas (com alvos) e meios para atingir as metas e os alvos, com prioridades de

negócios para levar a organização a um novo nível de desempenho. Variável de ano a ano.

Também pode ser multianual. O hoshin é desenvolvido pela direção executiva.

horenso: um acrônimo inventado pela Toyota derivado das palavras japonesas hokuku (fornecer uma

atualização completa a alguém), renraku (manter contato sobre um assunto específico) e soudan (fazer

uma consulta sobre determinada questão). O horenso, que tem a mesma pronúncia da palavra

espinafre em japonês, é um relatório de progresso detalhado sobre questões ou problemas. Uma

pergunta comum na Toyota é: “Já fez o seu horenso?”

jidoka: um dos dois pilares do Sistema Toyota de Produção. Jidoka é a capacidadede homem ou

máquina interromper as linhas de produção em caso de problemas com equipamento, questões de

qualidade ou trabalho atrasado. O jidoka ajuda a prevenir os defeitos, identificar e corrigir áreas

críticas por meio da localização e do isolamento dos problemas e desenvolver a qualidade no processo

de produção.

jishuken: o Kaizen realizado pela gestão, ou prática de melhoria contínua, quando a liderança

identifica as áreas com necessidades de melhoria contínua e espalha a informação por toda a empresa

para estimular o Kaizen em projetos específicos.

Kaizen: um sistema de melhoria contínua no qual posturas de muda (desperdício) são eliminadas uma

a uma, a um custo mínimo. É realizado por todos os funcionários, não por especialistas. Cada

funcionário é responsável por contribuir para a melhoria contínua.

mieruka: tornar visível; revelar problemas ou fatos.

mondi kaiketsu: resolução de problemas. A Toyota promove seminários de vários dias para os

funcionários da empresa, com foco no mondi kaiketsu efetivo.

muda: traduzido como “desperdício”, ou ações ou processos sem adição de valos. Os tipos básicos de

muda incluem superprodução, espera, correção, excesso de transporte, de processos, de estoque e de

movimentação. Muri, mura e muda (pronuncia-se murí, murá e mudá) são as três coisas a serem

evitadas.

mura: irregularidade ou não-padronização.

muri: excesso de esforço.

O Segredo da Toyota

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namawashi: trabalho preliminar para envolver outras seções/departamentos em debates cujo objetivo

é buscar dados, informações e/ou apoio para uma proposta ou mudança (de política etc.) que os afete.

obeya: trabalho numa sala grande e única; muitos funcionários trabalhando num espaço aberto, muito

parecido com uma redação de jornal nos EUA. O lado bom é que os gerentes podem ver e ouvir tudo o

que acontece no dia-a-dia. O lado ruim é que pode ser mais difícil concluir os trabalhos em meio à

dispersão.

poka-yoke: refere-se a um dispositivo ou procedimento à prova de erros que previne defeitos e garante

a qualidade durante o processo de produção.

soikufu: pensamento criativo no trabalho ou aproveitamento das idéias dos funcionários.

yokoten: em toda a parte; atividades e/ou contramedidas relacionadas às fábricas que são consumidas

em toda a planta e a outras filiais da empresa; integração horizontal.