Oi Tudo Bom, Como Vai

oieUma das premissas a serem consideradas na estratégia é a de que uma empresa só pode controlar seu

próprio destino se aprender a controlar o destino de seu setor. São as forças externas atuando. Neste sentido a

transformação organizacional é um desafio secundário. O principal desafio é ser o autor da transformação do

setor, segundo Prahalad (1995). A influência de novos conhecimentos e tecnologia na estrutura interorganizacional requer novas formas para a coordenação da complexidade advinda de uma aliança. Novamente

as forças externas atuando. O relacionamento cooperativo entre organizações e benefíciários visa o

compartilhamento de riscos, de custos, de habilidades e de conhecimentos no processo de desenvolvimento de

vantagens competitivas. Este é o atual momento da cadeia produtiva das operadoras, prestadoras e beneficiários.

O modelo de cinco forças de Porter, para análise das forças competitivas, pode ser representado pela

Figura III. Este modelo é importante para a descrição e análise das forças e dos players (atores-jogadores) que

compõem a concorrência. Este é o atual momento da cadeia produtiva das operadoras, prestadores e

beneficiários.

Figura III: As cinco forças competitivas de Porter (1980)

Fonte: Estratégia competitiva (Porter, 2006)

Os fornecedores de insumos (material e medicamentos); a ameaça competitiva das medicinas de grupo,

das seguradoras e das cooperativas; e a negociação com os prestadores de serviços são apontadas como as

principais forças competitivas que compõem o mercado de atuação da autogestão.

No livro “Estratégia em Ação”, Kaplan e Norton (2004) mostram como as empresas adeptas bemsucedidas seguiam cinco princípios gerenciais para tornar-se “organização orientada para a estratégia”, a saber:

traduzir a estratégia em termos operacionais; alinhar a organização à estratégia; transformar a estratégia em

Concorrentes na

Indústria

Rivalidade entre as

Empresas Existentes

Compradores

Entrantes

Potenciais

Ameaça de novos entrantes:

medicina de grupo e as

cooperativas

Ameaça de produtos

substitutos: convênios

dos compradores

direto com os

prestadores

Substitutos

Poder de negociação dos

fornecedores: os

fornecedores de

medicamentos e materiais

Fornecedores

Poder de negociação dos

compradores: em duas das

operadoras analisadas temos

o monopsônio (único

comprador) FGV-EAESP/GVPESQUISA 31/85

RELATÓRIO DE PESQUISA Nº 17 /2008

tarefas de todos; converter a estratégia em processo contínuo e mobilizar a mudança por meio da liderança

executiva. O significado da organização orientada para a estratégia é entendido como:

Resultados notáveis = Descrição da estratégia + Mensuração da estratégia + Gestão da estratégia.

Encontramos certa dificuldade das operadoras em descrever e mensurar a sua estratégia, utilizando o conceito

de mapa estratégico.

A filosofia desses três componentes citados acima é simples: não se pode gerenciar (terceiro

componente) o que não pode se medir (segundo componente). Não se pode medir o que não se pode descrever

(primeiro componente).

Isto demonstra a necessidade e a importância do mapa estratégico para o processo de governança

corporativa.

Um dos requisitos chaves da governança corporativa é a transparência da estratégia da organização bem

como o do seu acompanhamento. Os conselhos de administração (ou deliberativos) das três operadoras têm

sido, neste sentido, requisitados para a explicitação da estratégia para a sua aprovação e acompanhamento.

A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para os acionistas, clientes e

beneficiários. Se os ativos intangíveis (conhecimento, marca) da organização representam mais de 75% de seu

valor, a formulação e a execução da estratégia devem tratar explicitamente da mobilização e do alinhamento dos

ativos intangíveis. No caso das operadoras, refere-se à contratação de serviços em saúde, com qualidade (

atenção à saúde, bem estar dos beneficiários) e à gestão efetiva dos recursos (eficiência, eficácia e impacto na

utilização dos recursos).

Os sistemas de mensuração chamam a atenção de todos. No entanto, para que exerçam o maior impacto

possível, os sistemas de mensuração devem concentrar-se na estratégia da organização - como ela espera criar

valor sustentável no futuro. Assim, ao projetar os balanced scorecards, a organização deve medir os poucos

parâmetros