Empresa Develope

UNIVERSIDADE PAULISTA

Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação

SOFTWARE DEVELOPER

Brasília – DF

2010

UNIVERSIDADE PAULISTA

Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação

SOFTWARE DEVELOPER

Cláudia Françoise P. Lima R.A. 0905651

Jozélia Ruth Macedo Pereira R.A. 0901028

Rafael Pereira de Souza R.A. 0902137

Ronelza Pereira da Silva R.A. 0906701

Valmi Alves de Sousa Ferreira R.A 0910957

Curso: Gestão da Tecnologia da Informação

Semestre: 2º Período 2010/2

Brasília – DF

2010

RESUMO

A busca da competência em gerenciamento de projetos para o processo de desenvolvimento de produto tem forte influência na questão competitiva para as empresas, principalmente pela agilidade e satisfação do cliente. Este trabalho apresenta na forma de um estudo de caso, o método e a sistemática encontrada na empresa de componentes eletrônicos que atende principalmente o mercado automotivo, a implantação de um sistema de gerenciamento de projeto utilizando a base de conhecimento do PMI (Project Management Institute) voltado para o processo de desenvolvimento, em especial o de produto. A principal contribuição deste trabalho é a criação de uma metodologia de gerenciamento de projetos, procedimentos padrões de desenvolvimento que seguem o padrão do mercado automotivo - APQP através da criação de projetos modelos (templates) utilizando uma ferramenta de suporte (software) para o gerenciamento dos projetos, além de implementar indicadores de desempenho avaliando o tempo e custo.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Desenvolvimento de Produto, PMI, APQP.

ABSTRACT

The competence survey in projects management for product development process has a strong influence in the competitive issue to the companies, mainly for agility and customer satisfaction. This work shows in form of a case study the method and systematic found in an Electronics Components Company that meets mostly the demand of the automotive market, the implantation of a project management system using the PMI (Project Management Institute) knowledge base in special to the product development. The main contribution in this work is a project management methodology creation, development standard procedures that follow the automotive market standard – APQP through the creation of templates projects using a support tool (software), as well as implementation of performance indicators in order to evaluate the time and cost.

Key words: Project Management; Product Development, PMI, APQP.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS

1. INTRODUÇÃO

A busca incessante das empresas pela manutenção e crescimento na fatia de mercado é uma marca forte no mundo dos negócios, principalmente na indústria. A forma encontrada para isto é através da inovação, da satisfação dos clientes no que se refere à rapidez, preço, atendimento e qualidade, objetivando sempre o lucro.

O gerenciamento de projeto enquadra-se neste contexto como uma prática ou ferramenta que, quando aplicada de forma adequada e sistematizada, ajuda na conclusão e conquista dos objetivos dos projetos que podem ser oriundos de clientes, ou na busca deles.

Sob um ponto de vista micro, o gerenciamento de projeto ajuda a otimizar a utilização dos recursos que, por conseqüência, trará uma redução do tempo de desenvolvimento e redução dos custos, aumentando a confiabilidade dos resultados. Isso, por sua vez, implicará em um aumento na qualidade do projeto e na satisfação do cliente.

O principal requisito para o sucesso empresarial é a existência, por parte do empresário, de uma conduta empreendedora, ou seja, a capacidade de identificar oportunidades e transformálas em projetos exeqüíveis, para os cenários percebidos, com o mínimo de risco. Assumir riscos é inerente ao estado de ser empreendedor.

Os conhecimentos administrativos necessários ao sucesso de uma organização são também apresentados. Mostramos que o pensamento pragmático é altamente relevante mas não prescinde do pensamento abstrato que estimula a análise e a perspicácia das simulações em cenários administrativos variados. Ao empreendedorismo com inovação é dedicada parte do trabalho, pois, o espírito inovador é decisivo para o sucesso empresarial. Ele requer, sobretudo, senso crítico e liberdade sem medo para pesquisa e experimentação. Focalizamos a inovação incremental por ser ela a forma mais econômica de melhoramento de produtos. O sucesso através da estratégia e o uso revolucionário de métodos administrativos para integração de todas as informações, interesses e valores também é abordado. Começar um negócio é importante pois nada ocorre sem um começo, no entanto, o valor é criado de fato quando a empresa cresce, gera emprego, satisfaz as necessidades de cada vez mais clientes e, com isso, oferece lucro a seus acionistas. Isto é o que cria valor para a sociedade. Uma empresa crescendo, continua a criar valor na medida em que ela gera mais e mais produtos e serviços novos, cria mais empregos, paga mais impostos e assim por diante. É a essa renovação, a cada ciclo de produto, que buscamos enfatizar nesse estudo.

A EMPRESA

A Software Developer é uma empresa de origem brasileira e uma das maiores empresas de Tecnologia da Informação do Brasil. Ela tem conquistado o mercado de Tecnologia da Informação (TI) e se tornado referência em soluções inovadoras, flexíveis e customizadas em TI. A qualidade dos serviços prestados pela Software Developer se baseia em padrões como ISO 9001:2008 e CMMI.

Tudo isso faz da Software Developer uma empresa à frente do seu tempo, que oferece vantagem competitiva, propõe soluções integradas e agrega valores à gestão de negócios de seus clientes.

Histórico

A Software Developer foi fundada em 2000, na cidade de São Paulo (SP), em 2002, inaugurou a Fábrica de Software e recebeu a certificação ISO 9001. No mesmo ano, expandiu-se com sua primeira filial em Brasília. Em 2006, a fábrica de software recebeu a certificação CMMI.

A Software Developer é uma empresa em constante transformação. Para reforçar sua imagem como um dos principais players nacional de TI e com o intuito de ampliar sua atuação no mercado pretende expandir-se ainda mais.

Missão

“Ser a melhor parceira na prestação de serviços envolvendo tecnologias de tratamento da informação.”

Visão

“Atingir a liderança absoluta em seus mercados, atuando com atitude e alcance nacionais”.

Valores

• Qualidade em seus serviços;

• Melhoria contínua dos processos;

• Harmonia organizacional;

• Capacitação de seus recursos humanos; e

• Inovação tecnológica

Estrutura Organizacional:

Figura 01 – Estrutura Organizacional

3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo Geral

 Entregar um estudo contendo analise de impacto, planejamento, desenvolvimento e implementação e obtenção da certificação CMMI.

OBS: É necessário usar os modelos de formulários conforme definido no PMP para desenvolvimento do PIM e para criar a solução que constará como resultado do PIM use os devidos documentos do CMMI (Gerenciamento de Requisitos, Planejamento de Projeto, Acompanhamento e Controle de Projeto e demais)

3.2 Objetivos Específicos

 Implantar sistemas de gestão da qualidade na empresa;

 Aplicar e demonstrar as técnicas de gestão profissional de projetos na empresa;

 Demonstrar: o papel do administrador para a empresa; a nova forma de organização do trabalho; a evolução das teorias administrativas e a evolução do ambiente; o estágio atual e perspectivas futuras das teorias administrativas; os novos valores das organizações; o conceito de Administração Estratégica; o modelo da Vantagem Competitiva; as práticas de Gestão; o conceito de Arquitetura Estratégica e a competição pelo futuro; a ética e a responsabilidade social das organizações; as oportunidades e negócios; o perfil empreendedor; a estratégia e planejamento estratégico; as linhas de financiamento; o Plano de Negócios; e os fatores críticos de sucesso e fracasso dos empreendimentos.

4. PANORAMA ATUAL DA EMPRESA

A empresa Software Developer provê sistemas para instituições financeiras, porém esses sistemas desenvolvidos apresentam falhas para prover as seguintes necessidades:

• Controle de criação;

• Edição e versão dos documentos;

• Cadastramento dos riscos associados aos processos de negócios; e

• Gerenciamento dos documentos e controle dos períodos de retenção e distribuição.

Além das deficiências apontadas anteriormente, que apresentam implicações diretas para a empresa, que deve seguir a lei Sarbanes-Oxley, os sistemas desenvolvidos por ela possuem alguns módulos básicos com falhas quando já estão em produção.

A empresa oferece serviços de suporte especializado para atuar em incidentes nos ambientes onde seus programas estão instalados, porém foram notados alguns problemas. Quando um cliente abre um ticket reportando um problema, o atendente anota num caderno e faz uma avaliação pessoal de quanto é critico o chamado para então classificá-lo. A classificação é totalmente diferente para problemas iguais quando outro analista atende o mesmo chamado. Quando é desenvolvida uma nova correção (release) os analistas enviam os pacotes para os ambientes em produção e executam atualizações imediatamente, porém vários problemas nos ambientes de produção dos clientes da empresa aconteceram coincidentemente logo após algumas atualizações – deixando o ambiente do cliente por horas parado e impactando diretamente nas operações.

Os clientes estão reportando que, independente do tipo de problema, não há explicações claras do real motivo da causa raiz e normalmente não são aplicadas correções nos demais ambientes. Eles estão demandando versões das aplicações para rodar em plataforma Linux, porém a empresa está com receio do código fonte ser usado pela concorrente.

5. O EMPREENDEDORISMO

A idéia de abrir um negócio próprio e administrá-lo pessoalmente vem seduzindo brasileiros de norte a sul. Segundo pesquisa inédita elaborada pela Consultoria Ernst & Young, London Bussines School e Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership, somos, em termos quantitativos, os primeiros no mundo, em número de empreendedores, à frente dos Estados Unidos, da Inglaterra e, sobretudo, do Japão. Não cabe aqui apresentarmos as razões desse movimento criador de valor, mas reconhecer que ele é positivo, a longo prazo, para a economia do país e que isso demonstra a capacidade empreendedora dos brasileiros. Reconhecer uma oportunidade de negócio e moldá-la de acordo com a atividade econômica, adquirir os recursos humanos, físicos e financeiros necessários para explorá-la e, finalmente, elegê-la com a criação da empresa é uma habilidade que merece um estudo em detalhe. Começar bem um negócio é importante pois nada ocorre sem um começo; no entanto, o valor é criado de fato quando a empresa cresce, gera emprego, satisfaz às necessidades de cada vez mais clientes e, com isso, oferece lucro a seus acionistas. Isto é o que cria valor para a sociedade. Uma empresa crescendo, continua a criar valor na medida em que ela gera mais e mais produtos e serviços novos, cria mais empregos, paga mais impostos e assim por diante; isto é, renova-se a cada ciclo de produto. Segundo Brereton [2] Empreendedorismo é a habilidade de criar uma atividade empresarial crescente onde não exista nenhuma anteriormente, é ação de ser empreendedor, de criar e perseguir oportunidades para satisfazer necessidades e desejos através da inovação de novos negócios. O caminho do sucesso passa, portanto, pelo esforço determinado em obter algo com interesse social que permita obtenção do lucro como forma de paga pelo tempo e capital despendido. Ichak Adizes [3], importante pensador da administração empresarial, identifica quatro funções básicas no processo de tomada de decisões das gerências das organizações: Produzir (P), Administrar (A), Integrar (I) e Empreender (E). A função P, segundo ele, está associada àquilo para o qual a organização foi concebida e direciona sua existência. A função A, à sistematização, à adoção de rotinas e à programação das atividades da organização. A função I, aos aspectos de interdependência e afinidades organizacionais e a função E à questão da antecipação do futuro, do planejamento e do Empreendedorismo. Vê-se, pois, que os variados aspectos da atividade organizacional exigem uma dosagem adequada das quatro funções apresentadas, com ênfase para a última. Pode-se também associar, segundo ele, essas funções básicas aos seguintes efeitos: o P à eficácia a curto prazo, no sentido de promover a orientação e foco; o A à eficiência a curto prazo, proporcionada por uma correta administração dos vários aspectos do empreendimento, o E à eficácia a longo prazo, no sentido do melhor aproveitamento das oportunidades futuras; e o I à eficiência a longo prazo, imaginando que esse aproveitamento seja feito de maneira harmoniosa É difícil definir sucesso, mas sabemos que ele é, subliminarmente, a mola mestra da sociedade capitalista na busca pela qualidade de vida. Quem não quer ter sucesso?

Aprendemos a aviltar pessoas passíveis de fracasso. Queiramos ou não, o sucesso sempre passou pelo Empreendedorismo, com focos diferenciados. Antigamente, tínhamos metas paradoxalmente diferentes. Buscávamos, tão logo terminado nossos estudos de primeiro, segundo e terceiro graus, atingir nosso sucesso, obter emprego no mercado de trabalho como empregados de grandes empresas privadas ou de tecnocratas em empresas públicas. Não imaginávamos pontos de vista diferentes. Hoje, com a restrição dos postos de trabalho e os novos formatos terceirizados, a cada cinco anos apenas 5% das empresas permanecem vivas. Vivemos uma taxa de mortalidade anual que ultrapassa os 50%. Surge o Empreendedorismo como única forma de revertermos esse quadro.

Há que se aprender a empreender, como única forma de públicas alterar o jogo, pois as estatísticas mostram que no contexto mundial nossas exportações são insignificantes e nossos produtos - commodities – tem baixo valor agregado. Precisamos começar a pensar nos 3 E’s de Executivo, de Empreendedor e de Empresário, porque há uma enorme correlação entre países empreendedores e a geração de riqueza.

Sabemos que precisamos de pessoas para gerar negócios, fazer acontecer. Estamos com mais de meio século de atraso em relação aos países desenvolvidos. Gerar empreendedores, que era a obstinação americana pós-guerra, pode ser o real milagre econômico que sempre almejamos. Sabemos também que não é suficiente dinheiro para gerar negócios lucrativos, como sabemos que treinamento e capacitação com ou sem dinheiro não produz riqueza. Há que se considerar primeiro que não existe bom ou mau negócio, bom para homem e mau para mulher etc., mas pessoas com características propensas ao sucesso. Empreendedor é quem tem impulso para melhorar e sobretudo fazer acontecer. Há que entender naqueles que vão liderar o futuro, traços característicos das pessoas bem sucedidas. Não adianta apontar qualquer pessoa mas identificar seus traços empreendedores. Seu principal objetivo tem que ser o de querer potencializar as características marcantes de empreendedor. O conjunto genuíno de características comuns aos homens de sucesso começa com a busca de oportunidade e passa pela persistência, comprometimento, trabalho duro, exigência de qualidade e eficiência e, sobretudo, disposição para correr risco, calculado, naturalmente.

Em termos estratégicos, seu comprometimento é amplo com o estabelecimento de metas e prazos, busca de informações, planejamento e monitoramento sistemático. Possui características psicológicas motivacionais de persuasão, rede de contatos, independência e autoconfiança.

É sabido que o empreendedor tem alguns requisitos próprios inerentes a sua personalidade e que eles são passíveis de serem desenvolvidos na medida em que exista por parte dele capacidade intelectual para realizar alguma coisa, sensibilidade e curiosidade para a aprendizagem sobre as coisas a seu redor, mas, sobretudo, capacidade de realizar coisas novas e diferentes. Respeitados os riscos do negócio, a inovação é a conduta mais marcante, basta que saibamos aplicar o senso crítico e questionador ensinado por Drucker [5] sobre a gestão da inovação tecnológica. É preciso entendê-la na sua plenitude como fonte de melhoria e mudanças sem prescindir da criatividade como fonte de inovação, seja ela com limitação de recursos humanos, de tempo, de dinheiro, de censura ou sem limitação de qualquer espécie, o que por si só traz dificuldades inerentes.

Um plano de inovação deve ser desenvolvido como forma de sucesso do empreendimento. Inovar significa inserir o novo, inventar a invenção, o que naturalmente supõe uma criatividade prévia. Diferente do inventar, primazia de idéia, isto é, ser o primeiro a tê-1a, tecnologia é o conjunto de conhecimentos que se aplica a determinado ramo de atividade e cujos instrumentas software, hardware e brainware são suas formas de materialização.

Tal plano envolve pesquisa na busca minuciosa para averiguação da realidade e descoberta do "plus", utilizando-se do método dedutivo e indutivo sistematicamente. Desenvolvimento é o processo de operacionalização da pesquisa. São muitas as razões que tem o empreendedor e pequeno empresário para inovar. Obsolescência sofrida pelos novos avanços tecnológicos dos produtos e serviços ao longo de seus ciclos de vida, mudança de gostos surgido pelas novas avaliações de eficiência de novos produtos e serviços que otimizam tempo e qualidade e produção, produtividade, velocidade etc. Pesquisa também é fator de risco nos limites de tempo e espaço. Por isso, poucas empresas se envolvem em inovação radical. Ela surge de longas pesquisas. A inovação sistêmica, da mesma forma, não é foco principal de pequenas empresas pois envolve várias empresas como é o caso de grandes conglomerados de telecomunicações, redes de informática etc. Focalizar, porém, na inovação incremental parece ser a forma mais econômica de melhoramento de produtos, tão ou mais importante que a imitativa, cópia simples do que faz o concorrente.

Os procedimentos tecnológicos apresentados acima podem envolver o poupador de mão-de-obra com aplicação intensiva de capital, ou o poupador de capital com aplicação intensiva de mão-de-obra e vice-versa. O importante é a produtividade dos fatores de produção. A organização da inovação difere de organização para organização, a funcional é a mais empregada. É aquela de um só chefe, que, como todas, tem vantagens e desvantagens. A organização por projeto, define prazos e recursos pertencentes à organização. A organização matricial, relevante na atual conjuntura globalizada, tem sido muito empregada pois envolve várias chefias com alto grau de flexibilidade.

As fases da produção de idéias inovadoras começam com a pesquisa do que inovar. Absorvidas as diversas informações pertinentes, exploram-se, através da criatividade, as formas de chegar a algo de interesse coletivo. Mas não devemos insistir de imediato, há que se incubar a idéia ou idéias para chegarmos ao algo mais. Finalmente, há que se avaliar para as modificações definitivas.

No Brasil, mais de 80% dos negócios fecham logo no primeiro ano. Sem dúvida alguma, a razão do fracasso generalizado é a falsa suposição de que o conhecimento técnico é suficiente para se dirigir uma empresa. Essa idéia, conhecida em marketing como "production oriented", é altamente aceita entre empreendedores. Pesquisa realizada pela FGV/RJ mostra que a dimensão administrativa focada na estratégia e planejamento com cenários diversos influi muito mais nos resultados da empresa do que a parte operacional, técnica ou produtiva. Essa abordagem técnica mobiliza empresários para produtos, qualidade e produtividade em detrimento da mais relevante função de foco: orientação para o mercado e satisfação dos consumidores.

Respeitadas as características de empreendedorismo, o técnico dá pouca garantia de sucesso. O sucesso está no estratégico com vários cenários e a criatividade para quebrar paradigmas. Essa ação inovadora não prescinde do uso revolucionário de métodos administrativos integrado, atento ao maior número de informações disponíveis. A liderança se estabelece não só pelo conhecimento das pessoas, mas pela capacidade de motivá-los a lidar com as mudanças que sinalizam para o sucesso do negócio. A integração de todas as informações, interesses e valores permite ao empreendedor alcançar o futuro por ele idealizado pelos planos e metas estratégicos para a condução do negócio indiferentemente da característica da empresa.

Quando o empreendedor essencialmente operacional assume a liderança, a estratégia e o planejamento ficam relegados a segundo plano, tomando-os altamente circunstancial.

O resultado é a estagnação e a inércia. O pensamento pragmático é altamente relevante mas não prescinde do pensamento abstrato que estimula a análise e a perspicácia das simulações em cenários administrativas variados. A características do empreendedor deve ser a do visionário para metas e objetivos com alternativas de mudança a longo prazo. As modernas técnicas administrativas, além de considerar as realidades existentes, sinalizam para aquelas restrições econômico-financeiras existentes, permitindo a análise de possíveis desdobramentos. Desprezar as técnicas administrativas como alavanca para o sucesso pode vir a ser o maior erro do empreendedor.

Assim pensando, a FGV/RJ criou o Curso de Gestão de Pequenas e Médias Empresas cuja filosofia é acrescentar ao empreendedor as características administrativas indispensáveis ao sucesso da organização. Criou-se, assim, uma abordagem didática invertida ao que ocorre na prática e que parcialmente está em consonância com o pensamento de Say [4] no que tange ao papel econômico essencial do empreendedor, que não é o do capitalista, nem o do proprietário fundiário. A globalização exige uma competitividade mais acirrada para ocupar o mercado para o qual a maioria das nossas empresas não está preparada.

Peter Druker [5] recentemente trouxe o problema à tona quando fala da importância das abordagens administrativas. Qual é o nosso negócio? Pergunta ele. A questão é que tão raramente perguntamos ao menos de forma clara e direta ou dedicamos um estudo e uma reflexão adequada sobre o assunto, que esta pode ser, talvez, a mais importante causa do fracasso dos negócios."

Passos para o Empreendedorismo

Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a lidar com eles.

Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.

Quanto maior o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio, maior será sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.

Possuir senso de organização, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos de forma racional. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho.

Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário.

O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na hora certa.

Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente.

Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que simples idéias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos.

O otimismo é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.

Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, é notória a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado é sempre admirado pela sua criatividade e persistência.

Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples, porém para muitos, tediosa, técnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento.

Muito do sucesso creditado às micro e pequenas empresas em estágio de maturidade é creditado ao empreendedor que planejou corretamente o seu negócio e realizou uma análise de viabilidade criteriosa do empreendimento antes de colocá-lo em prática.

Quando se considera o conceito de planejamento, têm-se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados:

Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá-lo e apresentar sua idéia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles fornecedores ou seus funcionários,

Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio, e

Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A maioria destes é composta de micro e pequenos empresários, os quais não têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio e projeções de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá-lo objetivamente em um plano de negócios.

Com o constante aumento do desemprego, muitos ex-funcionários de empresas têm se jogado, sem qualquer preparo, na aventura de montar um negócio próprio, com o sonho de independência financeira, de liberdade e de ficar rico. A história tem mostrado que uma pequena parcela desses mesmos aventureiros, também chamados de empreendedores, são os grandes responsáveis pelo desenvolvimento econômico e crescimento do país. Porém, a grande maioria encontra uma nova decepção quando opta pelo negócio próprio e acaba conhecendo uma realidade cruel, a qual mostra quão vil é o mercado com aqueles que não estão preparados.

O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuição, faro empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne a maior parte dessas características terá grandes chances de êxito. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar vôos mais altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio.

A economia de mercado não permite aos principiantes ou apenas sonhadores saírem vitoriosos. Isso não significa que se devem aceitar os fatos e deixar que o mercado sempre imponha as regras do jogo. Pode-se sim, com um planejamento eficaz, contínuo e, o mais importante, com uma análise realista, construir empresas de sucesso mesmo em tempos de crise. Para isso, o futuro empreendedor deve compreender as regras do jogo antes de jogar e se convencer, a partir de dados concretos, que há uma possibilidade de sucesso no futuro empreendimento.

O problema é que as ferramentas disponíveis a esses empreendedores, destinadas a fornecer-lhes suporte nesta tarefa, são mal compreendidas e precariamente utilizadas. O plano de negócios é um exemplo claro de ferramenta de gestão comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em outros, pelo fato de não ser adequadamente compreendida, acaba não agregando valor à ação empreendedora e cai no descrédito.

Os fatores principais que levam a esse cenário são muitos, mas o principal é o fator cultural do brasileiro que não crê no planejamento e prefere errar e aprender com os erros. Essa experiência de aprender com os erros seria sempre válida se fosse possível repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que geralmente não ocorre por diversos fatores, tais como quantidade de recursos escassos, tanto financeiros como materiais, e número limitado de investidores dispostos a investir.

Desta forma, é cada vez mais evidente e necessário que os empreendedores não apenas possuam as qualidades necessárias, mas principalmente, que vejam o planejamento, materializado por meio do plano de negócios, como a sua principal arma para construir ou levar o seu empreendimento a um crescimento com bases sólidas e rumo ao sucesso.

6. O GERENCIAMENTO DOS PROJETOS DE TI

A Gerência de Projetos é uma ciência que trata do planejamento e controle de projetos. Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes de iniciá-lo e acompanhá-la, posteriormente, monitorando e avaliando o previsto com relação ao planejado. No planejamento do projeto são estabelecidas às metas (ou objetivos), as tarefas a serem realizadas e o seu seqüenciamento, com base nos recursos necessários e disponíveis. O controle do projeto, no sentido moderno do termo, significa a medição do progresso e do desempenho através de um sistema ordenado pré-estabelecido. Ações corretivas são tomadas sempre que necessárias. As vantagens advindas de um projeto bem administrado se resumem, basicamente, em que a execução não diferirá significativamente do planejamento. Um bom planejamento implica que um projeto poderá ser executado no prazo e custo previstos e com excelente qualidade (PRADO, 1998).

O Gerenciamento de Projetos (GP) é uma aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. Gerenciar um projeto inclui: (i) identificar as necessidades; (ii) estabelecer os objetivos claros e alcançáveis; (iii) balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; e (iv) adaptar as especificações dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas (PMBoK, 2004; VALLERI e ROZENFELD, 1999).

Segundo o PMI – Project Management Institute (PMBoK, 2004), o gerenciamento de projetos requer aprimoramento da administração de nove áreas de conhecimento vinculadas aos processos gerenciais. Estas áreas se referem à integração dos diversos elementos-chave de um projeto, alguns essenciais, outros facilitadores, os quais foram definidos como: integração, escopo, prazos, custos, recursos humanos, aquisições, qualidade, riscos e comunicação do empreendimento.

Partes interessadas e o ambiente de projeto

Os indivíduos, grupos ou organizações diretamente interessados em um projeto constituem as partes envolvidas no mesmo. São todos aqueles que podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou após a sua conclusão. Assim, a gerência do projeto deve identificar estes participantes, conhecer suas expectativas e necessidades, gerenciando e influenciando as mesmas de forma a garantir o sucesso do projeto. É necessário identificar quem tem o poder de tomar decisões a respeito do projeto e saber quais necessidades devem ser atendidas e quais devem ser eventualmente relegadas a um segundo plano.

As principais partes envolvidas em um projeto são: o gerente de projeto, a equipe de projeto, o patrocinador e o cliente. Em muitos casos, a gerência funcional também é um participante importante (KIRST, 2004; PMBoK, 2004).

Um projeto deve conter metas intermediárias, e genericamente poderá ser atribuído duas metas, a meta final e as metas intermediárias para qualquer empreendimento. O produto final de um projeto deverá ficar pronto após um determinado prazo e a um determinado custo, e desta forma, à medida que os projetos vão evoluindo, o grau de incerteza nestas metas intermediárias vai aumentando.

Métodos de Gerenciamento de Projetos

A partir de meados da década de 90, devido a sua abrangência e aplicação prática nas empresas, principalmente na área de desenvolvimento de softwares, criaram-se modelos de gerenciamento de projeto. O CMM (Capability Maturity Model ®), desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) em 1993, iniciou voltado para aplicações na área de software, e evoluiu para demais áreas como CMMI (Capability Maturity Model Integration®) em 2000. Para a aplicação específica em projetos foi desenvolvido pelo GPM (German Project Management Association) em 1997 e IPMA (International Project Management Association) aprimorou em 2002, o modelo que foi chamado de Project Excellence Model®. A montagem de uma referência em melhores práticas através do PMBoK (Project Management Body of Knowledge®), desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute) em 1998, tem-se destacado entre os métodos de gestão de projetos, devido a sua abrangência e aplicação prática nas empresas. Posteriormente, foram se desenvolvendo modelos de excelência e maturidade em gerenciamento de projeto, tais como: PMMM (Project Management Maturity Model®), desenvolvido por Kerzner em 2002, e o OPM3 (Organization Project Management Maturity Model®), desenvolvido pelo PMI em 2003 (REHDER, 2006). A Figura 12 mostra, de forma resumida, as características destes modelos de gerenciamento.

O PMI criou um guia para Gerenciamento de Projetos denominado PMBoK (Project Management Body of Knowledge ou Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos). Trata-se de um guia de conhecimento e melhores práticas para a profissão de gerência de projetos. A base do conhecimento proposta apresenta uma definição de Projeto: trata-se de um empreendimento único, com início e fim determinado, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos pré-definidos (CAVALIERI & DINSMORE, 2006; PMBoK, 2004). Além disso, projetos possuem outras características, tais como serem feitos para um propósito, apresentarem interdependências e serem progressivamente elaborados.

De acordo com o PMBoK (2004), os processos de gerenciamento de projetos podem ser classificados em 5 grupos, conforme descrito na seção 2.6. Conforme a Figura 17, pode-se relacionar esses grupos ao ciclo PDCA (plan-do-check-act ou planejar-fazer-monitorar-atuar), onde o grupo de processos de planejamento corresponde ao “plan”, o grupo de processos de execução corresponde ao componente “do”, o de monitoramento e controle correspondem ao “check” e ao “act”, respectivamente. Os grupos de processos de iniciação e de encerramento estão incluídos, uma vez que todo projeto por definição é temporário, ou seja, com o início e fim definidos. Como o gerenciamento de projetos possui natureza integradora, exige a interação do grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos (CAVALIERI & DINSMORE, 2006).

Além disso, os três principais processos, de planejamento, execução e monitoramento, são recorrentes, isto é, em certa fase do ciclo de vida do projeto ocorrem interações entre estes processos até a fase ser finalizada. A Figura 18 apresenta as ligações entre o grupo de processos em cada fase (SOTILLE, 2005; ZANONI, 2002).

Gerenciamento da Qualidade

Os conceitos básicos relacionados ao gerenciamento da qualidade adotados pelo PMI são compatíveis com a abordagem da ISO (International Organization for Standardization) e com práticas estabelecidas de gestão da qualidade propostas pelos principais autores da área e documentado por Pyzdek (2000). O gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para o gerenciamento do projeto como para o produto ou serviço resultante do mesmo.

Segundo o PMBoK (2004), um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao uso, devendo satisfazer as necessidades do cliente. O objetivo principal é garantir que o projeto satisfaça as exigências para as quais foi contratado ou requisitado (CRUZ et al., 2006; SOTILLE, 2005). Essa abordagem é baseada na premissa de que o gerente do projeto deve detalhar as necessidades e expectativas dos usuários em relação ao projeto, especificá-las formalmente e, após, validá-las

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com os clientes. Desta forma o gerenciamento do projeto será concluído alcançado a qualidade desejada do produto final e garantindo a satisfação dos clientes.

O planejamento da qualidade é considerado, dentre os processos de planejamento, um processo facilitador. Permite determinar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e como satisfazê-los. As principais entradas para o planejamento da qualidade são a política de qualidade da organização, a declaração de escopo, padrões e regulamentações e a descrição do produto. Como ferramentas, podem ser utilizadas técnicas como fluxograma de sistema ou outro tipo, que mostre como os vários elementos de um sistema se relacionam. O resultado do processo é o plano de gerenciamento da qualidade, onde é descrito como a gerência do projeto implementará sua política de qualidade (KIRST, 2004; PMBoK, 2004).

O processo de garantia da qualidade consiste nas atividades do sistema que buscam assegurar que o projeto atenderá os padrões relevantes de qualidade. Sua entrada é o plano de gerência da qualidade e as ferramentas são semelhantes às do planejamento da qualidade. A saída deste processo é a melhoria da qualidade, incluindo as ações para aumentar a efetividade e eficiência do projeto (PMBoK, 2004).

O controle de qualidade envolve o monitoramento dos resultados específicos do projeto para determinar se os mesmos estão de acordo com os padrões relevantes. Em caso de desacordo, o controle da qualidade permite identificar como eliminar as causas de resultados não satisfatórios, podendo utilizar para tal ferramenta como inspeção, gráficos de controle, diagramas de Pareto e fluxograma. As saídas são as melhorias da qualidade, decisões de aceitação, retrabalho e ajustes no processo, se necessário (NBR 10006, 2000; PMBoK, 2004; PRADO, 1998).

7.MODELOS DE QUALIDADE DE SOFTWARE

Qualidade do produto de software: ISO/IEC 9126 e ISO 25000

O Modelo SQuaRE Organizações com interesse na área de Engenharia de Software e que utilizam as normas das séries ISO/IEC 9126 e ISO/IEC 14598 (ou na versão ABNT NBR ISO/IEC 9126 e 14598) como referência para especificação e avaliação da qualidade de produto de software devem estar recebendo informações sobre o modelo SQuaRE. Este modelo, que é um acrônimo de Software Quality Requirements and Evaluation, foi desenvolvido pelo grupo de trabalho WG6 do Subcomitê de Sistemas e Software (SC7) da ISO/IEC. O grupo de trabalho WG6 é responsável pela elaboração de normas internacionais que tratam da especificação, medição e avaliação da qualidade de produtos de software. A definição da arquitetura de normas SQuaRE teve início em 1999 e vem orientando a revisão das normas já publicadas pela ISO, bem como a criação de novas normas que atendem aos requisitos do mercado e a evolução da Engenharia de Software.

O núcleo principal do SQuaRE é composto de cinco divisões de normas, conforme a seguir:

ISO/IEC 2500n – Divisão Gestão da Qualidade;

ISO/IEC 2501n – Divisão Modelo de Qualidade;

ISO/IEC 2502n – Divisão Medição da Qualidade;

ISO/IEC 2503n – Divisão Requisitos de Qualidade; e

ISO/IEC 2504n – Divisão Avaliação da Qualidade.

Estas divisões são compostas de normas, harmonicamente integradas, que detalham os tópicos relacionados à especificação e avaliação da qualidade de produtos de software.

Além deste núcleo principal, o SQuaRE contempla uma extensão, que trata de temas específicos, e que atualmente é composta pelas normas internacionais ISO/IEC 25051 e ISO/IEC 25062.

As normas do SQuaRE que já estão publicadas pela ISO são as seguintes:

ISO/IEC 25000 - Software engineering - Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) - Guide to SQuaRE;

ISO/IEC 25001 - Software engineering — Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) — Planning and management;

ISO/IEC 25020 - Software engineering - Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) - Measurement reference model and guide;

ISO/IEC TR 25021 - Software Engineering: Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) - Quality measure elements;

ISO/IEC 25030 - Software engineering — Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) — Quality requirements;

ISO/IEC 25051 Software Engineering – Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) – Requirements for quality of Commercial Off-The-Shelf (COTS) software product and instructions for testing; e

ISO/IEC 25062, Software engineering: Software product Quality Requirements and Evaluation (SquaRe) - Common Industry Format (CIF) for Usability Test Reports.

Além destas normas já publicadas, há várias outras normas em elaboração pelo WG6.

A ABNT vem trabalhando na preparação das normas brasileiras equivalentes às normas do SQuaRE por meio da Comissão de Estudos de Requisitos e Avaliação da Qualidade de Software. Atualmente está em fase de revisão final o texto da norma brasileira ABNT NBR ISO/IEC 25000, que já passou pelo estágio de Consulta Nacional pela ABNT.

ISO 9126 é padrão internacional para avaliação de qualidade do software.

O padrão é dividido em quatro porções, que se dirigem, respectivamente, os seguintes assuntos: modelo da qualidade; metrics externo; metrics interno; e qualidade no metrics do uso.

O modelo da qualidade estabelecido na primeira parte do padrão, ISO 9126-1, classifica qualidade do software em um jogo estruturado das características e das secundário-características como segue:

Funcionalidade - Um jogo dos atributos que carregam na existência de um jogo das funções e de suas propriedades especificadas. As funções são aquelas que satisfem a necessidades indicadas ou implicadas.

Exatidão

Conformidade

Segurança

Confiabilidade - Um jogo dos atributos que carregam na potencialidade do software manter seu nível do desempenho sob condições indicadas por um período de tempo indicado.

Maturidade

Tolerância de falha

Usabilidade - Um jogo dos atributos que carregam no esforço necessitou para o uso, e na avaliação individual de tal uso, por um jogo indicado ou implicado dos usuários.

Eficiência - Um jogo dos atributos que carregam no relacionamento entre o nível do desempenho do software e a quantidade de recursos usados, sob circunstâncias indicadas.

Comportamento de Tempo

Comportamento do recurso

Portability - Um jogo dos atributos que carregam na abilidade do software de ser transferido de um ambiente a outro.

O Conformance secundário-característico não é alistado acima e não se aplica a todas as características. Os exemplos são conformance à legislação a respeito da usabilidade ou confiabilidade.

Cada qualidade secundário-característica (como o adaptability) é dividida mais mais em atributos. Um atributo é uma entidade que possa ser verificada ou medido no produto de software. Os atributos não são definidos no padrão, porque variam entre produtos de software diferentes.

O produto de software é definido em um sentido largo: abrange executables, código de fonte, descrições da arquitetura, e assim por diante. Em conseqüência, a noção do usuário estende aos operadores as well as aos programadores, que são usuários dos componentes como bibliotecas do software.

O padrão fornece uma estrutura para organizações para definir um modelo da qualidade para um produto de software. Em fazer assim, entretanto, deixa até cada organização a tarefa de especificar precisamente seu próprio modelo. Isto pode ser feito, por exemplo, especificando valores de alvo para o metrics da qualidade que avalía o grau de presença de atributos da qualidade.

Os metrics internos são aqueles que não confiam na execução do software (medidas de estática).

Os metrics externos são aplicáveis a software running.

A qualidade no metrics do uso está somente disponível quando o produto final é usado em circunstâncias reais.

Idealmente, a qualidade interna determina a qualidade externa e a qualidade externa determina a qualidade no uso.

Este padrão stems do o modelo estabeleceu em 1977 por McCall e por seus colegas, que propuseram um modelo especificar a qualidade do software. O modelo da qualidade de McCall é organizado em torno de três tipos de características da qualidade:

Fatores (para especificar): Descrevem a vista externa do software, como vista pelos usuários.

Critérios (para construir): Descrevem a vista interna do software, como visto pelo colaborador.

Metrics (ao controle): São definidos e usados fornecer uma escala e um método para a medida.

O ISO 9126 distingue entre um defeito e um nonconformity, a defeito sendo O nonfulfilment de exigências pretendidas do uso, visto que a nonconformity é O nonfulfilment de exigências especificadas. Uma distinção similar é feita entre o validation e a verificação, sabidos como V&V no comércio testando.

ISO 9000-3 4.2 Quality system 4.2 Sistema da Qualidade Geral

Desenvolva um sistema de qualidade e um manual que descreve.

Seu sistema de qualidade deve garantir que seus produtos atendam a todos os requisitos especificados e seu manual da qualidade deve conter sua política de qualidade.

a qualidade da sua lista de objectivos.

Forneça uma visão geral do seu sistema de qualidade.

Descreva a estrutura de sua organização.

Discuta os procedimentos do sistema de qualidade.

Apresente os seus documentos de qualidade e registros.

Ensine as pessoas sobre o seu sistema de qualidade.

Controle a qualidade do sistema de práticas de trabalho.

Oriente a implementação do seu sistema de qualidade.

Explique como o sistema de qualidade será auditado

Procedimentos de qualidade do sistema

Desenvolva e implemente procedimentos de sistema de qualidade que sejam consistentes com a sua política de qualidade.

Desenvolva seus procedimentos para todas as áreas do seu sistema de qualidade.

Documente seus procedimentos, e mantê-los atualizados.

Cada procedimento deve:

Especifique a sua finalidade e alcance.

Descrever como uma atividade deve ser realizada.

Descreva quem deve realizar a atividade.

Explique por que a atividade é importante para a qualidade.

Descreva quando e onde deve ser realizado.

Explique quais as ferramentas e equipamentos devem ser usados.

Explique o que os fornecimentos e materiais devem ser usados.

Explique o que os documentos e registros devem ser mantidos.

Os procedimentos podem também consultar as instruções de trabalho pormenorizado que explicam exatamente como o trabalho deve ser feito.

O planejamento da qualidade

Elaborar planos de qualidade, que mostram como é a intenção de cumprir os requisitos do sistema da qualidade. Está prevista para desenvolver planos de qualidade para produtos, processos, projetos e contratos com clientes.

Seus planos de qualidade deve listar os objectivos de qualidade que você pretende alcançar, e os passos que pretende tomar para alcançar estes objectivos.

Desenvolver procedimentos para coordenar a revisão de contratos que afetam:

O software que será desenvolvido para um cliente.

O software que será desenvolvido para um segmento de mercado.

O software que será incorporado em um produto de hardware.

O software que será desenvolvido para uso interno.

Revisão

Seus procedimentos de revisão de contrato deve garantir que todos os requisitos contratuais são aceitáveis antes de concordar em fornecer produtos a seus clientes. Especificamente, os procedimentos devem certificar-se que a ordem do cliente é clara e completamente definida. Quando as ordens verbais são recebidas, certifique-se que seu cliente concorda com o que é necessário.

Você tem todas as diferenças entre o original ou proposta e do contrato definitivo ou ordem de venda. Sua organização é capaz de suprir os produtos solicitados pelo cliente.

Processos do Ciclo de Vida do Software: ISO 12207

ISO/IEC 12207 – Processos do Ciclo de Vida do Software

A norma ISO/IEC 12207 foi criada em 1995 com o objetivo de estabelecer uma estrutura comum para os processos do ciclo de vida de um software (MACHADO, 2006).

Defende que as atividades devem atingir o propósito do processo e para isso deve adotar as seguintes premissas:

Que procedimentos e métodos serão usados para a execução das atividades;

Que ferramentas e equipamentos suportarão a realização das atividades, de forma a simplificar e automatizar o trabalho;

Qual o perfil adequado de quem irá executar as atividades e qual o treinamento requerido nos procedimentos, métodos, ferramentas para que se possam realizar as atividades de forma adequada;

Quais as métricas de processo que poderão ser empregadas para que a execução do processo possa ter a qualidade avaliada.

A norma ISO/IEC 12207 estabelece uma arquitetura de alto nível do ciclo de vida de software que é construída a partir de um conjunto de processos e seus inter-relacionamentos. Os processos são descritos tanto em nível de propósito/saídas como em termos de atividades.

Esta norma é dividida em três diferentes classes de processos, que são:

Processos fundamentais;

Processo de apoio;

Processos organizacionais.

Os processos fundamentais são necessários para que um software seja executado. Eles iniciam o ciclo de vida e comandam outros processos. São eles:

Aquisição;

Fornecimento;

Desenvolvimento;

Operação;

Manutenção.

Os processos de apoio auxiliam outro processo. Eles são usados para garantir a qualidade, mas não são fundamentais. São eles:

Documentação;

Aderência de configuração;

Garantia da qualidade;

Verificação;

Validação;

Revisão conjunta;

Auditoria;

Resolução de problema;

Usabilidade;

Contrato.

Os processos organizacionais auxiliam a organização e gerência geral dos processos e podem ser empregados fora do domínio de projetos e contratos específicos, servindo para toda a organização. São eles:

Gerência;

Infra-estrutura;

Melhoria;

Recursos humanos;

Gestão de ativos;

Gestão de programa de reuso;

Engenharia de domínio.

Modelos de qualidade de software CMMI (Capability Maturity Model Integration); MPS.Br (Melhoria de Processos de software Brasileiro); SPICE - ISO 15504

Possibilita à organização utilizar a ordem de melhoria que melhor atende os objetivos de negócio da empresa. É caracterizado por Níveis de Capacidade (Capability Levels):

Nível 0: Incompleto (Ad-hoc)

Nível 1: Executado (Definido)

Nível 2: Gerenciado / Gerido

Nível 3: Definido

Nível 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente

Nível 5: Em otimização (ou Optimizado)

Nesta representação a maturidade é medida por processos separadamente, onde é possível ter um processo com nível um e outro processo com nível cinco, variando de acordo com os interesses da empresa.

No nível um o processo é executado de modo a completar o trabalho necessário para produzir o trabalho necessário. Nível dois é sobre planejar a execução e confrontar o executado contra o que foi planejado. No próximo nível o processo é construído sobre as diretrizes do processo existente, e é mantido uma descrição do processo. O penúltimo nível é quando o processo é gerenciado quantitativamente através de estatísticas e outras técnicas. No último nível o processo gerido quantitativamente é alterado e adaptado para atender às necessidades negociais/estratégicas da empresa.

A representação contínua é indicada quando a empresa deseja tornar apenas alguns processos mais maduros, quando já utiliza algum modelo de maturidade contínua ou quando não pretende usar a maturidade alcançada como modelo de comparação com outras empresas.

Representação Por Estágios

Disponibiliza uma seqüência pré-determinada para melhoria baseada em estágios que não deve ser desconsiderada, pois cada estágio serve de base para o próximo. É caracterizado por Níveis de Maturidade (Maturity Levels):

Nível 1: Inicial (Ad-hoc)

Nível 2: Gerenciado / Gerido

Nível 3: Definido

Nível 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente

Nível 5: Em otimização

Nesta representação a maturidade é medida por um conjunto de processos. Assim é necessário que todos os processos atinjam nível de maturidade dois para que a empresa seja certificada com nível dois. Se quase todos os processos forem nível três, mas apenas um deles estiver no nível dois a empresa não irá conseguir obter o nível de maturidade três.

Esta representação é indicada quando a empresa já utiliza algum modelo de maturidade por estágios, quando deseja utilizar o nível de maturidade alcançado para comparação com outras empresas ou quando pretende usar o nível de conhecimento obtido por outros para sua área de atuação.

Áreas de Processo

O modelo CMMI v1.2 (CMMI-DEV) contém 22 áreas de processo. Em sua representação por estágios, as áreas são divididas da seguinte forma:

Nível 1: Inicial (Ad-hoc)

Não possui áreas de processo.

Nível 2: Gerenciado / Gerido

Gerenciamento de Requisitos - REQM (Requirements Management)

Planejamento de Projeto - PP (Project Planning)

Acompanhamento e Controle de Projeto - PMC (Project Monitoring and Control)

Gerenciamento de Acordo com Fornecedor - SAM (Supplier Agreement Management)

Medição e Análise - MA (Measurement and Analysis)

Garantia da Qualidade de Processo e Produto - PPQA (Process and Product Quality Assurance)

Gerência de Configuração - CM (Configuration Management)

Nível 3: Definido

Desenvolvimento de Requisitos - RD (Requirements Development)

Solução Técnica - TS (Technical Solution)

Integração de Produto - PI (Product Integration)

Verificação - VER (Verification)

Validação - VAL (Validation)

Foco de Processo Organizacional - OPF (Organizational Process Focus)

Definição de Processo Organizacional - OPD (Organizational Process Definition)

Treinamento Organizacional - OT (Organizational Training)

Gerenciamento Integrado de Projeto - IPM (Integrated Project Management)

Gerenciamento de Riscos - RSKM (Risk Management)

Análise de Decisão e Resolução - DAR (Decision Analysis and Resolution)

Nível 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente

Desempenho de Processo Organizacional - OPP (Organizational Process Performance)

Gerenciamento Quantitativo de Projeto - QPM (Quantitative Project Management)

Nível 5: Em otimização

Inovação Organizacional e Implantação - OID (Organizational Innovation and Deployment)

Análise Causal e Resolução - CAR (Causal Analysis and Resolution)

Modelos e áreas de processo

As áreas de processo variam com base no modelo escolhido, não sendo as mesmas áreas para todos os modelos (CMMI-DEV, CMMI-ACQ ou CMMI-SVC).

ISO/IEC 15504

A ISO/IEC_15504, também conhecida como SPICE, define um "processo para relatórios técnicos no assessoramento em desenvolvimento de software", e similarmente ao CMMI possui níveis de maturidade para cada processo. O CMMI não é baseado nesta norma, mas sim compatível.s

O CMMI (Capability Maturity Model Integration) evoluiu e integrou diversos modelos de maturidade anteriormente desenvolvidos (SW-CMM, SE-CMM, IPD-CMM) [SEI 2005b], consolidando um framework que é consistente com a norma ISO/IEC 15504 ou SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination).

O CMMI possui uma arquitetura basicamente composta pela definição de um conjunto de áreas de processo, organizadas em duas representações diferentes: um modelo por estágio, semelhante ao SW-CMM e um modelo contínuo, semelhante à ISO/IEC 15504. Seu objetivo é representar metas e recomendações genéricas para orientar a melhoria de processos em geral, não existindo soluções prontas para serem institucionalizadas. Na busca por melhorias relevantes, cabe a cada organização entender e interpretar as recomendações em relação ao contexto, objetivo e estratégia de negócio.

A gestão de competências também é apontada como um objetivo das organizações que buscam a melhoria seguindo os modelos de maturidade. Na perspectiva do SW-CMM, a área-chave de processo "Programa de Treinamento" (TP - Nível 3) tem como objetivo "desenvolver os perfis e conhecimentos dos indivíduos de forma que eles possam exercer seus papéis, eficiente e eficazmente" [SEI 2005b]. No modelo CMMI por estágio, a área de processo "Treinamento Organizacional" (OT – Nível 3) possui o mesmo objetivo e orienta a organização a: identificar as necessidades de treinamento, tanto técnicos (para atuação específica em projetos) quanto operacionais (para atuação em processos organizacionais do dia-a-dia); disponibilizar treinamentos; desenvolver mecanismos que assegurem sua efetividade [SEI 2005a].

O Modelo MPS.BR MR-MPS

O objetivo do MPS.BR está sintetizado no próprio nome: Melhoria de Processo do Software Brasileiro, envolve universidades, grupos de pesquisas e empresas, sob coordenação da SOFTEX. Para isto o MPS.BR está desenvolvendo uma serie de atividades cobrindo deste a elaboração de modelos (MRMPS), elaboração de métodos de avaliação (MA-MPS), elaboração de guia de aquisição, desenvolvimento e aplicação de diversos cursos para capacitação, credenciamento de pessoas e instituições como implementadoras e avaliadoras, ações de disseminação para incentivo a utilização pelas empresas, e outras.Uma das orientações do MPS.BR é entender e consolidar diversas boas experiências, nacionais e internacionais, em melhoria de processo de software e estimular a sua maior disseminação possível no Brasil e pelo menos em outros países da América Latina.

O modelo MR-MPS em sua versão 1.0 [Softex 2005] define 23 processos baseados em processos selecionados da ISO/IEC 12207 Amd.2 e ISO/IEC 15504-5 e nas áreas de processo do CMMI-SE/SW. Sete perfis de capacidade de processo, expressos em termos de processos e de cinco atributos de processo (AP1.1, AP2.1 e 2.2, AP3.1 e 3.2), são definidos como sete níveis de maturidade. Cada nível, introduz alguns processos, mantendo todos os processos dos níveis inferiores e eventualmente, acrescenta novos atributos de processo a todos os processos. Por exemplo, para uma unidade organizacional atender ao nível F de maturidade, ela deve satisfazer os atributos de processo AP1.1, 2.1 e 2.2 para os seguintes seis processos: Gerência de Projeto (GPR), Gerência de Requisitos (GRE), Gerência de Configuração (GCO), Medição (MED), Garantia da Qualidade (GQA) e Aquisição (AQU). Quatro dos sete níveis de maturidade correspondem respectivamente aos quatro níveis de maturidade (2 a 5) do CMMI-SE/SW na representação estagiada.

http://qualidadesoftware-q4e.blogspot.com/

http://blog.adao.eti.br/engenharia-software/norma-isoiec-12207-%E2%80%93-processos-do-ciclo-de-vida-do-software/

http://www.artigos.com/artigos/exatas/tecnologia/cmmi,-um-dos-principais-modelos-da-qualidade-e-o-mps.br,-modelo-adaptado-a-realidade-brasileira-1200/artigo/

8. CONCLUSÕES

A busca pelas melhores práticas no gerenciamento de projeto tornou-se uma prática muito difundida nos últimos anos, através da busca pelo sucesso no atendimento das metas de cada projeto. Essa prática está baseada no conjunto de conhecimentos das áreas que envolvem o gerenciamento de projetos, conhecimentos esses que foram as competências essenciais de um Gerente de Projetos. Esse conjunto de conhecimentos inclui práticas tradicionais e inovadoras que vêm surgindo ao longo dos anos.

A realização deste trabalho permitiu chegar a algumas conclusões com relação à aplicação do gerenciamento de projetos no processo de desenvolvimento de produto na empresa analisada. A partir da aplicação deste trabalho, foi possível verificar a viabilidade da extensão desta prática a outros trabalhos futuros.

O principal objetivo deste trabalho foi desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos baseado no modelo escolhido – PMBoK (2004), para uma empresa de grande porte. A empresa, além de ser um centro de desenvolvimento e fabricante de componentes eletrônicos para todas as aplicações e em especial para o mercado automotivo, possui certificação ISO TS 16949:2002 e segue o processo de desenvolvimento de produto guiado pelo modelo APQP (Advanced Product Quality Planning).

A situação em que a empresa analisada se encontra é marcada por um cenário em que a concorrência externa, principalmente asiática, torna o seu mercado de atuação altamente competitivo e às vezes desfavorável financeiramente. Assim, a questão da qualidade no desenvolvimento dos novos produtos torna-se o diferencial competitivo para os mercados mais exigentes. Desta forma, este trabalho demonstrou que é possível obter o sucesso em empresas em dificuldades econômicas, financeiras e inovação, utilizando a base de conhecimento para o Gerenciamento de Projetos como uma base para atingir os resultados desejados.

O trabalho utilizou o método de pesquisa-ação e os resultados aplicados mostraram a efetividade das ações para atingir os objetivos propostos. A base do conhecimento para o gerenciamento de projetos principalmente nos processos de integração, escopo, tempo, custo, qualidade e comunicação, em conjunto com a Engenharia Simultânea, agregaram as ferramentas e técnicas adequadas para o ambiente de manufatura por

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encomenda. Em relação aos objetivos secundários estabelecidos, os mesmos foram assim cumpridos:

i) a identificação do processo chave a ser estudado como potencial de melhoria, visualizando a busca de maior competitividade no mercado para o processo de desenvolvimento de produto foi detalhado no Capítulo 1;

ii) a elaboração de uma revisão bibliográfica sobre gerenciamento de projetos focando nas nove áreas do conhecimento descritas principalmente no PMBoK (2004), apresentado no Capítulo 2;

iii) a análise do processo atual do gerenciamento de projetos na empresa analisada, focando nas dificuldades e melhorias necessárias através do uso de uma metodologia para melhor fazer a gestão do processo de desenvolvimento de produto está descrito no Capítulo 4;

iv) a aplicação de uma metodologia de gerenciamento de projetos, desenvo