Tequinicas De Negociação E Comportamento Organizacional

1.Resumo: Este trabalho propõe uma discussão sobre a necessidade de adaptação da empresa ao mercado globalizado e competitivo. Nesse novo contexto, a gestão de pessoas vem ganhando importância estratégica e passa a ser norteada pelo conceito de competências, tornando-se determinante para o aprimoramento dos modelos e para o alcance dos resultados.

Com o objetivo de retratar essa nova forma de gestão de pessoas, este estudo apresenta uma discussão sobre a importância da condução da gestão da melhoria contínua, com base na gestão de competências, visando garantir o amadurecimento contínuo e o desempenho organizacional.

Apresenta, também, um estudo de caso analisando o processo de implementação da Gestão por Competências, em uma grande empresa conhecida como Solo automação Comércio e equipamentos, de maquinas de xeroques localizada na cidade de Feira de Santana, BA.

O modelo é tido como ótimo, pelos entrevistados, mas, segundo eles, deve ser aplicado de uma maneira cuidadosa para privilegiar as peculiaridades de cada indivíduo dentro da organização. Por fim, os entrevistados afirmam que as competências não se desenvolvem somente com cursos e treinamentos, sendo necessário compreender, mais e melhor, como se desenvolvem no dia-a-dia.

2 – INTRODUÇÃO.

Os modelos estratégicos para a melhoria desta empresas e multiplicar-se nos últimos anos, por isso argumentam que em vez de se concentrar nas condições do setor, os estrategistas deveriam concentrar-se nas competências essenciais de sua empresa e utilizar as habilidades, os processos e as tecnologias para criar vantagem competitiva sustentável em sua cadeia de valor.

Buscando desenvolver e manter as competências essenciais os dirigentes conseguirão sustentar as vantagens competitivas de sua organizaçõ.

A arquitetura estratégica possibilita aos gestores a identificação das atuais competências essenciais e daquelas que necessitam de desenvolvimento.

As competências essenciais se situam no cerne do processo de alavancagem e de criação de novas oportunidades de negócios.

A gestão de recursos humanos, decorrentes da crescente competitividade e globalização da economia, incorporou a prática organizacional o conceito de competência, como suporte de modelo gerencial de pessoas.

O modelo de gestão estratégica de recursos humanos é norteado pelos princípios de incentivos, valorização ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas com a contrapartida da elevação crescente dos resultados.

Os processos de treinamento e desenvolvimento assumem o conceito da universidade corporativa, onde todo o processo de desenvolvimento das pessoas deve estar relacionado à definição das estratégias de negócio e competências essenciais da organização.

Diante de tantos desafios trazidos pela globalização e para atingir os níveis de desempenho desejados para cada função da estrutura organizacional, a organização começa a se voltar para a implantação de modelos estruturados de gestão por competências.

O modelo de gestão de competências passa, portanto, a ser um instrumento imprescindível para gerar benefícios concretos aos negócios, à medida que permite a identificação e a disseminação das mais diversas competências humanas.

Essa nova maneira de olhar o funcionamento da empresas tem levado os administradores a repensarem o papel das pessoas no processo de trabalho, colocando-as como ativos realmente valiosos. São as pessoas que geram efetivamente o diferencial competitivo que toda organização busca em suas estratégias, sobrepondo-se, por exemplo, aos recursos financeiros e tecnológicos.

A Gestão de Competências contribui para o suporte e progresso da estratégia empresarial por meio de indicadores de performance de seus profissionais.

De acordo com o que foi visto da empresa Solo automação Comércio e equipamentos LTDA localizada na: Rua Aristides Novis, nº 92 ter Centro, Feira de Santana – BA conseqüentemente, a organizações nos comunicou que a empresa sol esta passando por uma falta de conhecimento inovado, pois o setor de RH e quem esta fazendo todos os papeis da empresa sendo que o desenvolvimento da em preza e seus colaboradores estabelecem um processo de falta de conhecimento .

Segundo Levi-Leboyer (1994), competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos específicos.

Ao adotar um Modelo de Gestão de Competências, a organização precisa deixar claro para seus colaboradores como alinhar seu desempenho pessoal aos objetivos estratégicos da organização.

3 Desenvolvimento.

Dentro do atual cenário, a gestão de competências na em preza sol atua como uma ferramenta de desenvolvimento dos saberes críticos para o sucesso de uma organização: o saber, traduzido em conhecimento; o saber fazer, conhecido como habilidade; e o saber ser, conviver e agir, que leva às atitudes, contribuindo para a formação de lideranças e para o fortalecimento da imagem organizacional.

Portanto, são inúmeros os resultados da implantação de um Modelo de Gestão de

Competências: desde facilitar o entendimento, a organização e a disseminação dos conhecimentos até incentivar a integração entre os setores da estrutura organizacional.

Neste contexto, este estudo objetiva identificar, junto a uma grande empresa brasileira do ramo de maquinas de xeroques, como foi feita a adoção do modelo de competências como prática gerencial, analisando os procedimentos adotados, as dificuldades de implantação e demais aspectos relacionados às competências como estratégia e processo organizacional que tornar-se uma empresa de grande porte e que atenda cada vez mais as necessidades de seus clientes l.

Subsidiariamente, espera-se contribuir para a disseminação dos conceitos de gestão por competências, trazendo à sol, questões e aspectos importantes para a implementação dessa forma de gestão de pessoas.

Desenvolver as competências na em preza solo vai ser essenciais pode proporcionar à organização um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos negócios. A oferecer a organização que implementa suas estratégias com base nas competências essenciais ou capacidades únicas pode iniciar o seu processo estratégico reconhecendo suas capacidades e competências críticas a partir de uma perspectiva interna dos processos de negócio, considerando a expectativa dos clientes, selecionando segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competências podem oferecer maior valor agregado.

Os modelos de maquinas de xeroxes publicados nos últimos tempos, sobre as marcas mais conhecidas da empresa solo, que despertara interessem nos meios acadêmicos e empresariais do mundo inteiro. Todo e qualquer empresário buscam as famosas vantagens competitivas que o posicione a frente de seus rivais e sejam difíceis ou até mesmo impossível de se imitar..., o processo requer uma nova maneira de pensar, um certo “desaprendizado” e uma readaptação por parte dos dirigentes da organização

Oferecer a competências organizacionais a em preza solo, estão formadas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma organização possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, causando impacto no seu desempenho e contribuindo para os resultados.

Prahalad e Hamel (1990), apud Brandão (1999), trabalham o conceito no âmbito organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização. Para esses autores, competências essenciais nas empresas são aquelas que atribuem vantagem competitiva, criam valor percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitadas pela concorrência.

Prahalad e Hamel (1990) diferenciam competências organizacionais e competências essenciais. As competências essenciais seriam aquelas que obedecem a três critérios: oferecem reais benefícios aos consumidores, são difíceis de imitar e dão acesso a diferentes mercados. Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função – as competências organizacionais.

Dessa maneira, pode-se dizer que a organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em diversas áreas; dessas, apenas algumas são as competências essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais organizações.

Uma competência essencial não precisa necessariamente ser em tecnologia.

Pode estar associada ao domínio de qualquer estágio de negócios, como por exemplo, um profundo conhecimento das condições de operação de mercados específicos.conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos.” A evolução dessa estratégia competitiva vai depender, no longo prazo, da administração o processo de aprendizagem organizacional, que vai reforçar e promover as competências organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estratégias competitivas. Vincular entrevistas, avaliações, treinamento, coaching e remuneração à visão, à missão, aos valores e à cultura da empresa.

Identificar as habilidades necessárias para que a organização cresça.

Comunicar os comportamentos valorizados.

Esclarecer o foco da liderança.

Focalizar atenção na qualidade/comportamento orientada para o cliente.

Eliminar as lacunas – hiatos - gaps – de competências.

Desenvolver vantagens competitivas individuais e da empresa.

Identificar critérios de seleção para entrevistas e admissão de funcionários.

Estruturar os tópicos discutidos em uma avaliação de desempenho.

Desenvolver a cultura de feedback 360 graus.

Planejar para a sucessão.

Orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativas.

Encorajar a cooperação transfuncional.

Guiar as decisões de promoção – reconhecimento e recompensa.

Facilitar o fluxo de pessoas através das áreas de negócio e das fronteiras globais.

A gestão de competências precisa estar atrelada a um sistema de reconhecimento e recompensa que poderão orientar o autodesenvolvimento, a promoção e premiações com a utilização de bônus ou aumento de remuneração.

Para a criação de uma tipologia de competências, as competências identificadas podem ser classificadas dentro de uma das três classes, propostas por Green (1999).

Competências individuais: relacionadas ao comportamento das pessoas, como, por exemplo,o apresentado no item gestão de Pessoas. Podendo ser traduzidas de forma simplificada na forma abaixo:

Liderança.

Inter-relacionamento pessoal.

Orientação para resultados.

Iniciativa.

Foco no cliente.

Criatividade.

Visão sistêmica.

Negociação.

Atuação estratégica.

Capacidade de decisão.

Competências pessoais

Correr risco com idéias não testadas.

Verbalizar os pensamentos e as ações dos outros.

Reagir a problemas por meio de estudo e cooperação.

Analisar muitas variáveis ao tomar decisões.

Reduzir a tensão no grupo por meio de interação verbal.

Responsabilizar-se pelo acompanhamento das atividades.

Conter-se quando estiver impaciente ou ansioso.

Resolver conflitos iniciando e promovendo análise e debate.

Levar em conta os pontos de vista dos que discordam.

Manter-se neutro no aparecimento de conflito.

Exigir resultados imediatos.

Encorajar com palavras os outros em seus esforços.

Elaborar uma rotina funcional e repetitiva.

Avaliar cuidadosamente métodos e ações alternativas.

Competências específicas: relacionadas às áreas de conhecimento dos empregados, portanto, são adquiridas a partir da interação entre pessoas ou pela aquisição por parte dos empregados da informação explicita disponível, como livros, relatórios, e-mails, entre outras. São voltadas para as áreas da ciência e filosofia, podem ser exemplificadas como:

Orientação para o mercado.

Gestão da cadeia de suprimentos.

Gestão do relacionamento com os clientes.

Gestão de processos.

Gestão de pessoas.

Ou até as mais especificas como: Contabilidade Societária; Fluxo de caixa;

Programação Java, etc.

Inovação e tecnologia de negócios.

Assim, as competências específicas estão diretamente relacionadas ao conhecimento e habilidades que as pessoas possuam

A gestão de recursos humanos vem se modificando para atender às necessidades das organizações do terceiro milênio.

A competitividade e a globalização da economia incorporaram a prática organizacional o conceito de competência, como suporte do modelo gerencial de pessoas.

Essa tendência tem sido observada nos países centrais e emergentes, como é o caso do Brasil.

O modelo de gestão estratégica de recursos humanos é norteado pelos princípios de incentivos, valorização ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas com a contrapartida da elevação crescente dos resultados.

De acordo com Dutra (2004), o conceito de competência foi proposto de forma estruturada pela primeira vez em 1973, por David McClelland, na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de pessoas para as organizações. O conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliação e para orientar ações de desenvolvimento profissional.

Para Fleury e Fleury (2004), competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antônimo não apenas implica a negação dessa capacidade, mas também guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa encontra-se ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social.

No mundo do trabalho, a palavra competência vem assumindo diversos significados, alguns mais ligados às características da pessoa: conhecimentos, habilidades, atitudes e outros ligados às tarefas e aos resultados. Fleury destaca ainda que entre os profissionais de Recursos Humanos, uma definição comumente utilizada é a seguinte: conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio do treinamento.

GESTÃO DE DESEMPENHO.

Num contexto de globalização e de busca por maximização de resultados, ferramentas de gestão do desempenho capazes de integrar estratégia,aprendizagem, competências e indicadores quantitativos e qualitativos são muito desejadas, mas dificilmente encontradas. Diversas organizações têm tentado, nos últimos anos, caminhar em direção a modelos capazes de fazer essa junção Solo automação Comércio e equipamentos. é uma delas.

Em 2013, iniciou um processo de reformulação do seu instrumento de avaliação,que culminou no desenvolvimento de um novo modelo.

Com essa reformulação, a empresa objetivou unir práticas de gestão modernas e eficazes, como a gestão por competências, a avaliação 360 graus e o balanced scorecard, em torno de um sistema dinâmico e estratégico e, com isso, constituir um modelo que pudesse promover, de forma mais efetiva, a melhoria do desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional, corrigindo distorções verificadas em instrumentos utilizados anteriormente. Este artigo, por meio de pesquisa aplicada na unidades do Solo automação Comércio e equipamentos,avalia a percepção dos funcionários da empresa acerca do seu novo modelo de gestão de desempenho por competências.

Para isso, temos a seguir uma breve revisão da literatura sobre o tema, a descrição da sistemática de gestão de desempenho da empresa, a metodologia e os resultados obtidos na pesquisa.

A gestão orientada por competências representa um importante passo na direção da gestão dos talentos de uma organização. Quantos talentos escondidos existem em uma organização?

Quantas pessoas almejam a execução de atividades que lhes sejam mais desafiadoras? Cientes da importância de identificar seus talentos e posicionar a pessoa certa no lugar certo, as empresas procuram meios de tangibilizar formas de medir a competência das pessoas com aquelas requeridas para a função que ocupam, orientando as ações necessárias para que os resultados empresariais possam ser alcançados.

III SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia

Segundo Chiavenato (2002), no inicio das organizações e em empresas pequenas onde, normalmente, todos os funcionários se conhecem, o processo de identificação de talentos acontecia de forma bastante intuitiva e nem sempre de forma sistemática.

Com a velocidade das mudanças e, em particular, nas empresas de médio e grande porte, esta possibilidade de todos se conhecerem e conhecerem as suas competências ficou muito distante, não somente pela quantidade de funcionários, como pelo próprio processo de evolução do conhecimento das pessoas que é extremamente dinâmico.

Vincular entrevistas, avaliações, treinamento, coaching e remuneração à visão, à missão, aos valores e à cultura da empresa.

Identificar as habilidades necessárias para que a organização cresça.

Comunicar os comportamentos valorizados.

Esclarecer o foco da liderança.

Focalizar atenção na qualidade/comportamento orientada para o cliente.

Eliminar as lacunas – hiatos - gaps – de competências.

Desenvolver vantagens competitivas individuais e da empresa.

Identificar critérios de seleção para entrevistas e admissão de funcionários.

Estruturar os tópicos discutidos em uma avaliação de desempenho.

Desenvolver a cultura de feedback 360 graus.

Planejar para a sucessão.

Orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativas.

Encorajar a cooperação transfuncional.

Guiar as decisões de promoção – reconhecimento e recompensa.

Facilitar o fluxo de pessoas através das áreas de negócio e das fronteiras globais.

A gestão de competências precisa estar atrelada a um sistema de reconhecimento e recompensa que poderão orientar o autodesenvolvimento, a promoção e premiações com a utilização de bônus ou aumento de remuneração.

Para a criação de uma tipologia de competências, as competências identificadas podem ser classificadas dentro de uma das três classes, propostas por Green (1999).

Competências individuais: relacionadas ao comportamento das pessoas, como, por exemplo,o apresentado no item Competências Pessoais. Podendo ser traduzidas de forma simplificada na forma abaixo:

Liderança.

Inter-relacionamento pessoal.

Orientação para resultados.

Iniciativa.

Foco no cliente.

Criatividade.

Visão sistêmica.

Negociação.

Atuação estratégica.

Capacidade de decisão.

Competências pessoais

Correr risco com idéias não testadas.

Verbalizar os pensamentos e as ações dos outros.

Reagir a problemas por meio de estudo e cooperação.

Analisar muitas variáveis ao tomar decisões.

Reduzir a tensão no grupo por meio de interação verbal.

Responsabilizar-se pelo acompanhamento das atividades.

Conter-se quando estiver impaciente ou ansioso.

Resolver conflitos iniciando e promovendo análise e debate.

Levar em conta os pontos de vista dos que discordam.

Manter-se neutro no aparecimento de conflito.

Exigir resultados imediatos.

III SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia

Encorajar com palavras os outros em seus esforços.

Elaborar uma rotina funcional e repetitiva.

Avaliar cuidadosamente métodos e ações alternativas.

Competências específicas: relacionadas às áreas de conhecimento dos empregados, portanto, são adquiridas a partir da interação entre pessoas ou pela aquisição por parte dos empregados da informação explicita disponível, como livros, relatórios, e-mails, entre outras. São voltadas para as áreas da ciência e filosofia, podem ser exemplificadas como:

Orientação para o mercado.

Gestão da cadeia de suprimentos.

Gestão do relacionamento com os clientes.

Gestão de processos.

Gestão de pessoas.

Ou até as mais especificas como: Contabilidade Societária; Fluxo de caixa;

Programação Java, etc.

Inovação e tecnologia de negócios.

Assim, as competências específicas estão diretamente relacionadas ao conhecimento e habilidades que as pessoas possuem.

Competências organizacionais: relacionadas às competências que a empresa reconhecidamente possui e, portanto, depende não somente das pessoas, mas também da gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta. Significa que a empresa só irá possuir determinada competência quando houver uma sintonia das dimensões processos, tecnologia e pessoas, no sentido de formar e manter uma determinada competência organizacional reconhecida pelos seus pares, quais sejam: clientes, fornecedores, acionistas, sociedade, concorrentes e empregados.

Competências organizacionais são processos, funções, tecnologias e pessoas que tornam possíveis a uma empresa entregar produtos e serviços com alta qualidade, com velocidade, eficiência e um serviço ao cliente de elevado nível. Como exemplo de competências organizacionais pode-se listar:

CONCLUSÃO:

Quando uma empresa escolhe adotar um programa de Gestão por Desempenho significa dizer que a Gestão de Recursos Humanos está sendo vista sob uma ótica mais ampliada e sistêmica. Os benefícios trazidos por essa prática são vários: maior produtividade, ambiente participativo e motivado, comprometimento dos colaboradores, gerências e equipes fortalecidas, foco em resultados, aumento de competitividade e diferencial de mercado. Por outro lado, algumas empresas ainda não despertaram para o potencial da Gestão por Desempenho

Passo3.

2. INTRODUÇÃO

Na maioria das empresas a avaliação remete quase sempre à gestão do desempenho, cuja ferramenta principal ainda é a avaliação de desempenho. Existem nas organizações diferentes avaliações de desempenho como: avaliação financeira, avaliação das estratégias marketing, avaliação de produtividade e qualidade e avaliação de desempenho humano.

Vamos observar ao longo dessa pesquisa a avaliação do desempenho humano nas empresas e como ela interage com toda a área de gestão de pessoas e a gestão empresarial.

Essa ferramenta, cujo objetivo principal tem sido o de verificar o quanto o empregado da empresa se adapta as demandas e exigências do trabalho e o quanto contribui para alcance dos objetivos da organização.

No capítulo 1 veremos as bases conceituais da avaliação de desempenho, e os conceitos. No capítulo 2 será apresentado o alinhamento do desempenho humano ao organizacional, veremos como a avaliação de desempenho se alinha com o planejamento estratégico da empresa e qual sua contribuição para o alcance da visão e missão organizacional. No capítulo 3 vamos obiserva desenhos de cargos, será apresentado conceitos de enriquecimento de cargo, descrição e análise de cargo e avaliação de cargo.

No capítulo 4 será apresentado o balanced scorecard, uma ferramenta que engloba toda a organização e que a avaliação de desempenho contribui muito para a sua eficiência. No capítulo 5 os métodos de avaliação de desempenho, conceituando os métodos de escala gráfica, escolha forçada, pesquisa de campo, avaliação 360 graus entre outros métodos. No capítulo 6 veremos as tendências e no capítulo 7 serão apresentadas as falhas na avaliação de desempenho. No oitavo e último capítulo as aplicações e análise das avaliações de desempenho, como ela se aplica nos processos de gestão de pessoas.

3. desenvolvimento

1,Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a disciplina de Avaliação de Desempenho, veremos os significados das nomenclaturas mais utilizadas nessa área: feedback, balanced scorecard, administração por objetivos, diferença entre desempenho e potencial.

Serão apresentados os conceitos teóricos, para que tenhamos conhecimento dos termos mais utilizados na Avaliação de Desempenho.

Primeiramente veremos a diferença entre desempenho e potencial. Apesar de serem conceitos distintos no cotidiano organizacional, a relação estreita entre ambos provocam equívocos e distorções. Potencial x Desempenho

Segundo Souza (2005), esta diferenciação torna-se necessária diante das exigências da competitividade que, aliados ao mercado globalizado e aos avanços tecnológicos, impõem desafios que não deixam dúvidas quanto à relevância da força humana no processo produtivo.

Entre as conseqüências das transformações organizacionais decorrentes dessas pressões externas, os gerenciamentos do potencial e do desempenho têm grande importância diante das demandas para a substituição dos alicerces dos modelos e das praticas gerencias decorrentes. Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta gerencial que serve para ser utilizada em vários setores da empresa. Podemos observar diversas avaliações como: Avaliação de Desempenho Operacional, Avaliação de Desempenho Financeiro, Avaliação de Desempenho de Marketing/Vendas e Avaliação de Desempenho Humano.

Nosso curso estuda a avaliação de desempenho humano que serve como um instrumento da gestão de recursos humanos na empresa.

Um dos conceitos de Avaliação de Desempenho é definido por Chiavenato (1999) como um processo que mede o desempenho do funcionário. A Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. Feedback

Um conceito bem simples de feedback é de retroalimentação, esse termo é utilizado na eletrônica, mas, também é utilizado em outras áreas.

Segundo Chiavenato (2000), o conceito de feedback ou retroação é um mecanismo segundo o qual uma parte da energia de saída de um sistema volta à entrada.

3.1Informações que nos foi passada da empresa.

A Empresa: Solo automação Comércio e equipamentos LTD.localizada na Rua Aristides No vis, nº 92 ter Centro, Feira de Santana – BA.

E uma empresa técnica em máquina de Xerox/copiadora e vendas de máquinas e peças têm uma Porte/tamanho: micro empresa com a missão de fornecer serviço Tequinica e pecas de qual ida de. Assim como o fornecimento das maquinas.

Visando tornar-se uma empresa de grande porte e que atenda cada vez mais as necessidades de seus clientes e valorizado o respeito, humildade, disciplina, equilíbrio emocional e eficiência.

Produtos Comercializados: maquinas de xeroques

Público Alvo: empresa seja de pequeno ou grande porte/indústria

3.2

Definimos assim competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

O que significam os verbos expressos neste conceito? O quadro a seguir (inspirado na obra de Le Boterf) propõe algumas definições

3.3

A proposta oferecida de Desempenho é um instrumento sistemático e formal, extremamente valioso e importante para a área de Gestão de Pessoas, pois tem como finalidade avaliar o desempenho no trabalho, valorizar o servidor, aperfeiçoar o trabalho e fortalecer a instituição. Trata-se de uma ferramenta que mensura os resultados obtidos pelo servidor em determinado período avaliativo referente às estratégias institucionais.

A Avaliação de Desempenho (AD) tem como principal objetivo acompanhar o desenvolvimento do servidor durante sua permanência na Administração Pública e aferir o nível de competências, habilidades e atitudes deste profissional, capacitando o servidor de acordo com os processos que devem ser realizados no trabalho. Constitui-se, portanto, em instrumento de diagnóstico do desempenho no trabalho.

O processo de Avaliação de Desempenho inclui, dentre outras, a comparação entre as

Expectativas desejadas e os resultados reais (o desempenho apresentado no período avaliativo). O gerente, por estar mais próximo da equipe, deve atuar como avaliador e orientador de sua equipe. A participação do gerente na Avaliação de Desempenho tem por objetivo planejar, acompanhar e adotar ações que contribuam para o desenvolvimento profissional do servidor, identificando as necessidades de melhoria no desempenho de forma que ações educacionais possam ser traçadas.

Cabem à Coordenadoria de Gestão de Desempenho acompanhar o desempenho dos servidores da instituição por meio do Programa de Gestão de Desempenho, estabelecendo normas, critérios e procedimentos para realização do processo e aperfeiçoando o Programa conforme as necessidades institucionais.

4.Consideramos que a em preza solo adotando os critérios oferecido para melhoria da mesma com estudo e pesquisa tende a crescer cada vez mais com o desenvolvimento tequnologico. O resultado da avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoadas no convívio da mesma para que venha a ter bom desenvolvimento lucrativo.

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