Trabalho Do Case Starwood_2

Trabalho do Case Starwood

Desafios gerenciais para o programa Poder da Inovação na Starwood

1. Como a administração pode aperfeiçoar especificamente o processo de camararia no Fenix? Usando as informações fornecidas, crie um fluxograma ajustando o processo.

R: A administração fez a melhoria utilizando o programa POI otimizando o tempo dos camareiros, designando-os para diversas atividades em mais de uma cozinha dentro de seu turno.

2. Que benefícios o programa POI pôde trazer para a Starwood? Esses benefícios podem ser estendidos para outros processos e propriedades dentro do sistema da Starwood?

R: Trouxe 6% de melhoria de produtividade na tarefa da cozinha de preparação dos pratos, com uma redução de 2,404hs e uma economia de 23.320 dólares com a folha de pagamento anual além de economia de 14400 dólares também com a folha de pagamento anual, resultado de outros projetos de POI no hotel.

3. Entre os sete erros que uma organização pode cometer quando administram processos, quais a Starwood estaria mais arriscada a cometer? Por quê?

R: Estaria mais arriscada a Não considerar o impacto sobre as pessoas (Erro 5).

Porque a melhoria implementada estava diretamente ligada à mudança de cultura e capacitação de pessoas.

SETE ERROS QUANDO ADMINISTRAR PROCESSOS:

1. Não estabelecer relação com assuntos estratégicos: presta-se atenção especial aos processos essenciais, às prioridades competitivas, ao impacto da quantidade de clientes e do contato com os mesmos e ao ajuste estratégico durante analise de processo?

2. Não envolver as pessoas certas do jeito certo: a analise do processo envolve de perto as pessoas desempenhando o processo ou as pessoas estreitamente relacionadas a ele como clientes e fornecedores internos?

3. Não dar às equipes de projeto e aos analistas do processo autorização clara e, em seguida considerá-los responsáveis: a administração define expectativas para mudança e mantém pressão para resultados? Permite paralisia nos esforços de aperfeiçoamento do processo exigindo análise excessiva?

4. Não ficar satisfeito a menos que mudanças fundamentais de “reengenharia” sejam realizadas: a mudança radical a partir do processo de reengenharia é a esperada? Nesse caso, o efeito cumulativo de muitos aperfeiçoamentos pequenos, que poderiam ser realizados de modo incremental, pode ser perdido. Os esforços de administração do processo não devem ser limitados apenas à redução ou à reorganização, ainda que cargos possam ser eliminados ou a estrutura alterada. Não deve ser limitado a projetos de grande inovação tecnológica ocorra muitas vezes.

5. Não considerar o impacto sobre as pessoas: as mudanças estão alinhadas com as atitudes e habilidades das pessoas que devem implementar o processo redesenhado? É crucial compreender e lidar com o aspecto pessoal de mudanças do processo.

6. Não dar atenção à implementação: os processos são redesenhados, mas nunca implementados? Um ótimo trabalho de fluxogramas e benchmarking é de interesse apenas acadêmico se as mudanças propostas não forem implementadas.