A Inovação Estratégica

ATIVIDADE INDIVIDUAL

        

Matriz de análise
Disciplina: Inovação Estratégica	Módulo: Liderança e Inovação
Aluno:	Turma:
Tarefa: "Na natureza, a gazela é um mamífero de pernas longas e chifres espiralados, capaz de correr a 70 km/h e dotada de uma boa visão e excelente audição. No mundo econômico, “gazela” é uma empresa que cresce muito e rápido. Com até cinco anos de mercado, as “empresas gazelas” já têm, ao menos, dez funcionários e, antes dos oito anos de vida, já aumentaram sua equipe em mais de 20% ao ano, durante três anos seguidos, segundo critérios do IBGE. [...] Em 2009, o Brasil tinha 11.815 empresas gazelas, que empregavam 1,2 milhão de funcionários, uma média de 102,3 pessoas por empresa. A maior parte dessas empresas "rapidinhas" estava em São Paulo (29,2%), Minas Gerais (9,9%), Rio de Janeiro (9,7%), Paraná (6,9%) e Rio Grande do Sul (5,7%)" Fonte: Disponível em: https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2011/09/14/empresas-que-crescem-muito-e-rapido-viram-gazelas.htm. Acesso em: ago. 2021. Como vimos no trecho da reportagem apresentada, muitas boas ideias são transformadas em iniciativas por empreendedores. De acordo com o IBGE, mesmo na crise, o número de microempreendedores cresceu 39%, quando comparado a 2012. Parte desse crescimento deve-se à criação do MEI (microempreendedor individual), que formalizou o trabalho de diversas pessoas, fazendo com que passassem a ter a possibilidade de emitir nota e faturar para pessoas jurídicas. Por outro lado, o mesmo IBGE é farto em estatísticas de mortalidade de empresas nos cinco primeiros anos, chegando ao admirável número de seis não sobreviverem ao primeiro quinquênio. Disserte sobre os diversos motivos que podem levar uma ideia empreendedora ao fracasso e como os conceitos e as ferramentas vistos no decorrer do estudo da disciplina podem ajudar a mudar essa realidade.
Introdução
Este trabalho apresentará dados e informações a respeito do que leva ideias e empresas ao fracasso, com base em pesquisar e publicações de meios relacionados ao estudo em questão. Enfatizará pontos que envolvem desde a cultura de liderança para a efetividade das ideias nas corporações ao planejamento prévio ou business plan. De igual maneira serão apresentados alguns cases de sucesso, na qual a empresa percebeu que além da ideia, fazia-se necessário estabelecer um modelo de gestão, buscar parceria e investimentos e entender as perspectivas do mercado ou ambiente corporativo na qual a ideia foi desenvolvida. Além disso, destacar como essa mudança impactou na organização. Por fim é importante frisar que não basta ter a ideia, é necessário entender os meios, recursos e formas de tirá-la do papel com a finalidade de não fracassar no processo de validação e continuidade da concepção, isto é, para que o objetivo do pensamento se torne viável e útil para a sociedade, não mais um fracasso acumulado na história de grandes ideias fracassadas.
Motivos que podem levar uma ideia empreendedora ao fracasso
Há dezenas de motivos que podem levar uma ideia ao fracasso, porém é possível descartas alguns pontos chaves que podem ser considerados, conforme publicação da Insper: 1 – Perder o senso de realidade: quando uma ideia foge da realidade da sociedade, isto é, quando está fora de contexto ou não existem recurso para materializá-la; 2 – Buscar o produto perfeito: querer que o produto agrade a todos faz com que organizações derramem muitos recursos para materializá-lo, assim tornando-o – em muitos casos – inviável. 3 – Recursos limitados a ideia: aqui vem aquela velha regra da economia, que diz que os desejos são ilimitados, porém os recursos são escassos, isto é, as empresas e pessoas têm as ideias, porém não há recursos suficientes para executá-la. Outros aspectos, de igual maneira, publicado pelo Sebrae e no material de estudo podem ser destacados para que ideias fracassem, quando surgem em organizações/empresas: Falta de um portfólio para a publicação das ideias, o que faz com que nem saiam do papel (Portfólio de inovação); Falta de recurso ou má gestão deste para a implantação da ideia; Ideias que não atendem a necessidade do mercado, quando travestida em produto ou serviço; Falta de estratégia para divulgação do produto ou serviço, que antes era uma ideia e agora foi materializada; Pessoas sem knowlead e organização sem know-how para a implantação da ideia com efetividade; Área de recrutamento sem a cultura de inovação implantada no processo de seleção; Liderança não está direcionada para a cultura da inovação, ou seja, este comportamento precisa ser top down e bottom up; Ausência de um business plan com desdobramento para a cultura empreendedora; Conflitos entre sócios, pois quando não há uma cultura para o empreendedorismo, poucos conseguem entender a necessidade de estabelecer riscos relacionados a inovação; Pouca flexibilidade no modelo de gestão de projeto estabelecido pela empresa – quando a empresa utiliza o modelo em cascata para desenvolver ideias em um ambiente volátil, a tendência é que ao final do projeto esta ideia seja inútil para a sociedade; Gestão ideia: má gestão no desenvolvimento da ideia para apresentação aos gestores da empresa ou sócios.
Como evitar a mortalidade das empresas nos primeiros anos
Muito se tem discutido, recentemente sobre a mortalidade “infantil” das empresas em seus primeiros anos de vida, que segundo o IGBE 21% das delas fecham as portas em seus primeiros anos de vida e 70% após ao aproximar-se de 10 anos de existência (no caso do Brasil). Dentro dessa discussão, meios especializados no assunto como o Sebrae, especialistas de mercado e intuições de estudo (como a FGV), destacam que a forma como empreendedor empreende e o gestor convencional faz gestão são o cerne do fracasso a curto e longo prazo. Por exemplo, há empreendedores e gestores que entendem que a ideia não pode ser alterada ou desenvolvida, isto é, porque compreendem que a forma como o produto ou serviço foi constituído não pode ser alterado. Como exemplo do que foi dito, destaca-se os casos das empresas Kodak com a câmera digital, a BlackBerry com o smatphone, a Nokia com também smathphone e a Blockbuster com locação de filmes e jogos de vídeo game, que foram “engolidas” pela volatilidade dos seus respectivos mercados de atuação. Jeff Sutherland destaca em seu livro Scrum, que apresenta o case de sucesso de FBI em relação ao seu ERP interno de investigação e gestão, que como hipótese, se estivesse sido entregue antes do dia 11 de setembro de 2001 poderia ter evitado os atentados terroristas, destaca que as empresas possuem duas alternativas em seu ambiente de atuação: mudar constantemente ou morrer pelo fracasso. Passando para a questão relacionada a gestão para evitar com que empresas morram em seus primeiros anos de vida é importante destacar um case de sucesso, que pode ser tratado como uma forma de evitar o fracasso, da XP Investimento. Empresa fundada por Guilherme Benchimol, atual presidente do conselho de administração da empresa, que iniciou suas atividades em Porto Alegre em uma pequena sala, com poucos computadores e colaboradores. A empresa de Guilherme Benchimol foi fundada com a expectativa de democratizar o mercado financeiro, isto é, de criar meios para que pessoas comuns pudessem investir em ações e títulos do Governo, porém em seus primeiros anos não foi fácil manter a instituição de pé que, por pouco, não entrou na estatística de morte precoce do IBGE. Para que a empresa não se tornasse mais um fracasso na história de empresas fundadas no país, Guilherme resolver promover as seguintes estratégias: Desenvolveu um Business Plan claro para XP: criou um plano de negócio voltado para o desenvolvimento contínuo da empresa e com foco na inovação; Estabeleceu a cultura para a inovação: direcionou a empresa e todas as suas forças gerenciais para um mesmo proposito; Implantou a cultura de partnership: esta estratégia foi implantada com a intenção de criar o sentimento de dono do negócio nos colaboradores da empresa, assim possibilitando que eles se tornassem sócios; Seleção para a diversidade: estabeleceu que as pessoas deveriam ser recrutadas a partir da conexão de suas soft skills e hard skills com a cultura e perspectivas de futuro da empresa, além de desenvolver suas lideranças com esse mesmo propósito; Foco no cliente: as ideias e desenvolvimentos de seus serviços/produtos devem ser com atenção total para o cliente do negócio, isto é, devem ser úteis e aplicáveis ao público alvo da empresa; Buscou sociedade para a empresa: captou sócios que se conectassem e acreditassem na ideia da XP Investimentos e, por lado, desfez parcerias com aqueles que não confiavam no sucesso da organização; Expansão da atividade para outros segmentos: além de tornar prático para investir no mercado financeiro, a XP expandiu seu negócio para a educação financeiro e para o mercado de crédito pessoa física; Investimento constante: investimentos constantes para o desenvolvimento de novos serviços e melhoria naqueles existentes. Mas o que pode ser retirado deste caso da XP Investimento? É possível perceber que a empresa seguiu o que Jeff Sutherland e outras dezenas de pessoas relataram em seus estudos, como Eric Ries, Steve Blank, Peter Drucker, Philip Kotler, Henry Mintzberg, Robert Kaplan e David Norton, Michael Porter e Joseph Schumpeter, em relação a necessidade de uma organização mudar constantemente e estabelecer meios formais (estrutura de gestão, plano de negócio, controle orçamentário, estratégias de gestão, estratégia de marketing, portfólio de projetos e ideias etc.) para permanecer viva no mercado. Para finalizar os cases de sucesso, há também o do Magazine Luiza, que iniciou suas atividades em Franca, no interior Paulista, no ano de 1957. Em sua histórica, o Magazine retrata a questão da inovação incremental, pois as vendas eletrônicas já existiam antes da empresa aderir ao modelo de negócio digital em 1992, porém o Magalu implantou esta estratégia com base no contexto Brasileiro (que possuía uma estrutura muito precária de internet na época), com a expectativa de que um dia a internet seria um pouco mais democrática e, como pode-se perceber hoje em dia, a ideia deu certo e a empresa é uma das maiores organizações de vendas eletrônicas do mundo. Levando em consideração o que foi mencionado, conclui-se que para evitar a mortalidade de empresas nos primeiros anos de vida é necessário desenvolver um business plan para direcionar o negócio no mercado de atuação e ampliar, dia a após dia, o know-how da instituição (em todos os aspectos), além da formalização do negócio. Ademais, se for uma ideia em processo de implantação, de caráter disruptivo, Eric Ries (2012) e Steve Blank (2012) destacam que é preciso validar a ideia, através de um ciclo chamado “construir-medir-aprender”, em que a finalidade é testar previamente o conceito do serviço ou produto com base em feedbacks dos clientes e, após tal validação, lançar no mercado. Por fim e para complementar, vale ressaltar que os modelos de validação de ideias, desenvolvidos por Eric Ries e Esteve Blank, e o framework Scrum criado pelo Jeff Sutherland, serviram de base para as inovações que surgiram nestas últimas décadas no Vale do Silício (não somente as ideias deles) e estabeleceram meios para que uma startup (um negócio em faze inicial) pudesse surgir de forma segura, direcionada e com know-how mínimo estruturado para se manter viva no mercado e atingir o sucesso (ou não). Ciclo construir-medir-aprender [pic 1]
Conclusão
Em vista do que foi apresentado, conclui-se que para empresas atingirem o sucesso e se manterem vivas no mercado é necessário construir uma cultura de desenvolvimento constante, na qual envolve moldar-se continuamente as mudanças mercadológicas, governamentais, tecnológicas e sociais. Esta cultura precisa conectar a empresa ao ambiente volátil, para que ela consiga compreender e acompanhar as mudanças, com o propósito captar insight e transformá-los em oportunidades. A partir da percepção de mercado, de igual maneira, a empresa precisa converter e estabelecer uma cultura interna para o sucesso, na qual envolve implementar um modelo de gestão para o aprendizado e crescimento, conforme retrata Kaplan e Norton (2006, cuja finalidade é inovar de forma disruptiva e incremental, tanto internamente (processos internos), quanto externamente (perspectiva do cliente). Por fim, vale frisar que uma ideia bem estrutura e validada, após se tornar um produto ou serviço, precisa de toda uma estrutura formal para a sua continuidade, na qual envolver a materialização de um buiness plan, desenvolvimento de estratégias para a evolução e valorização das pessoas (são pessoas que criam ideias), um processo produtivo com foco na melhoria contínua, um bom planejamento financeiro, uma excelente estrutura de pós-venda, planos para as perspectivas de futuro (inovação, expansão, capitalização, etc.) etc. Sem tudo isso, mas outros diversos fatores que envolvem o know-how necessário para uma organização se manter no mercado,  a tendência é que esta entre na triste estatística do IBGE.
Referências bibliográficas
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