O WALMART NO MUNDO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Fichamento de Estudo de Caso

Bruna Pires dos Santos Cardoso

Trabalho da disciplina

Globalização e Comércio Exterior,

                                                                  Tutor: Profª. Maria da Luz Iria Melo

Rio de Janeiro

2019

Estudo de Caso de Harvard: Walmart no Mundo

Referência: Alcácer, Juan, Abhishek Agrawal, e Harshit Vaish, O Walmart no mundo, Harvard Business School, Caso 9-714-431, 06 DE DEZEMBRO DE 2013.

Texto do Fichamento:

        A globalização não permite que uma empresa cresça exponencialmente sem se arriscar através de suas fronteiras originais, e por isso, os analistas do grande Walmart chegaram à conclusão de que a internacionalização seria a principal via de crescimento da instituição. Então, na década de 90, o Walmart entrou no mercado internacional iniciando no México e expandindo para 30 países na sequência. Vinte e dois anos depois, a divisão Walmart International subiu ao podium, se tornando o terceiro maior varejista do mundo (atrás apenas do Walmart U.S. e do Carrefour).

A expansão se deu por meio de aquisições, empreendimentos conjuntos e pelo próprio crescimento orgânico, porém, embora em alguns mercados a entrada da empresa tenha sido um sucesso, em outros, a varejista passou por dificuldades em se fortalecer, e inclusive, se viu forçada a abandonar a empreitada.

Esta incursão em mercados internacionais de forma desenfreada, fez com que apenas 15% dos resultados ficassem de fora da tríade EUA, México e Reino Unido. Não precisa ser nenhum expert em história e geografia, para entender que o passado, e a localização destes três mercados, cria um elo cultural que contribui para o sucesso do Walmart. Mas, com o crescimento nacional insatisfatório, e probabilidade de entrada em mercados emergentes, o alto escalão do Walmart entendeu que é necessário aprender com os erros das incursões iniciais, e que, além de entender dos trâmites burocráticos, logísticos e legais, um dos segredos do sucesso é se adequar à cultura e os costumes locais.

O México foi sua porta de entrada no mercado internacional, por meio de um empreendimento conjunto com o líder de varejo. A estratégia inicial foi reproduzir seu modelo de preço baixo, junto com a eficiência operacional/logística. Alguns percalços ocorreram, como a necessidade do entendimento de que a renda per capita dos mexicanos era menor que a dos norte-americanos, neste ponto os gerentes locais foram cruciais na adequação, variando os formatos de lojas em cada região para que o atendimento fosse direcionado a diferentes camadas econômicas; e os desafios logísticos da supply chain foram superados devido à parceria com uma empresa de transportes local.

Apenas três anos depois da primeira experiência internacional, o Walmart investiu no Canadá por meio da aquisição de 120 lojas. Apesar das lojas adquiridas já possuírem layout parecido com as dos Estados Unidos, e do público alvo estar economicamente no mesmo patamar, a má gestão não permitia que a rentabilidade fosse compatível, aí que o know how operacional do Walmart fez a diferença, tornando-as rentáveis rapidamente. O modelo operacional usado foi muito similar ao da matriz, onde os preços agressivos esmagam a concorrência, mas com sutis diferenciais para atender a necessidade local.

No mercado brasileiro, a porta de entrada por meio de aquisição de lojas na região Nordeste mantendo a estratégia americana foi desanimadora, pois não se analisou devidamente a economia da região. Então, a expansão prosseguiu para o Centro-Sul do país, onde se concentra o maior PIB. Ainda assim houve demora na adaptação à realidade local com relação a gama de produtos e a estratégia de vendas. Utilizaram então o conhecimento adquirido no México, adaptando as lojas ao público alvo: a classe média emergente. Mesmo sendo considerado o terceiro maior varejista do país, os analistas não consideram as operações rentáveis num todo.

Na incursão na Argentina, além da grande concorrência do Carrefour, enfrentou-se problemas devido ao ritmo lento de expansões e falta de parceiros locais; mas novamente a experiência em países emergentes o fez direcionar para lojas menores, alcançando assim o segundo lugar no varejo de hipermercados, ainda assim uma margem considerada insuficiente no mercado varejista total.

A dificuldade em crescer sem parceria local na Argentina, serviu de experiência para que isso não se repetisse no Chile, onde o Walmart conseguiu superar até mesmo o Carrefour. Essa parceira permitiu que se explorasse o serviço de crédito além do varejo, fazendo que atingisse altos índices de participação no mercado.

Na América Central, a entrada pela aquisição acionária do líder de operações, permitindo que as lojas mantivessem identidade local, e o fato de terem excelentes localizações e ocuparem boas posições em seus mercados, o fez o líder inquestionável na América Central.

        O início no mercado asiático se deu pela China, onde além da exigência para operação por meio de empreendimento conjunto com parceiros locais, encontrou-se um mercado muito diferente de seu mercado de origem, com centenas de negócios familiares sobrevivendo com margem de lucro extremamente apertadas, e os consumidores habituados a fracionar as compras em mais vezes com menores quantidades. Enxergou-se como alternativa os itens de maior valor agregado focando na classe média, porém o êxito foi limitado, voltando assim ao modelo tradicional de preços baixos; contudo, objetivando a adequação rápida aos gostos peculiares do mercado, concedeu autonomia significativa aos gestores locais. O crescente foco mundial na China fez com que além dos negócios familiares, grandes potências varejistas internacionais fossem bem ativas no mercado, criando uma concorrência acirrada. Os lucros vieram apenas depois de uma década de estadia na China, e a previsão é de crescimento moderado.