A Governança e Sustentabilidade na Nike

Fichamento de Estudo de Caso

Estudo de Caso de Harvard: Governança e sustentabilidade na Nike (A)

Referência: PAINE, Lynn S., HSIEH, Nien-HE, ADAMSONS, Lara - Havard Business School, 314-P06 - 17 de junho de 2013.

No fiscal de 2011, a Nike Inc. era a maior empresa de calçados e roupas esportivas do mundo e detentora de uma das marcas mais conhecidas. Seu logotipo (o swoosh) adornava equipamentos esportivos de atletas do mundo todo. Além do negócio da marca, a Nike Inc. também tinha afiliadas como a fabricante de calçados e roupas Converse, a de esportes de ação Hurley, e produtos atléticos sofisticados. Os setores de calçados e roupas esportivas eram extremamente competitivos. No mundo todo, a Nike estava em primeiro ou segundo lugar na maioria das principais categorias de produto.

A origem da Nike remonta a 1964, quando o treinador de atletismo Bill Bowerman e o corredor Phil Knight, fundaram a Blue Ribbon Sports para importar/vender os tênis de corrida Onitsuka Tiger, do Japão, no porta-malas do carro durante encontros locais de atletismo. À medida que a receita crescia, a parceria com a Onitsuka se deteriorava, até chegar ao fim. Desenvolveram seu próprio calçado, e o primeiro tênis de corrida com o nome Nike chegou nas eliminatórias para as Olimpíadas de 1972. Oito anos depois, a Nike abriu seu capital.

Knight deixou o cargo de CEO em 2004, mas manteve uma forte presença como presidente do conselho. A partir do fim da década de 1980, ele tentou implementar um novo modo de pensar ao então conselho “de amigos e família” trazendo diretores com diferentes experiências, vindos da indústria, finanças, direito, atletismo e academia. Em 2012, nove dos doze diretores eram independentes.

Desde o início, o modelo de negócios da Nike combinava design inovador com fabricação de baixo custo em países com mão de obra barata. A produção dos calçados era terceirizada, inicialmente no Japão, Coreia e Taiwan e depois, China, Malásia e Indonésia. No início dos anos de 1980, a Nike gastava mais em pesquisa do que seus concorrentes, possuindo o orçamento de pesquisa equivalente ao de publicidade. Em 2012, os 500 mil produtos da Nike eram feitos em mais de 900 fábricas contratadas, empregando mais de um milhão de trabalhadores em cerca de 45 países. A China tinha cerca de um terço dessas fábricas e trabalhadores. Os funcionários da Nike em si somavam mais de 40 mil.

Com a visão de longo prazo de “extrair crescimento lucrativo de recursos escassos”, vislumbrava oportunidades de inovações que propiciasse o crescimento sustentável. Essa visão se aplicava além das fronteiras da Nike, não só melhorando o desempenho atlético, como criar produtos mais sustentáveis. Com esse espírito, a Nike procurava implementar princípios de sustentabilidade na inovação e nas decisões em toda a organização.

As origens da Responsabilidade Corporativa na Nike

A equipe de liderança traçava a trajetória de sustentabilidade na década de 1990, quando uma onda de críticas às práticas trabalhistas ameaçou a marca da empresa. Os críticos alegavam que os trabalhadores das fábricas contratadas eram submetidos a condições desumanas e salários baixíssimos. No início, a Nike respondeu defensivamente, argumentando que não era responsável pelas ações de seus fornecedores e que elas deveriam ser avaliadas no contexto dos países em que operavam. Internamente, os executivos acreditavam que os críticos eram apenas ativistas radicais e desordeiros. Porém, no início de 1998, a Nike mudou a abordagem, e Knight comprometeu-se mudar essa equação. Ele confirmou o compromisso da Nike com a melhora das condições de trabalho nas fábricas contratadas e anunciou diversas iniciativas para expandir o monitoramento.

No fim dos anos 1990, preocupações ambientais se tornaram centrais na empresa, e o trabalho do grupo de responsabilidade corporativa se expandiu à medida que a Nike lançava programas de reciclagem de produto. Num esforço para envolver o conselho nas questões de responsabilidade corporativa, foi estabelecido em 2001 o comitê de responsabilidade corporativa no nível do conselho, que seria presidida por Jill Ker Conway (atual membra do conselho). Uma das tarefas iniciais do comitê era trabalhar no primeiro relatório interno dedicado a responsabilidade corporativa. Publicado aquele ano, o relatório discutia as atividades da Nike relacionadas ao meio ambiente, práticas trabalhistas, assuntos comunitários, funcionários da Nike e envolvimento com ONGs e outras partes interessadas. Também definiu as primeiras metas públicas da Nike para melhorar as condições de trabalho oferecidas e reduzir o impacto ambiental.

Em 2004, Hannah Jones assumiu como vice presidente de responsabilidade corporativa. Durante a revisão dos dados para o relatório do ano fiscal de 2004, ela parou para analisar a equipe e sua estratégia. Pelo fato do departamento focar muito em monitorar e remediar, a necessidade de uma visão focada no futuro era evidente. Dessa forma, formulou uma estratégia focada em alguns objetivos: ultrapassar o estágio de definição de políticas, ampliar a transparência e a cooperação com o mundo externo, integrar responsabilidade corporativa à engrenagem da empresa e estabelecer o grupo de responsabilidade corporativa como um “berço de talento e inovação”. Paralelamente, Jones propôs que a Nike publicasse o nome e a localização de suas fábricas contratadas. Argumentou que a transparência seria boa para a empresa, onde os críticos poderiam ver as condições com os próprios olhos e as ONGs podiam monitorar e, assim, ajudar com algumas questões.

Com a publicação do relatório de responsabilidade corporativa do ano fiscal de 2005-2006, a mudança do raciocínio ficou evidente. Descrevia responsabilidade corporativa como um “catalisador de crescimento e inovação” e definia metas