A INFORMAÇÃO ESTRATÉGIA DE SISTEMAS TRIÂNGULO

A INFORMAÇÃO ESTRATÉGIA DE SISTEMAS TRIÂNGULO

Quando o leste dos Estados Unidos foi atingido por uma tempestade de gelo em 2007, a maioria das companhias aéreas voos cancelados muito antes do JetBlue. JetBlue, excessivamente otimista sobre o clima e sua capacidade de pilotar seus aviões, queria manter as receitas fluindo e clientes felizes. Por isso, adiou o cancelamento de voos o máximo possível. Uma crise eclodiu quando finalmente teve que cancelar 1.000 voos em um período de cinco dias. Em um ponto até nove aviões cheios de passageiros ficaram presos na pista em John F. Kennedy Aeroporto Internacional de Nova York por seis horas ou mais. Fundador da JetBlue e O presidente, David Neeleman, creditou os problemas que a JetBlue experimentou a um sistema de reservas inadequado e um sistema de comunicação apertado. O sistema de reservas estava irremediavelmente sobrecarregado e os clientes estavam incapaz de entrar em contato com agentes humanos para verificar o status de seu voo ou obtenha um roteamento alternativo. A maioria dos agentes de reservas morava em Salt Lake City – longe da tempestade. Muitas eram mulheres que trabalhavam em suas casas. E no entanto, eles não estavam disponíveis para responder aos pedidos dos passageiros retidos. Depois de Nessa crise, Neeleman percebeu que a JetBlue precisava ajustar seu contrato de trabalho para exigir que os agentes de reservas trabalhem mais horas em períodos difíceis, como aqueles criados pelo mau tempo. Este caso enfatiza o argumento da Introdução: Gerentes gerais deve desempenhar um papel nas decisões sobre sistemas de informação (SI). Mesmo que não seja necessário que um gerente geral compreenda todas as tecnologias, é necessário procurar agressivamente entender as consequências do uso de tecnologias relevantes para o ambiente da empresa. Gerentes gerais que deixam as decisões de SI unicamente para os profissionais de SI, muitas vezes colocam a si e a suas empresas em desvantagem. Embora o SI possa facilitar o movimento e o intercâmbio de informações, um sistema de informação inadequado para um determinado ambiente operacional pode realmente inibe e confunde essa mesma troca. Isto é especialmente verdade em crise ambientes, como a tempestade de gelo que paralisou as trocas de informações da JetBlue. A organização de SI não é uma ilha dentro de uma empresa. A organização de SI gerencia uma infraestrutura essencial ao funcionamento da empresa. Mais longe, este caso ilustra que o SI de uma empresa deve estar alinhado com a maneira como gerencia sua funcionários. No caso da JetBlue, ficou claro que as políticas de pessoal precisavam ser ajustado para ter alguns, se não a maioria, dos 2.000 agentes de reservas da JetBlue trabalhando horas mais longas em tempos de crise.

Este capítulo apresenta uma estrutura simples para entender o impacto de Está nas organizações. Essa estrutura é chamada de Estratégia de Sistemas de Informação Triângulo porque relaciona estratégia de negócios com estratégia de SI e organização estratégia. Este capítulo também apresenta estruturas-chave da teoria organizacional que descrever o contexto em que o SI opera, bem como os imperativos comerciais que Apoio, suporte. Alunos com ampla experiência em comportamento organizacional e negócios A estratégia considerará uma revisão útil dos principais conceitos. Os Sistemas de Informação O Triângulo da Estratégia apresentado na Figura 1.1 sugere três pontos principais sobre a estratégia. As empresas de sucesso têm uma estratégia de negócios superior que impulsiona tanto a organização estratégia e estratégia de SI. As decisões tomadas em relação à estrutura, práticas de contratação e outros componentes da estratégia organizacional, bem como decisões sobre aplicativos, hardware e outros componentes de IS, são todas orientadas pelos objetivos, estratégias e táticas de negócios da empresa. Empresas de sucesso cuidadosamente equilibrar essas três estratégias - elas projetam propositadamente sua organização e seus Estratégias de SI para complementar sua estratégia de negócios. A própria estratégia de SI pode afetar e é afetada por mudanças nos negócios de uma empresa e estratégias organizacionais. Para perpetuar o equilíbrio necessário para o sucesso operação, as mudanças na estratégia de SI devem ser acompanhadas de mudanças no estratégia organizacional e deve acomodar a estratégia geral de negócios. Se um A empresa projeta sua estratégia de negócios para usar o SI para obter vantagem estratégica, a liderança A posição no SI só pode ser sustentada pela inovação constante. Os negócios, IS e estratégias organizacionais devem ser constantemente ajustadas. A estratégia de SI sempre envolve consequências - intencionais ou não - nos negócios e estratégias organizacionais. Evitar conseqüências não intencionais prejudiciais significa lembrando-se de considerar estratégias empresariais e organizacionais ao projetar Implantação de IS. Por exemplo, colocar computadores em áreas de trabalho de funcionários sem um conjunto de alterações nas descrições de cargos, design de processos, remuneração planos e táticas de negócios não produzirão a produtividade prevista melhorias. O sucesso só pode ser alcançado projetando especificamente os três componentes do triângulo estratégico. No caso JetBlue discutido anteriormente, o Triângulo Estratégico IS estava fora do alinhamento no momento da tempestade de gelo. A estratégia organizacional (por exemplo, pessoal políticas sobre horário de trabalho) não suportou a estratégia da SI (por exemplo, dispersa rede de sistemas que permitiram uma força de trabalho geograficamente dispersa, mas que não foi capaz de lidar com o alto volume de trocas em situação de crise). Ambos estratégias não apoiaram adequadamente a estratégia de negócios (baixo custo, mas um alto nível de serviço ao cliente).2 Claro que, uma vez que uma empresa está desalinhada, isso não significa que ela tenha de Fica assim. Para corrigir o desalinhamento descrito anteriormente, a JetBlue alterou o seu política de pessoal através do prolongamento do horário de trabalho em situações de crise, substituído Neeleman com Dave Barger como CEO, e implementou uma "Recuperação Operacional Sistema.'' Este sistema oferece aos planejadores a capacidade de redirecionar mais facilmente os aviões em o caso de qualquer perturbação. Não só oferece uma solução para as perturbações, mas também calcula os custos de várias alternativas. O que significa alinhamento? Um livro recentemente publicado, intitulado Winning the 3-Legged Race define o alinhamento como a situação em que a empresa está e estratégia empresarial emergente é possibilitada, apoiada e sem constrangimentos por tecnologia. Os autores sugerem que, embora o alinhamento seja bom, há maior estados, nomeadamente a sincronização e a convergência, para as quais as empresas devem esforçar-se. Com a sincronização, a tecnologia não só permite a estratégia de negócios atual mas também antecipa e molda a futura estratégia de negócios. Convergência vai um dar mais um passo em frente, exibindo um estado em que a estratégia de negócios e a estratégia tecnológica estão interligados e os membros da equipe de liderança operam quase que intercambiavelmente. Embora apreciemos a distinção e concordemos que as empresas devem se esforçar para sincronização e convergência, o alinhamento neste texto significa qualquer um destes estados, e diz respeito à estratégia organizacional, estratégia de SI e estratégia de negócios.3 Uma palavra de explicação é necessária aqui. Este capítulo e os capítulos seguintes abordar questões de estratégia de SI diretamente dentro do contexto da estratégia de negócios. Estudar estratégia de negócios sozinho é algo melhor feito em outros textos e cursos. No entanto, para fornecer fundamentos para as discussões sobre SI, este capítulo resume vários aspectos da estratégia de negócios. principais estruturas de estratégia empresarial, bem como teorias organizacionais. Estudar SI por si só não oferece aos gestores gerais a perspectiva apropriada. Para ser eficazes, os gestores precisam de um sentido sólido de como os SI são utilizados e geridos dentro a organização. O estudo de detalhes de tecnologias também está fora do escopo deste texto. Os detalhes das tecnologias são relevantes, é claro, e é importante que qualquer organização mantém uma base de conhecimento suficiente para planejar e operar aplicações. Contudo, porque as tecnologias mudam tão rapidamente, mantendo um texto corrente é impossível. Portanto, este texto tem a perspectiva de que a compreensão que perguntas a fazer é uma habilidade mais fundamental para o gerente geral do que entender qualquer tecnologia específica. Este texto fornece aos leitores uma apreciação da necessidade de fazer perguntas, uma estrutura a partir da qual derivar as perguntas a serem feitas e uma base suficiente para entender as respostas recebido. Os demais capítulos de livros baseiam-se nos fundamentos fornecidos no Triângulo da Estratégia de Sistemas de Informação.

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