Inovação Refrigeração

IBHES- INSTITUTO BELO HORIZONTE DE ENSINO SUPERIOR

ADMINISTRAÇÃO

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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Capítulo 3

O PAPEL DO FACILITADOR

BELO HORIZONTE

2015

RESPONSÁVEIS

IANNA PEREIRA DE ALMEIDA

JACQUELINE PEIXOTO DA SILVA

LUCIENE CORREIA DIAS

MARIA ANGÉLICA BRAGA MEDEIROS ADRIANO

MARCO ANTONIO SANTOS DA SILVA

VAGNER OLIVEIRA DA SILVA

PROFESSOR(A): ADRIANA COUTO

BELO HORIZONTE

2015

O Papel do Facilitador

O Papel do facilitador concentra-se no relacionamento entre o líder gerencial e seu grupo de trabalho. O papel do facilitador tem por função fomenta o esforço coletivo, cria coesão e moral e administra os atritos interpessoais. O facilitador usa algumas das competências do mentor, tais como escuta, empatia e sensibilidade às necessidades alheias.

O papel do facilitador aborda três competências centrais como:

• Construção de equipes;
• Uso da tomada participativa de decisões;
• Administração de conflitos;

As diferença no que se referem as equipes e grupos são:

O grupo deve estar comprometido com uma meta ou propósito comum, é a motivação que faz com que as pessoas desejem contribuir com máximo de sua capacidade. A equipes trabalham juntos para um só objetivo.

Os membros dos grupos necessitam de papéis e responsabilidade claros e interdependentes, e aproveitam diversos tipos de conhecimentos, competências e habilidades.

Já nas equipes, seus componentes devem compreender como canalizar as experiências, capacidade e compromissos de cada um para atingir as metas coletivas.

O papel de facilitador é um conjunto de expectativas e no ambiente de trabalho, o papel de cada empregado é definido pelas tarefas específicas de cuja execução que ele é encarregado.

A clareza de um papel implica ausência de duas condições causadoras de estresse, ambiguidade e conflito. Ambiguidade ocorre quando um indivíduo não dispõe de suficiente informação sobre o que deve fazer. Os conflitos de papéis ocorrem quando nossa moral e valores entram em choque com a missão da organização.

Quando se constitui uma nova equipe de trabalho (ou quando um time já estabelecido assume uma nova tarefa ou problema), o grupo precisa ser planejado, montado, estruturado e treinado antes de poder ser transformada em uma equipe de alto desempenho.

Pode- se identificar quatro estágios do desenvolvimento de equipes, cada qual exige que seus membros dêem determinada ênfase aos diversos comportamentos de tarefa e manutenção supracitados.

Estágio 1 - Teste: As metas do grupo são instituídas e sua missão  definida, o líder devem encorajar os componentes da equipe a apresentar novas ideias e sugerir maneiras de abordar a tarefa.

Estágio 2 – Organização: O grupo estabelece uma estrutura e o líder deve instituir normas e padrões.

Estágio 3 - Estabelecimento da Interdependência: Os talentos individuais são identificados e explorados, e as atenções concentram-se como coordenar os esforços individuais e o líder do grupo deve focalizar a interdependência dos membros, desestimularem a competição e incentivá-los a assumir papéis informais de liderança.

Estágio 4 - Produção e Avaliação: Os membros devem estar comprometidos com um objetivo ou fim comum, possuir um claro entendimento dos diversos papéis e responsabilidades de cada qual, dispor de uma estrutura de comunicação, além de fornecer feedback e observações a respeito dos processos grupais.

O líder da equipe deve ao mesmo tempo conduzi- lá e dar aos seus componentes a oportunidade de assumirem um papel de liderança, sugerir diretrizes e dar ouvidos as sugestões alheias, e ter o devido envolvimento no trabalho cotidiano, mas sem microgerenciar.

As organizações que adotaram as técnicas de gestão participativa obtém vantagem competitiva, em muitos casos as organizações que adotaram essa abordagem conseguiram reduzir custos e aumentar a produtividade, fornecer produtos e serviços de melhor qualidade e responder de forma mais ágil e inovadora as necessidades de seus clientes.

É necessária a identificação de quais decisões os funcionários podem ser envolvidos, cabe aos líderes definir se a participação de funcionários será ou não conveniente, bem como o que deve ser levado em conta com esse envolvimento, existem várias formas dessa participação e cada empresa deve buscar a que melhor se adapta a ela.

Há momentos em que o gerente depara-se com situações em que deve tomar uma determinada decisão referente ao trabalho e subordinados, e não sabe ao certo se todo o grupo deve participar dessa decisão.

Tannenbaum e Schmidt, propuseram que os processos decisórios diferem com relação a quantidade de autoridade centrada nas mãos do patrão e dose de liberdade aos subordinados.

De um lado o gerente toma as decisões e as anunciam, do outro lado os subordinados são os responsáveis pelas decisões. Nesses extremos, existe uma série de alternativas para que os gerentes solicitem a contribuição pedindo ideias e sugestões.

Lawer denomina as duas abordagens como "centrada no controle" e "centrada no envolvimento", discute vantagens e desvantagens de cada uma e indica que a opção por uma ou por outra é de acordo com valores sócios culturais, a natureza da força de trabalho, o tipo de produto fabricado e o ambiente externo.

Vantagens: Funcionários também são clientes, contar com eles torna-se uma vantagem competitiva.

Desvantagens: No momento de análise da decisão, falta de conhecimentos técnicos necessários, resultará em resolução de baixa qualidade.

Análise e exemplificação de algumas ferramentas de tecnologia ou não para auxiliar o processo de reuniões. Estudos de Caso, Ferramentas de Groupware, Ferramentas Intranet, Procedimentos Gerais. Explorar a funcionalidade e as responsabilidades dos participantes de uma reunião, papel do coordenador, relator, facilitador. As fases de um processo decisório: Identificar e explorar as fases do processo decisório, que são: Fase de Discussão, fase de Projeto, fase de Escolha, fase de Acompanhamento.

 A importância de o Brainstorming promover novas ideias, explorando o fato de que boas ideias são uma fração do número de ideias geradas, a importância de gerar ideias.