Objetivos Específicos ou Secundários

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Guarulhos

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Aplicação de um método de medição de produtividade na área de embalamento manual de um centro de distribuição

Projeto apresentado ao Curso de engenharia de produção da Instituição Faculdade Anhanguera de Guarulhos .
Orientador: Ricardo Zuppo

Guarulhos

2017

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO        3

1.1 O Problema        3

2 OBJETIVOS        4

2.1 Objetivo Geral ou Primário        4

2.2 Objetivos Específicos ou Secundários        4

3 JUSTIFICATIVA        5

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA        6

5 METODOLOGIA        8

6 CRONOGRAMA DE DESENVOLVIMENTO        9

REFERÊNCIAS        10

APÊNDICE        11

ANEXO        12

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1 INTRODUÇÃO

 1.1 Produtividade mensurada incorretamente

Dificuldade para realizar o acompanhamento da produtividade real da operação e os cálculos de backlog e capacidade máxima do layout são muitos divergentes, devido a características, variação e falta de cronoanalise dos processos, fazendo com que os dados coletados não sejam reais, isso dificuldade em diversos pontos tais como, Tomada de Decisão diária devido a divergência dos dados, existe probabilidade de deslocamento de um operador para uma determinada área sem que haja a real necessidade, dificuldade para Calcular  custos de mão de obra para um determinado projeto  dentro outros.

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2 OBJETIVOS

2.1 Obter Indicador de produtividade coerente

Obter uma ferramenta robusta que englobe todos os processos da área de recebimento e que possa nos mostra a nossa produtividade real independente do processo, de forma real e justa com a área operacional, obter cálculos de backlog, alteração de Target, Dispeção do Target, comportamento da produtividade área de embalagem de itens, analise da capabilidade do processo, balanceamento de linha  com um grau de confiança de 95%, padronização dos processos (One piece flow ou Batch) de acordo com o item a ser embalado, respeitando sempre suas características, obter dados reais e uma cronoanalise robusta facilitando a atualização e desenvolvimento de ferramentas como, Padrão de caminhada, Mapa da cadeia de valores e Trabalho Padrão, facilitar nas tomada de decisão e criação de baseline de Projetos A3, Just do it, Kaizen, 6S.

2.2 Controle de produtividade e KPI

Demostrar controle sobre a operação backlog e outros KPI

Definir Targets Robustos na área operacional

Aumentar a produtividade, Padronização dos processos

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3 JUSTIFICATIVA

Atualmente temos diversos problemas referente a medição de produtividade, muitos centros de distribuição que tem alguns serviços manuais geralmente trabalham com média e dados empíricos que pode causar divergência nós dados dependendo do processo ou atraso do mesmo.

 Com uma ferramenta robusta de medição de produtividade com um estudo de tempos bem aplicado, podemos obter dados bem acurados com um grau de confiança de 95%, facilitando na tomada de decisão do dia, dia de uma operação, projetos futuros como balanceamento de linha, mudança de layout e cálculo de mão de obra.

Tomar decisões referente ao quanto de mão de obra realmente precisamos, previsão de disponibilidade do produto em estoque mais exata além do acompanhamento da produtividade dos operados por dia.

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4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Segundo Stevenson (2001, p 24) “Produtividade é o índice que nede a relação entre ouput gerado (bem produzido ou serviço executado) e o imput utilizado (Mão de obra, materiais, energia e outros recursos, para produzir aquele output”.

Para Houais e villar (2009, p 1240) Mapear Significa “Representar em mapa” fazer o mapa de “Eles apresentam também o conceito do significado de mapeamento como “Ato ou efeito de mapear”.

Segundo Elias, Oliveira e Turbino (2011, p. 2)

O ato de realizar o mapeamento de processo torna-se uma ferramenta de comunicação, planejamento e gerenciamento de mudanças, que direciona as tomadas de decisões relacionadas ao fluxo dos elementos que estão no processo, possibilitando ganhos em indicadores de qualidade e produtividade interessantes.

 O Mapeamento dos processo permite ao gestor enxergar diversos pontos que interferem no funcionamento do processo positivo (Fortes). Negativos (fracos), de gargalo (Críticos), de retrabalho, de alto custo, de demora, de falha, de ociosidade e outros. Isso Facilita a implementação de melhorias e de restruturação para aumento do desempenho e de retorno sobre os ativos aplicados ao Processo.

Segundo Shingo (1996, p 116)

 Na Toyota, as como já observado anteriormente, apenas aqueles aspectos do processo que transformam o material ou melhoram a qualidade, as operações Essências que realmente propiciam mudanças na forma e na qualidade, isto é, usinagem etc, agregam valor ao produto. Inspeção, espera, transporte e outras operações incluídas no processamento (operações auxiliares de setup e de margem de tolerância) Apenas elevam os custo e devem ser eliminadas

Estudo de tempos e movimentos segundo BARNES (1977. )

È o estudo sistemático dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos: (1) desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente aquele de menor custo; (2) padronizar esse sistema e método; (3) determinar o tempo gasto para uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operação específica; e (4) orientar o treinamento do trabalhador no método preferido.

Referente a coleta de Dados (Cronometragem) Barnes (1997. P 36) Afirma que “a cronometragem direta é o método mais empregado na indústria para a medida do trabalho”.