Os Orçamentos Bill Gates

Bill Gates, em sua obra de 1999, Business at the speed of thought, publicada nesse mesmo ano na espanha com o título Los negocios en la era digital, destaca que: “Se os anos oitenta foram o decênio da qualidade e os noventa o da reengenharia de processos, o primeiro decênio a partir de 2000 será o da velocidade”. E, efetivamente, no âmbito da gestão empresarial, esse primeiro decênio que termina em 2010 será o da velocidade da informação e do conhecimento — embora apenas para uma parte da humanidade, é justo lembrar. Ao referir-se Gates à era digital, com a marca indelével da Internet, defendendo para as empresas “a rede nervosa digital”, sua tese de que os negócios devem acompanhar a velocidade do pensamento torna-se um axioma. Isso implica transformação radical na gestão empresarial de ponta, cuja essência converteu-se atualmente em gestão do conhecimento, gestão da organização que aprende e gestão de competências, tudo necessariamente unido à digitalização ou à informatização, o que significa maior produtividade do trabalho.

Contar com adequada infra-estrutura ou logística de comunicações e informática, ao lado de pessoas com alto nível de qualificação ou competência, é condição sine qua non para a gestão empresarial desta era da velocidade. Sem tal infra-estrutura em Cuba, que possibilitou o uso do e-mail e da Internet, e um competente grupo de professores, não teria sido possível desenvolver um curso à distância sobre Gestão Empresarial, da maior atualidade, para executivos do primeiro escalão de uma empresa que possuía gerências em todas as províncias do país, e realizá-lo ao mesmo tempo em que o professor titular ministrava seus conhecimentos em um curso de especialização em Administração de Negócios que se desenrolava em outro país, a uma distância de mais de 9.000 quilômetros; nesse mesmo período, ele também prestava consultoria para outra empresa cujo objetivo era o de desenhar os perfis de competências para seus altos dirigentes. O conjunto de atividades descrito abarcou um período de pouco mais de dois meses e envolveu mais de cem profissionais com altos cargos de direção em suas respectivas empresas; nenhum deles abandonou as tarefas pertinentes a seus postos de trabalho durante o processo de aprendizagem. Esses profissionais tomaram melhores decisões do que em igual período em etapas anteriores, aprenderam mais, interagiram com maior freqüência com os demais diretores, reduziram significativamente os custos de formação e aumentaram o seu compromisso com a organização ou o sentimento de pertencer a ela. O professor titular, nesse caso também consultor, percebeu que havia realizado mais gestão de conhecimentos do que em igual período de todas as etapas de trabalho já realizadas. Tudo isso significou assumir a “velocidade” do pensamento em consonância com o desempenho nos negócios que caracteriza esta era digital e sua logística informática. Caracterizar tais experiências e expor as considerações que elas geraram constitui o objetivo central deste trabalho.

As experiências mencionadas — o curso à distância sobre Gestão Empresarial para executivos do mais alto nível da Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. (Etecsa), a consultoria para a alta direção do Grupo Empresarial del Tabaco en Cuba (Tabacuba), com o objetivo de determinar os perfis de competências de seus principais dirigentes, e as aulas ministradas pessoalmente no curso de especialização em Administração de Negócios realizado em Sucre, Bolívia, pela Faculdade de Economia da Universidade de Havana —, concomitantemente, em um período de dois meses e meio, procurando ao mesmo tempo infundir o conceito de organização que aprende naqueles dirigentes, conduziram às considerações abordadas a seguir, que poderão servir de estímulo para que seja definitivamente assumida a “velocidade” do pensamento em consonância com os desempenhos ou negócios demandados nesta época.

A aludida “velocidade” de Gates (1999) está intimamente relacionada à gestão do conhecimento gerador de maior produtividade do trabalho, no sentido de agregar maior valor por participante ou pessoa no desempenho ou no processo de negócio. A gestão do conhecimento compreende, em sua acepção mais atual, o capital intelectual (EDVINSSON & MALONE, 1999). A gestão do conhecimento é um conceito mais amplo do que a gestão da organização que aprende e a gestão de competências, embora abarque essas duas concepções. Sem pretender teorizar e procurando observar seu lado operacional para efeitos de gestão empresarial, administrar conhecimentos é hoje gerir pessoas (com suas diversas manifestações passadas, presentes e futuras). Tal conhecimento não é concebido em sentido tradicional, cognitivista, já ultrapassado; a pessoa é compreendida como um todo holístico, com suas características físicas, conhecimentos, habilidades, sentimentos e valores, ou seja, tendo em conta sua complexidade. Esses três conceitos relacionam-se essencialmente com um elemento-chave ou fundamental, a comunicação, tanto em sua acepção psicossociológica (implicando cada vez mais, simultaneamente, a participação, a interatividade ou o envolvimento das pessoas) quanto em sua acepção tecnológica (na qual é determinante o teletrabalho que, por sua vez, pressupõe a teleformação). A comunicação é hoje decisiva na gestão empresarial e em sua busca por maior produtividade do trabalho. Nesses termos, referia-se Gates (1999): “Mas, acima de tudo, uma empresa necessita comunicar-se com seus clientes e agir segundo o que aprende com essa comunicação... Essa necessidade de comunicar-se com eficácia será um tema recorrente neste livro. Demonstrarei que nas empresas bem sucedidas a “rede nervosa digital” tende a fazer com que todos os processos estejam voltados para essa missão, a mais importante em qualquer organização”. A busca dessa informação já é gestão do conhecimento, englobando pessoas competentes para alcançá-la; assim, a empresa “aprende com essa comunicação”, insiste Gates (1999). A assimilação do conceito de organização que aprende é consubstancial a esta época nas empresas de ponta. Senge (1998), um dos autores clássicos que abordou esse conceito, insistiu, com sua defesa da “quinta disciplina”, na visão de sistema exigida pela aprendizagem organizacional, apontando que o conjunto de funcionários da empresa deve conhecer o processo de trabalho em sua totalidade e nas diferentes interações de suas partes, compreendendo, inclusive, fornecedores e distribuidores. Procurando determinar a essência desse conceito de organização que aprende, aponta-se a seguir duas definições: • “As organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas estimulam continuamente sua capacidade para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir” (SENGE, 1998). • “A organização que aprende é um conceito que envolve o coração e a mente dos funcionários em uma mudança continua harmoniosa e produtiva, projetada para alcançar os resultados almejados pela organização” (GARVIN et al., 1998). Assim é a concepção de uma organização que aprende, resultado da interação de três elementos essenciais que gera um sistema: as individualidades ou pessoas que aproveitam sua capacidade para conhecer e criar, a organização que busca resultados de acordo com sua missão e seus objetivos, e a mesma organização assegurando a sinergia ou a interação sistemática entre as pessoas. Embora haja identificação do autor deste texto com Engels (1995), quando afirma que “as definições são cientificamente inexatas, porque limitam o desenvolvimento da própria essência” — e também quando acrescenta: “mas não é fácil prescindir delas” —, menciona-se a pesquisa elaborada por um grupo de consultores dos Estados Unidos da América (GARVIN et al., 1998), por sua contribuição para a definição de organização que aprende. Essa pesquisa foi aplicada em um trabalho realizado recentemente (CUESTA, 2001b). Os itens da pesquisa são considerados os melhores atributos para a definição de organização que aprende; se o total de respostas indicar a opção “sempre”, melhor será o resultado para a empresa. Em tal pesquisa, que recebeu a denominação de “O teste da organização que aprende”, solicita-se, para cada uma de suas oito declarações, assinalar uma das seguintes alternativas: sempre, freqüentemente, às vezes, quase nunca, nunca. Listam-se a seguir os itens do teste: • A organização “aprende com a experiência” e não repete os erros. • Quando alguém deixa a organização, seu conhecimento permanece. • Quando conclui uma tarefa, a equipe divulga a documentação ou o que foi aprendido. • O conhecimento gerado em todas as áreas da empresa é pesquisado, legitimado e posto à disposição de toda a organização por meio de bancos de dados, treinamento e outros meios de aprendizagem. • A organização reconhece e recompensa o valor do conhecimento gerado e compartilhado por pessoas e equipes. • A organização avalia de modo sistemático suas necessidades futuras de conhecimento e desenvolve planos para atendê-las. • A organização facilita a experimentação como um meio de aprender. • A organização estimula sua capacidade de gerar, adquirir e aplicar o conhecimento, aprendendo com os processos de aprendizagem de outras organizações. É de grande relevância estratégica para a empresa de ponta e bem-sucedida reconhecer, neste início do século XXI, a necessidade da atividade de formação contínua de seus recursos humanos na organização, procurando também que seja assimilado o conceito de organização que aprende. Um estudo que compreendeu um período de seis anos, realizado com vinte empresas que adotariam a aprendizagem organizacional (BARTLETT & GHOSHAL, 1998) —, entre as quais constavam as destacadas Microsoft, Intel e Skandia —, chegou a identificar três atributos essenciais da capacidade para assimilar o conceito de organização que aprende: • Muito tempo e esforço dedicados a atrair, desenvolver e manter seus melhores funcionários. • Investimento em recursos substanciais na criação de ferramentas e processos necessários para dar apoio a fluxos horizontais de conhecimento. Esses fluxos permitiam elevar o conhecimento individual e inseri-lo em um processo coletivo de intercâmbio de aprendizagem. • Desenvolvimento de forte sentimento de confiança, que passou a ser a base do desenvolvimento da capacidade individual e da aprendizagem organizacional. O primeiro atributo está associado à gestão de competências, que será abordada mais adiante. O segundo atributo, que se refere à determinação dos fluxos horizontais de conhecimento, pressupõe generalizar na empresa uma nova mentalidade. Gates (1999) diz que se deve “romper com o hábito mental de que obter e fazer circular a informação é difícil e caro”. E argumenta: “Para pôr a informação em prática é preciso que o pessoal da empresa possa acessá-la com facilidade. Estávamos, até o momento, condicionados a acreditar que “os números” deveriam ficar reservados aos altos executivos. Alguns dirigentes devem ser ainda partidários da idéia de reter a informação em interesse da confidencialidade, entretanto, o que limitava em boa parte o acesso à informação era, simplesmente, a dificuldade para obtê-la. Conseguir que a informação circulasse custava muito tempo, esforço e dinheiro”. O curso à distância desenvolvido na Etecsa facilitou a determinação de fluxos horizontais de conhecimento, mediante sistemática interatividade de seus participantes. Tais fluxos constituem importante via para cumprir o objetivo principal do aperfeiçoamento empresarial. Nesse curso, tomou-se como conceito norteador para o aperfeiçoamento e melhora empresarial a action research (na acepção de Kurt Lewin, 1948) ou, como se denomina atualmente, formação-ação. Em outras palavras, os dirigentes em formação interpretam e compreendem, adquirem conhecimentos e trocam informações, assumindo como uma constante a participação ativa de todos na transformação ou mudança. Nesse tipo de curso, fazer é essencial para mudar. Na pedagogia implícita subjaz a idéia de Confúcio: “Ouço e esqueço. Vejo e recordo. Faço e compreendo”. O fazer nas redes de equipes de dirigentes, e fazer em suas respectivas realidades, implica a participação ativa na transformação ou mudança e o desenvolvimento de maior compromisso com a instituição ou do sentimento de pertencer a ela. A cultura do teletrabalho vai-se impondo, com o pressuposto inevitável da teleformação. Muito tempo e esforço dedicados a atrair, desenvolver e manter seus melhores funcionários configuram as atuais exigências para uma boa gestão de competências na empresa. A gestão do desempenho por competências enfoca essencialmente o desenvolvimento, o que as pessoas serão capazes de fazer no futuro. O pensamento estratégico e a proatividade são inerentes a essa gestão. Atualmente, a gestão de competências na empresa implica maior integração entre estratégia, sistema de trabalho e cultura organizacional, ao lado de maior conhecimento das potencialidades das pessoas e de seu desenvolvimento (CUESTA, 2001a). Esse conceito almeja o incremento da produtividade do trabalho ou do rendimento ou o aumento do bom desempenho, e se relaciona principalmente com atividades-chave, como formação, avaliação do potencial humano, seleção de pessoal e compensação no trabalho. A gestão de competências nasce no campo da Psicologia Organizacional, imersa em teorias motivacionais, procurando uma explicação para o bom desempenho no trabalho; cabe agora incluí-la na necessária interdisciplinaridade da Gestão de Recursos Humanos (GRH). A complexidade de seu objeto não poderá ser desconsiderada: as competências das pessoas na interação com seu trabalho, o ambiente e a cultura organizacional, no qual a psicologia humana e a sua epistemologia ocupam importante lugar. A gestão de competências surge com o corte do paradigma positivista e com a marca do pragmatismo, alcançando o auge na prática empresarial avançada e de êxito a partir da década de 1990 (LEVY-LEBOYE, 1997; MARTÍNEZ-ABELDA & CASTILLO, 1998; HERRANZ & DE LA VEGA, 1999). Ainda não existe consenso sobre o conceito de gestão de competências, nem a respeito da própria acepção de competências. Nesse sentido, exerce grande influência seu caráter intangível e sua recente incorporação ao campo da gestão empresarial. Em estudos realizados sobre o desempenho no trabalho de profissionais com nível universitário no âmbito da gestão, relacionaram-se seus coeficientes de inteligência (CIs) com o bom desempenho (GOLEMAN, 1997). Acreditava-se que aos altos CIs alcançados durante a atividade universitária deveriam corresponder, posteriormente, altos padrões de desempenho. Entretanto, não foi o que ocorreu. Na medição do CI considerava-se apenas o pólo cognitivo da inteligência da pessoa (raciocínio abstrato, memória, discriminação perceptiva etc.), manifestado em seus conhecimentos e habilidades em disciplinas como Matemática, Física, História etc. Não obstante, o pólo emocional (afetos, sentimentos, valores etc.) não era levado em conta. A gestão de competências, expressão cunhada no início da década de 1970 por McClelland (1973), enfatizada no final da década de 1990 por Goleman (1997), o que contribuiu para seu ressurgimento, é de suma importância. A resposta à universal pergunta, em qualquer processo de seleção de pessoal, “Que formação deve possuir o profissional adequado para desempenhar satisfatoriamente este cargo?” encontrará bom nível de aceitação mediante o enfoque holístico e o caráter ad hoc ou de roupa sob medida exigidos pela gestão de competências.