Sistema de informações gereciais

Casos de Implantação de Sistemas de Planejamento de Recursos do Empreendimento – ERP

O texto abaixo contempla dois casos de implantação de ERP, sendo um de notório sucesso e outro de relativo insucesso, podem ser usados para ilustrar o peso que tem os aspectos de implantação no bom uso de ERP’s. PARA APOIO AO CASO VER CPITULO 4 DO LIVRO DA DISCIPLINA – SISTEMAS INTEGRADOS.

1. Caso 1 – Empresa X
2. A empresa X é uma empresa brasileira  fabricante de materiais de construção, com faturamento da ordem de 700 milhões de reais/ano, líder em seu setor. Decidiu implantar o aplicativo Oracle Applications, um sistema integrado com características de ERP, como parte  de uma estratégia de aumento de competitividade em que se decidiu que um suporte informacional mais adequado para a tomada de decisão seria essencial ao lado do objetivo de obter maior integração entre setores. A escolha do aplicativo foi resultado de um longo e cuidadoso processo de análise de adequação, apoiado pelo Garther Group, um grupo americano especializado neste tipo de análise,  que agiu como facilitador do processo de análise pela própria empresa. Na reunião de definição do projeto, sua diretoria deixou claro que, em tese, entre adaptar o sistema de informações às características de processo da empresa ou adaptar a empresa ao sistema de informações adotado, a última alternativa seria adotada. Isso para aproveitar a flexibilidade organizacional da Empresa X, considerada pela sua diretoria como alta e também porque, tendo os novos sistemas ERP pelo menos 1 a 2 novas versões liberadas por seus fornecedores por ano, qualquer alteração substancial de programas, via customização, dificultaria tremendamente o processo de adoção de novas versões. A equipe de implantação foi formada por pessoal interno da organização, 4 membros com retaquarda de informática e 4 membros usuários, facilitados por dois elementos experientes da própria Oracle. Outros elementos dos quadros da Empresa Z foram incorporados à equipe de implantação ao longo do tempo, para participarem de forças tarefa. O redesenho de processos foram feitos todos pelos próprios usuários, houve grande preocupação com incorporar a capacitação dos consultores para o acervo próprio da empresa. A implantação foi liderada ao longo de todo o processo pelo principal executivo da empresa, que aproveitava todas as oportunidades de comunicação com os quadros da empresa para deixar clara tonto a alta prioridade do projeto para a empresa como visão futura da empresa com o ERP. O processo de implantação foi desde o início, focado no negócio, direcionado pelas necessidades do negócio. O setor de tecnologia de informação foi sempre um setor facilitador, de apoio, nunca tendo papel fundamental na implantação em Sistemas de Informação. Foram usados outros consultores, em pontos específicos, para auxílio na tomada de decisões importantes e para treinamentos conceituais iniciais (a partir daí, os próprios membros que trabalhavam integralmente no processo de implantação difundiram os conceitos), mas a preocupação maior sempre foi incorporar as contribuições das consultores ao acervo de capacitações da empresa. Foi usada extensivamente a técnica de pilotagem (pilotos de teste do sistema), antes da implantação do sistema.

O resultado do processo de implantação da Empresa X foi uma sensação evidente de “co-autores” sobre a solução, por parte dos quadros da Empresa X que, de fato, sentem-se tendo desenhado seus próprios processos. Hoje o que se acha é uma alta acurácia dos dados do sistema, com seus usuários entendendo a lógica e confiando plenamente no sistema de informações. A implantação ficou estritamente dentro do budget inicialmente acertado e apenas 6 meses atrasada em relação ao (ambicioso) orçamento inicial de 9 meses de implantação. A empresa agora encontra-se em condições plenas de com certa facilidade, adotar novas versões do sistema, mais tecnologicamente avançadas e encontra-se, no momento, em fase de aperfeiçoamento do uso de seu sistema, melhorando processos de planejamento de nível mais alto. A gestão da empresa considera hoje que um dos principais benefícios da implantação foi o aumento substancial do acervo de capacitações, tanto técnicas como comportamentais – acha-se hoje muito mais capacitada a passar por novos processos de implantação e mudança em geral.

1. Caso 2 – Empresa Y

A empresa Y é uma empresa com faturamento anual multi bilionário, fabricante de produtos de consumo, com  múltiplas fábrica e líder em seu setor. Resolveu adotar o sistema ERP da solução Oracle Applications como estratégia de tecnologia de informação de downsizing (troca de plataforma de tecnologia ‘maior’ para plataforma ‘menor’), em que se pretendia desativar o grande computador (mainframe) para adotar a arquitetura “cliente-servidor”, com base em redes de computadores menores. A escolha da solução tecnológica foi resultado de um processo longo e cuidadoso de análise de adequação que envolveu inicialmente grande número de potenciais soluções. A implantação, entretanto, como a lógica de downsizing anunciava, foi centrada no software em si e não no negócio. A liderança da implantação foi feita a partir do setor de tecnologia da informação e a decisão foi de, sempre que possível, adaptar o sistema de informações aos processos vigentes da empresa. Pouco re-desenho de processos foi feita e, alguns foram feitos sem a participação direta do usuário. Considerou-se o projeto como um projeto de software. O aspecto da gestão de mudanças, identificação e ataque a possíveis resistências organizacionais à nova solução não foi explicitamente abordado. Terceirizou-se grande parte do trabalho de customização de programas “para adaptar-se aos processos da organização”. Como a empresa terceirizada não tinha a capacitação ou a experiência plena para fazer o trabalho, muitos problemas surgiram: turnover da equipe, falta de documentação adequada das customizações, entre outros. Não foi planejada a fase de piloto para testes, decidindo-se (ingenuamente) por fazer a migração direta para o novo sistema. Não houve comprometimento da alta direção da organização, assim como não houve a preocupação explícita de fazer com que uma visão de futuro fosse definida e difundida.

Os resultados, não difíceis de antecipar, foram sucessivos adiamentos da implantação efetiva, orçamento superado em algumas vezes, usuários que não entendem o que o sistema faz, não confiam nas informações do sistema, não concordam com processos que re-desenhados à sua revelia, sistema sub-utilizado em seu potencial, usuários culpando o sistema por absolutamente tudo que vai mal na empresa (desta forma desviando a atenção de causas importantes de problemas), novas versões do sistema têm extrema dificuldade de serem adotadas (e portanto a empresa nem sempre pode contar com  o estado da arte das soluções) e altas quantias de dinheiro e esforço organizacional sendo gastos pela organização para consertar problemas advindos de uma implantação equivocada.