CasoToyota

What really happened to Toyota?

Nos dias de hoje, as organizações operam em mercados dinâmicos e altamente competitivos torna-se complicado os gestores manterem o controlo de todos os processos e funcionários. Surge neste âmbito uma necessidade de manter os funcionários motivados, criativos (novos métodos, novas formas de resposta ao mercado atual), mas sempre de uma forma controlada.

Neste contexto, existe uma certa dificuldade em conciliar a criatividade e o controlo. No entanto, existem 4 sistemas que conciliados permitem ao gestor controlar a criatividade do funcionário: o sistema de controlo de diagnóstico garante que os objetivos são alcançados eficientemente e efetivamente; o “belief system” tem como função comunicar os valores da empresa aos funcionários, dar-lhes poder e encoraja-los a procurar novas oportunidades e ideias; o “boundary system” surge como um método de criar limites com o intuito de evitar que certas ações/decisões sejam tomadas (as quais poderiam interferir negativamente com a empresa); por fim e não menos importante o sistema de controlo interativo permite diálogo/debate entre os gestores e funcionários das diferentes ramificações da empresa, o que permite o aparecimento de novas informações, estratégias e ideias. O encadeamento destes 4 sistemas podem dar origem a uma empresa equilibrada e eficiente.

No caso da Toyota surgiram casos que levaram ao desequilíbrio deste grande sistema, o que levou ao aparecimento de determinados problemas, dos quais a empresa está nos dias de hoje ainda a recuperar.

Numa primeira fase aquando o Tsunami no Japão, com a diminuição da quantidade de produto disponível e os atrasos nas entregas, os clientes foram obrigados a optar por outras marca que poderia satisfazer as suas expectativas de qualidade e bem-estar.

Numa segunda fase, o focus no crescimento levou ao enfraquecimento da qualidade do produto. No entanto, ao mesmo tempo, os competidores (Ford, Hyundai, entre outros) melhoraram a oferta e a qualidade. A interligação da melhoria da qualidade dos produtos da concorrência e o “exagero” na transparência dos defeitos dos produtos Toyota pelos media diminuiu a reputação da marca e a confiança do consumidor final. Nos parágrafos seguintes serão abordados e discutidos os problemas que foram surgindo nos diferentes sistemas.

Desde os tempos em que a Toyota era uma empresa familiar que acreditava na qualidade, satisfação do cliente e, aliado a estes, no lucro da empresa. A família procurou sempre um crescimento cauteloso, de modo a manter a sua reputação de confiança e durabilidade. Esta filosofia cresceu com a empresa e foi implementada na experiência e crescimento de todos os funcionários da empresa. Ou seja, a qualidade e durabilidade do produto surgem aqui como os valores da empresa – “belief system”.

Com o crescimento da empresa e com a ambição de obter um crescimento rápido e, ao mesmo tempo, o aumento da complexidade dos produtos tal como os tempos recentes o exigem, levou ao aparecimento de problemas na qualidade. Os objetivos ambiciosos de crescimento foram alcançados e as vendas atingiram valores superiores ao que a empresa poderia suportar. No entanto, o crescimento suplantou a qualidade e a imagem da Toyota tem vindo a ser degradada.

O crescimento acentuado da empresa diminuiu as oportunidades para ajustar os sistemas e práticas para acompanhar este “boom” de uma forma eficiente e equilibrada. Para além deste fato, foram criados incentivos para o aumento do crescimento e de vendas; as reuniões interdepartamentais focaram se nas vendas, entregas, cortes de custos e lucros em vez de se focarem na qualidade, desenvolvimento de produto e gestão de produção e entrega; e o grupo responsável pelo controlo de qualidade foi dispensado.

Todos estes pontos criaram uma pressão enorme nos sistemas de produção e desenvolvimento, assim como nos recursos humanos o que, em conjunto com o aumento da complexidade do produto, levou à criação de condições para o surgimento de falhas na qualidade. A incapacidade de produção levou à delegação de trabalhos para engenheiros e fornecedores subcontratados “overseas” que não estavam familiarizados com as práticas e valores da Toyota. A falta de experiência e os problemas de coordenação e comunicação devido a diferenças na linguística aumentou a probabilidade de surgimento de falhas na qualidade. Para além deste facto, a pressão na produção impediu a avaliação e aprovação dos componentes desenhados e produzidos “overseas”. As relações colaborativas eram um dos aspetos que distinguiam a Toyota de grandes marcas europeias. Tal colaboração foi-se extinguido, nomeadamente, devido a estas más decisões de gestão.