O que é a estratégia

O que é a estratégia?

Durante quase duas décadas, os empresários têm aprendido a jogar com novas regras. As empresas têm de ser flexíveis para responder rapidamente às alterações competitivas e do mercado. Têm de se comparar com os rivais – benchmarking – para obter maior eficiência e evoluir continuamente. Têm de possuir competências centrais – core competence – para se manterem à frente dos seus rivais. O posicionamento, em tempos considerado a alma da estratégia, é hoje rejeitado, por ser demasiado estático face às mutações dos mercados e das tecnologias. De acordo com a nova doutrina, as empresas podem facilmente copiar o posicionamento estratégico dos rivais. Logo, as vantagens competitivas são temporárias.

Estas teorias são apenas meias verdades, extremamente perigosas, que levam as empresas a enveredar pelo caminho da competição destrutiva. As barreiras à entrada de novos competidores estão a cair à medida que as leis se tornam mais flexíveis e os mercados mais abertos. As empresas procuram ser mais independentes e ágeis. Contudo, em muitas indústrias, o que uns chamam de hiperconcorrência não é o resultado inevitável de uma mudança de paradigma competitivo.

A raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir entre a eficiência operacional e a estratégia. A procura de produtividade, qualidade e velocidade têm provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão: qualidade total; benchmarking; time-based competition; outsourcing; parcerias estratégicas; reengenharia; e gestão da mudança. Apesar de a sua aplicação gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais significativas, muitas empresas revelam incapacidade de traduzir estes ganhos em vantagens sustentáveis. Assim, a pouco e pouco, quase sem se dar conta, as técnicas de gestão têm tomado o lugar da estratégia.

Eficiência operacional não é estratégia

A eficiência operacional e a estratégia são ambas essências ao desempenho excelente que é, afinal, o objetivo principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de maneira diferente. Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma característica única. Terá de proporcionar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos; ou fazer as duas coisas. O fato de proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preços mais elevados. Uma maior eficiência significa custos unitários mais baixos.

No final, todas as diferenças entre as empresas em termos de custos ou preços advêm do conjunto de atividades necessárias à criação, produção, venda e entrega dos seus produtos ou serviços. Os custos são gerados pelo exercício de atividades, e as vantagens de custo surgem do desempenho dessas atividades de forma mais eficiente do que a concorrência. Do mesmo modo, a diferenciação surge tanto da escolha de uma atividade única como da forma como é executada. As atividades são, portanto, os fatores-chave da vantagem competitiva. Logo, a vantagem ou desvantagem competitiva de uma empresa resulta do conjunto das suas atividades, e não apenas de algumas.

Por outro lado, a eficiência operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. Inclui todo o tipo de práticas que permitem a uma empresa utilizar da melhor forma os seus recursos, por exemplo, reduzindo os defeitos dos produtos ou desenvolvendo produtos melhores mais rapidamente. Pelo contrário, posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente.

As diferenças na eficiência operacional das empresas são marcantes. Algumas empresas conseguem obter mais dos seus recursos, pois eliminam os esforços redundantes, empregam tecnologia mais avançada, motivam melhor os funcionários ou possuem melhores competências para gerir uma atividade particular ou um conjunto de atividades. Tais diferenças na eficiência operacional explicam as diferenças de rentabilidade entre empresas concorrentes. As diferenças na eficiência operacional foram o trunfo utilizado pelos japoneses para desafiar as empresas ocidentais dos anos 80. Os japoneses encontravam-se tão mais desenvolvidos do que os rivais em termos de eficiência operacional, que ofereciam baixos custos e uma qualidade superior, simultaneamente.

O que antes era considerado um trade-off – escolha em que ter menos de um implica ter mais de outro – — entre defeitos e custos, por exemplo — verificou-se ser uma ilusão criada por uma fraca eficiência operacional. Os gestores já aprenderam a rejeitar estes falsos trade-offs. É necessário uma melhoria contínua na eficiência operacional para se atingir uma rentabilidade superior. Contudo, isso nem sempre é o suficiente. Poucas foram as empresas que conseguiram competir com base na eficiência operacional durante um período de tempo muito prolongado. A razão mais óbvia para isto é a rápida difusão das melhores práticas. Os concorrentes podem facilmente imitar técnicas de gestão, novas tecnologias, melhorias produtivas e os modos originais de satisfazer as necessidades dos clientes. As soluções genéricas difundem-se ainda mais rapidamente. Repare na proliferação das técnicas de eficiência operacional recomendadas pelos consultores.

O segundo motivo que melhorou a eficiência operacional — a convergência competitiva — é insuficiente. Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais se parecem umas às outras. Quanto mais os rivais fazem o outsourcing das atividades para terceiros mais capazes, mais genéricas se tornam essas atividades. À medida que os rivais imitam as técnicas uns dos outros — qualidade, ciclos de produção ou alianças com os fornecedores — as estratégias convergem e a concorrência torna-se numa série de corridas em que todos seguem o mesmo percurso e ninguém ganha. A concorrência baseada só na eficiência operacional é mutuamente destrutiva, dando origem a guerras desgastantes que só acabarão quando se limitar a concorrência.

A recente vaga de fusões só faz sentido neste contexto da concorrência pela eficiência operacional. Motivadas por pressões de desempenho, mas com fraca visão estratégica, as empresas não têm tido uma idéia melhor do que comprar os rivais. As empresas sobreviventes são as que engoliram rivais, não as que possuem vantagens competitivas reais.

Em suma, após uma década de lucros impressionantes com a eficiência operacional, muitas empresas enfrentam agora uma redução dos lucros. A idéia de fazer melhorias contínuas ficou gravada nas mentes dos gestores. Mas estas técnicas levam as empresas para a imitação e a homogeneidade. Gradualmente,