Gargamel

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Você e uma equipe de executivos de primeira linha acabam de ser contratado pela empresa multinacional Sempre Mais S.A. Anglo – Holandesa. Como desafio o Diretor Latino América mandou que vocês, montassem um projeto para o incremento das vendas neste ano de 2012. Vocês possuem todos os poderes para qualquer tipo de mudança, seja estratégica, como reformulação do quadro de colaboradores – lembre-se “todo o poder”

Sempre Mais S.A. possui marcas líderes mundialmente, está no Brasil à cerca de 50 anos onde conseguiu solidez e grande participação no mercado com seus produtos e serviços.

Seu organograma de primeira linha é o seguinte:

Apresenta 5 regionais, a saber:

Regional São Paulo Capital que representa 33% do negócio;

Regional Sudeste / Centro – Oeste que representa 24% do negócio;

Regional São Paulo Interior que representa 18% do negócio;

Regional Sul que representa 15% do negócio;

Regional Norte / Nordeste que representa 10% do negócio;

Você e a nova equipe começaram a conhecer o que cada um dos gestores fazem na empresa. Passaram acompanhar suas ações no dia a dia. O primeiro contato foi com o Diretor.

Diretor

Começou na empresa como Gerente Regional São Paulo Capital a cerca de 25 anos atrás, passou a Gerente Nacional de Vendas e foi promovido a Diretor já faz 15 anos. Profissional com boa experiência. Gosta de ser bajulado por seus subordinados. Gosta de ter subordinados sem grande criatividade, que quando ele mande obedeça sem qualquer contextualização.

Não gosta de receber problemas, já quer tudo resolvido. Nas Convenções de Vendas, quer ser o centro das atrações, é redundante no seu discurso, falando horas e horas praticamente a mesma coisa. Na última, não quis premiar um vendedor que conquistou um automóvel no prêmio anual estabelecido pelo Marketing, porque o resultado do Brasil não foi atingido. Chegou a falar durante sua apresentação palavras de baixo calão sem se importar com os presentes.

O Diretor Latino América, não está muito satisfeito com seu desempenho, já que não costuma enviar seus relatórios e planilhas dentro dos prazos estabelecidos assim como fazem os outros diretores dos demais países da América Latina. O pior não atingiu o objetivo no ano de 2010.

A Organização sobre o seu comando, não cresce a 2 anos, apresentando uma ligeira queda de 3% de 2011 em relação a 2010.

Como está para se aposentar, tem deixado o comando a desejar, delegando muita das tarefas ao Gerente Nacional de Vendas seu fiel escudeiro.

Você e sua equipe deverão ter habilidades para um possível confronto com este profissional.

Quais serão seus argumentos e estratégias para resolver este impasse? O que decidirão com ele para 2012?

Gerente Nacional de Vendas

Está há 14 anos na empresa, começou como Supervisor de Vendas - Chegou ao cargo atual (onde já se faz 5 anos), devido o Diretor gostar muito dele, é o chamado bajulador. O Diretor foi promovido e o colocou no seu lugar. Possui apenas curso superior em Administração de Empresas, não avançou no tempo, sem se preocupar em se especializar fazendo um MBA / Pós Graduação / cursos rápidos / Inglês. Sua equipe e você contataram ser o mesmo bem limitado, com conceitos antigos, sem planejamento estratégico, sem planilhas de acompanhamento de resultados e tendências. Possui poder - o Diretor possui certo apresso por ele.

Uma vez por mês é feita reunião em São Paulo onde fica a Matriz da empresa, com todos os Gerentes de Vendas. Você e sua equipe acabam de participar de uma que seguiu o seguinte cronograma:

Domingo (com exceção do Gerente de Vendas São Paulo Capital) todos os Gerentes de Vendas se encontram à noite em um grande e luxuoso hotel para já na 2ª feira todos estarem presente no escritório as 08:00 hs. Muita comida e bebida na conta da empresa.

2ª feira Abertura com a fala do Diretor que leva uma manhã inteira, a seguir entra o Gerente Nacional de Vendas, com o resultado das vendas. Na parte da tarde um dos gerentes apresenta seu resultado - produto por produto. O porquê atingiu e não atingiu, o Gerente Nacional faz essas perguntas sem nada a acrescentar.

3ª feira o dia inteiro continua as apresentações - os outros quatro gerentes fazem o mesmo ritual.

4ª feira pela manhã a vez do Gerente de Marketing fazer sua apresentação – todas as ações que foram desenvolvidas, regional por regional e seus resultados para a empresa. Na parte da tarde o Gerente de Produção / Logística – apresentava as devoluções e seus danos para a empresa, seguindo a mesma forma – regional por regional.

5ª feira pela manhã vinha o Gerente Administrativo que fazia também suas considerações regional por regional, sobre os clientes com problemas de pagamentos que tiveram seus pedidos cancelados - entrava no período da tarde, pois gerava muita polêmica.

6ª feira pela manhã todos recebiam seus objetivos para aquele novo mês, indo a reunião até as 15:00 hs, pois cada um dos Gerentes de Vendas ponderava suas cotas, sempre reclamando o aumento das mesmas.

A reunião é encerrada, pois cada um dos participantes volta para suas bases e os vôos saem por volta das 17:00 hs - custo alto – despesas, passagens aéreas e pouca decisão.

Enquanto a reunião se dava por toda semana os vendedores aguardavam em suas respectivas regionais sem saberem seus objetivos e as respectivas estratégias.

O que você e sua equipe, acharam deste modelo? Vocês irão manter ou farão mudanças?

Como poderá ser avaliada a competência deste Gerente?

Gerentes Regionais de Vendas

Gerente de