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Megaoperação da PF contra sonegação prende donos da Schincariol

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FABIANA FUTEMA

JANAINA LAGE

da Folha Online, em SP e Rio

Uma megaoperação conjunta da Receita Federal e da Polícia Federal, deflagrada hoje, prendeu nesta manhã 60 pessoas suspeitas de participarem do maior esquema de sonegação de impostos da história do país envolvendo uma empresa.

Batizada pela PF de "Operação Cevada", a ação visa desmantelar rede de sonegação de impostos como o IR (Imposto de Renda) e o ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) no setor de bebidas.

Segundo a PF, estão envolvidas a Schincariol, segunda maior fabricante de cerveja do Brasil, e parte de suas distribuidoras. Entre os presos estão Adriano e Alexandre Schincariol (filhos do fundador da cervejaria, José Nelson Schincariol, assassinado em 2003) e Gilberto Schincariol (irmão de José Nelson), além de José Augusto Schincariol e Gilberto Schincariol Filho (sobrinhos de José Nelson).

Eles também são investigados pela suspeita de participação nos crimes de formação de quadrilha, sonegação fiscal e fraude no mercado de distribuição de bebidas.

A "Operação Cevada" tem o objetivo de cumprir 134 mandados de busca e apreensão e 79 mandados de prisão para pessoas envolvidas no esquema. A ação, que ocorre em 12 Estados (Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Goiás, Rio Grande do Norte, Pernambuco, Ceará, Maranhão, Tocantins e Pará), mobilizou 180 funcionários da Receita e 830 da PF. Todos os mandados judiciais foram expedidos pela Justiça Federal de Itaboraí (RJ).

Nos 14 meses de investigação, a força-tarefa da Receita e PF apurou que o esquema criminoso beneficiava empresas ligadas ao grupo Schincariol. As ações se concentraram nas indústrias de cervejas e refrigerantes do grupo, principalmente em Itu (SP) e Cachoeiras de Macacu (RJ).

As investigações indicaram ainda que o grupo Schincariol montou com alguns de seus distribuidores terceirizados um grande esquema de sonegação fiscal de tributos estaduais e federais, utilizando o subfaturamento na venda de seus produtos com o recebimento "por fora" da diferença entre o real valor de venda e o valor declarado nas notas fiscais.

Além disso, foram identificadas operações de exportação fictícia, intermediadas por empresas situadas em Foz do Iguaçu (PR) e importação com falsa declaração de conteúdo e classificação incorreta de mercadorias.

As investigações sugerem ainda que parte da matéria-prima usada nas fábricas é adquirida sem a devida documentação fiscal, envolvendo operações simuladas com empresas inexistentes ou de capacidade financeira insignificante, localizadas em Estados do Nordeste, como se fossem estas as adquirentes. As importações de matéria-prima e de equipamentos para as fábricas são intermediadas por empresas do grupo sediadas na Ilha da Madeira (Portugal).

Segundo a PF, as investigações mostraram que o esquema foi aperfeiçoado após sucessivas autuações dos fiscais. A partir daí a empresa teria começado a utilizar distribuidores para sonegar.

Os lucros obtidos pelo grupo com a prática de sonegação seriam remetidos regularmente dos distribuidores para a sede de Itu. Somente um dos distribuidores investigados chegava a enviar cerca de R$ 1 milhão por mês.

A PF deve emitir nas próximas horas um balanço da operação. Procurada, a assessoria da Schincariol informou que ainda analisa a situação antes de se pronunciar.

Placas frias

Foram encontrados num bar em frente à fábrica da Schincariol, em Cachoeira do Macacu um total de 87 placas de caminhão sem lacre. Elas eram usadas para combinar com as notas frias utilizadas pela empresa para indicar a venda de produtos para Estados com vantagens fiscais quando, na verdade, eram dirigidas a locais com tributação mais alta.

No Rio de Janeiro, foram presos: Carlos Alberto Britto Viera, diretor regional da PR Distribuidora (São Gonçalo) e da distribuidora Disbetil, em Itaborai. Na Disbetil, foi encontrado um cofre numa parede falsa com documentos e dinheiro.

Outros presos citados pela PF são: Cleydson de Souza Ferreira, gerente administrativo da Disbetil; Fernando de Carvalho, um dos altos funcionários da distribuidora Dismar; José Carlos Barbosa Filho, funcionário da Dismar; Mirtes Fabiana Temóteo Ribeiro, funcionária da Disbetil; Neilson de Oliveira Ribeiro, gerente-comercial da Disbetil no Paraná; Paulo Fadigas de Souza, fiscal da Receita Estadual e Roberto Borges de Almeida, gerente da Transpotencial Sudoeste; Robson de Almeida Pinto, representante da Primo Schincariol.

Segundo a PF, a maioria das distribuidoras está em nome de "laranjas". Os presos serão levados hoje, às 16h, para os presídios Ary Franco, Nélson Hungria e para a Polinter.

Leia maisódigos de ética corporativa e a tomada de decisão ética: instrumentos de gestão e orientação de valores organizacionais?

Andréa Cherman; Patrícia Amélia Tomei

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RESUMO

O Código de Ética Corporativa, seu modelo e orientação ética, forma de implementação e instrumentos utilizados para apoiá-lo, inseridos no programa de gestão ética, influenciam no comportamento ético dosstakeholders internos e, conseqüentemente, na Tomada de DecisãoÉtica nas atividades da organização. A análise deste estudo dá-se pelo cruzamento das perspectivas do gestor de ética sobre o expresso no código e os instrumentos de apoio; a percepção do Códigode Ética pela área jurídica, responsável por mediar o conflito com o consumidor; e a realidade prática extraída dos processos públicos nos órgãos de defesa do consumidor. Foram pesquisadas quatro grandes organizações do Setor de Planos Privados de Assistência à Saúde, o qual concentra alto número de reclamações e foi montado sobre uma base de conflitos de interesses. O estudo conclui que os valores expressos no documento de ética orientam a tomada de decisão ética na relação com o consumidor apenas nas organizações em que os valores foram construídoscoletivamente com os funcionários e/ou disseminados por meio de Programas de Ética consistentes, e que adotam instrumentos de gestão ética que valorizam e apóiam a discussão aberta de dilemas éticos em todos os níveis da organização, de modo a incorporar os valores na cultura organizacional.

Palavras-chave: ética corporativa; códigos de ética; valores organizacionais; cultura ética; tomada de decisão ética.

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ABSTRACT

The Corporate Code of Ethics, its format and ethical orientation, implementation framework and supporting tools included in the ethics management program, have a strong influence in the internal stakeholder ethical behavior, and, consequently, it reflects on the Ethical Decision Making Process in organizational daily activities. This study evaluates whether the values expressed in the ethics document, in fact, conduct the real practice in generating ethical decisions in the relationship organization-consumers. The analysis is done crossing three perspectives: from the ethics manager, the code content, values and supporting tools; from the lawyer advisor, the perception about the code of ethics, as the area which mediates the conflicts with consumers; and the practiced reality extracted from the public prosecuting processes opened by consumers. This analysis was carried out in four large companies pertaining to the Sector of Private Health Care System, which concentrates a large number of consumers' complaints. This study concludes that the values expressed in the document of ethics guide the ethical decision-making in those organizations that built the values along with the employees and/or disseminated them through consistent Ethical Programs, and that adopted ethics management tools which support open dilemma discussion.

Key words: corporate ethics; code of ethics; organizational values; ethical culture; ethical decisionmaking process.

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INTRODUÇÃO

A globalização da economia aliada às tecnologias de comunicação e informação contribuiu para o rompimento das fronteiras entre países e economias, entre sociedade e organização (DAIGNEAULT; GUTHRIE; NAVRAN, 2001; VOGL, 2000). Da organização, entendida como constelação de interesses cooperativos e competitivos que possuem valor intrínseco (DONALDSON; PRESTON, 1995), formada pelos stakeholders (CARROLL, 1996; FREEMAN, 1984), são exigidas novas posturas morais na forma de conduzir seus negócios. Para mediar o conflito de interesses entre os públicos e guiar comportamentos, a adoção de códigos de ética pelas organizações tornou-se prática comum; contudo o código precisa do suporte de um programa de ética: orientação, instrumentos de gestão, forma de implementação influenciam no comportamento ético dos stakeholders internosna tomada de decisão ética nas atividades da organização (MCCABE; TREVIÑO;BUTTERFIELD, 1996; PAINE, 1994; TREVIÑO; BUTTERFIELD; MCCABE, 1998; TREVIÑO; WEAVER; GIBSON; TOFFLER, 1999; WEAVER; TREVIÑO 1999; WEAVER; TREVIÑO; COCHRAN, 1999). No Brasil, a adoção de códigos de ética é um fenômeno recente e deduz-se que foram introduzidos pelas organizações multinacionais americanas, como extensão das práticas de suas matrizes (LANGLOIS; SCHLENGELMILCH, 1990 apud CIULLA, 1991). Parece, também, haver ambigüidade entre o expresso pelas organizações e a sua conduta. No setor de Planos Privados de Assistência à Saúde, a regulamentação do governo deveria definir responsabilidades, diminuindo as queixas; porém, em 2001, o setor obteve o maior número de reclamações junto ao IDEC (2001), permanecendo como área de conflitos. Individualmente, as maiores empresas já haviam adotado ou estavam implantando códigos de ética. Diante deste paradoxo, surgem as questões deste estudo: Será a tomada de decisão ética, nos diversos níveis da organização, pautada pelos valores éticos expressos nos códigos de ética? Os valores éticos expressos orientam a realidade prática, gerando decisões éticas?

O objetivo deste estudo é estabelecer a correlação entre os códigos de ética formalizados ou em processo de implementação nas organizações e a influência na tomada de decisão ética, avaliando: a) os diferentes tipos, orientações e conteúdos dos códigos de ética; b) o processo de implementação do código; e c) os instrumentos de gestão dos programas de ética que reforçam a tomada de decisão ética. Código de ética formalizado é definido como o documento da organização que expressa os valores éticos, condutas e/ou comportamentos éticos esperados com relação aos diversos stakeholders, de forma explícita, assumindo diversos formatos (DAIGNEAULT; GUTHRIE; NAVRAN, 2001; INSTITUTO ETHOS, 2000; PAINE, 1994), disseminados de modo a serem internalizadospelos funcionários e inscritos na cultura corporativa (HOIVIK, 2002; TREVIÑO,1986, 1990, apud TREVIÑO; BUTTERFIELD; MCCABE, 1998). A tomada de decisão ética é vista a partir da perspectiva de cada organização, ou seja, o expresso no código de ética, somado ao discurso do gestor, é seu conceito de ética. A avaliação da tomada de decisão, se é ética ou não ética, é dada pela conformidade do discurso da organização à atitude prática do funcionário. Para o código de ética ser formalizado, ele necessita passar por um processo de conscientização por meio de instrumentos de gestão ética (WEBER, 1993). Sua conjugação forma um programa de ética consistente e gerenciável, permitindo internalizar os valores éticos na cultura corporativa, para construir o subsistemade cultura ética (TREVIÑO, 1990 apud TREVIÑO; BUTTERFIELD; MCCABE, 1998).

CÓDIGOS DE ÉTICA CORPORATIVA E A TOMADA DE DECISÃO ÉTICA

Códigos de Ética Corporativa

Weaver (1993) define código de ética como documento formal distinto, que especifica obrigações éticas conscientes para a conduta organizacional, só existindo se for formulado com o propósito único de ser guiado por padrões morais para condutas éticas. Ele não é parte de manuais e políticas de procedimentos (amorais) operacionais, mesmo que contenha itens de comportamento moral (WEAVER, 1993). Esta definição busca eliminar o viés em que relatórios anuais, missão organizacional, manual de procedimentos e outros documentos, que expressam valores da organização, sejam apresentados como código de ética, causando a errada compreensão do que seja o código de conduta entre os funcionários. Na evolução para a ética de integridade, Paine (1994) redefine o código de ética como qualquer documento da organização que instile valores de integridade ética para guiar e forjar o comportamento e a tomada de decisão ética por parte dos funcionários, não importando sua forma, desde de que seu foco esteja em valores ou aspirações: código de conduta, declaração de visão, propósitos, crenças, princípios ou valores. A ética para a integridade global reforça esta definição (DAIGNEAULT; GUTHRIE; NAVRAN, 2001; VOGL, 2000), adotada no trabalho. No Brasil, o Instituto Ethos (2000) reitera: 'O código de ética ou de compromisso social é um instrumento de realização da visão e missão da empresa, que orienta suas ações e explicita sua postura social a todos com quem mantém relações' (ETHOS, 2000, p. 5).

Códigos de Ética: Origem em Base Legal e Conformidade - Compliance-Based

Os códigos de ética são uma prática eminentemente americana e nasceram baseados em aspectos de ordem legal, disciplinar e punitiva em face das exigências do stakeholder externo: governo, sociedade e consumidores (CRESSEY; MOORE, 1983). Pesquisas buscaram analisar o conteúdo dos códigos, Chatov, 1980; Cressey; Moore, 1983; White; Montgomery, 1980, identificando que estes davam mais atenção às condutas não éticas que afetam o lucro das empresas, do que reforço às condutas éticas que poderiam incrementálo. Eles eram construídos sobre princípios de autoridade; quanto à orientação, 90% deles estavam voltados para compliance, ou seja, procedimentos de controle top-down na estrutura hierárquica e punições (CRESSEY; MOORE, 1983). Os códigos estariam tentando moldar um comportamento ético dos funcionários em organizações que continuavam a desencorajar esta atitude.

Weaver (1993) rediscute o real objetivo, efetividade e conteúdo do código de ética, expondo os aspectos decompliance e instrumento de legitimação que desenhavam os códigos até então, observando que estes têm papéis múltiplos, nem sempre coerentes com os papéis organizacionais, sendo preciso entender as condições pelas quais as empresas os adotam. Weaver apresenta quatro bases intencionais para implantação do código de ética: a) em benefício da atitude ética, como fim em si mesmo; o único modo de o código ser bem sucedido, considerando que há uma linha tênue entre comprometimento real com a ética e um código instrumental de valores, com segundas intenções; b) em resposta à requisição de um stakeholder específico; como ocorreu comU.S. Sentencing Comission Guidelines (DALTON; METZGER; HILL; SIMMERS; AL, 1994) e regulamentação para os consumidores, em que os códigos teriam a finalidade de convencer os agentes reguladores de que a empresa estaria preocupada com suas ações éticas, embora internamente estas não fossem valorizadas; c) em atenção aos aspectos do ambiente social, como discriminação e bem-estar social; d) direcionar a ética às condições do ambiente de negócios ou à dinâmica organizacional interna; reestruturações, mudanças organizacionais. Assim, o código seria ferramenta simbólica de gestão para racionalizar ou legitimar o controle intra-organizacional e de manipulação dos stakeholders, fazendo-os identificar-se com os ideais da organização ou, inversamente, seria ferramenta orientadora da ética para a alta gerência, porém percebida como instrumento opressor pelos funcionários. Estas percepções ou intenções enviesadas comprometeriam sua efetividade.

Para mudar comportamentos cumpre mudar a cultura corporativa; o código de ética seria o primeiro passo nesta direção; entretanto, sozinho, o código de ética não é capaz de construir o ambiente ético e legal (MATHEWS, 1987). São necessários instrumentos para apoiá-lo, inseridos em um programa consistente (MATHEWS, 1987; WEBER, 1993), de modo a permitir a internalização dos valores para a formação da cultura ética.

Instrumentos de Gestão Ética para a Internalização da Cultura Ética

A cultura ética está no nível fenomenológico da cultura organizacional, enfocando os comportamentos observáveis por meio das estruturas, sistemas e práticas organizacionais, mais do que pelas profundas estruturas de valores(TREVIÑO, 1986, 1990, apud WEBER, 1993; apud TREVIÑO; BUTTERFIELD; MCCABE, 1998). Ela é um subconjunto da cultura organizacional, representando vários sistemas formais (código de ética, liderança, estruturas de autoridade, sistemas de recompensa, treinamento) e informais (comportamento dos pares, normas éticas), com o objetivo de apoiar ou legitimara conduta ética do indivíduo na organização (TREVIÑO, 1990 apud TREVIÑO; BUTTERFIELD; MCCABE, 1998). Hoivik (2002) propõe uma relação entre cultura organizacional e cultura ética, com base no modelo de gestão e estrutura organizacional. Organizações tradicionais, hierárquicas e centralizadoras buscariam uma cultura ética baseada em regras formais, com orientação para conformidade e controle (compliance-based), enquanto organizações com modelos de gestão modernos, descentralizados, baseados em aprendizagem organizacional, com culturas participativas, adotariam uma cultura ética baseada em valores pessoais e foco na integridade (values-based).

O trabalho de síntese de Weber (1993) contribuiu para apresentar um modelo de incorporação da cultura ética com base na integração dos instrumentos de gestão da ética, com o objetivo de "institucionalizar a ética na estrutura de tomada de decisão diária" (WEBER, 1993, p. 419). Embora o modelo fosse bastante limitado, ressaltou a importância de se construir um programa de ética consistente com a conjugação de instrumentos de gestão ética.

O objetivo do Treinamento Ético (HARRINGTON, 1991) é a integração da tomada de decisão ética na cultura corporativa, a partir do desenvolvimento da conscientização ética nos funcionários e da atenção às questões diárias no relacionamento entre os stakeholders. Para ser efetivo, é condição que: a) o código de ética esteja lançado e seja seguido; b) procedimentos de preocupação com a ética estejam estabelecidos; c) funcionários estejam envolvidos na identificação de questões éticas; e d) as prioridades e esforços relacionados a estas questões sejam comunicados aos empregados (HARRINGTON, 1991). A gestão da ética, porém, somente se torna efetiva, quando são estabelecidos mecanismos formais de Aconselhamento sobre questões éticas e abertura deCanais de Comunicação para discussão dos dilemas dos funcionários, comunicação de dúvidas ou irregularidades. O estudo de Treviño, Weaver, Gibson e Toffler (1999) reforça que os resultados esperados dos funcionários em buscar aconselhamento e relatar más notícias possuem alta e significativa correlação com os programas de ética, influindo no seu sucesso. Já os Mecanismos de Reforço (METZGER; DALTON; HILL, 1993) visam a corrigir as inconsistências internas, por meio do exame dos sistemas de recompensa e de punição, determinando quais comportamentos estariam sendo reforçados em contradição ao código e afetando a cultura ética.

Paine (1994) ressaltou a importância do líder no comportamento ético da organização. Posteriormente, foi observado que as influências externas, como governo, mídia, formadores de opinião, estão mais associadas à abrangência dos programas de ética do que o compromisso dos executivos com a ética(WEAVER; TREVIÑO; COCHRAN, 1999). A Liderança Ética (TREVIÑO; HARTMAN; BROWN, 2000) combina a moral pessoal e a moral executiva do líder. A primeira é constituída de traços (integridade, honestidade, confiabilidade), comportamentos (fazer a coisa certa, preocupação com as pessoas, abertura) e tomada de decisão baseada em princípios éticos. A moral gerencial é a ética proativa por meio da ação visível do líder, sua comunicação e prática dos valores:walk the talk (TREVIÑO; HARTMAN; BROWN, 2000).

Evolução para Valores e Integridade: Integrity-Based ou Values-Based

A ética de integridade (PAINE, 1994) evoluiu da percepção de que a orientação para compliance não constrói uma organização ética (CRESSEY; MOORE, 1983; MATHEWS, 1987; METZGER; DALTON; HILL, 1993; WEAVER, 1993). A abordagem para integridade baseia-se no conceito de autogovernança de acordo com os valores, aspirações e padrões de conduta escolhidos, sendo a tarefa da gestão ética criar uma organização orientada por valores em um ambiente que apóie este comportamento. O objetivo é capacitar a conduta responsável do indivíduo. Caracteriza-se pela concepção da ética como força que desenha os sistemas organizacionais e o processo de tomada de decisão. O modelo utiliza os mesmos instrumentos da orientação compliance-based: código de ética, treinamento, mecanismos de comunicação, porém, requer um esforço ativo na disseminação de responsabilidades entre os membros da organização, advindos da liderança ética e abertura de canais de comunicação (PAINE, 1994).

A orientação da gestão ética impacta nas atitudes e comportamentos dos membros da organização. Segundo Treviño, Weaver, Gibson e Toffler (1999), os aspectos do programa, baseado em conformidade, são menos relevantes para os empregados do que as percepções mais amplas da orientação do programa para valores éticos. Foram identificadas também orientações para o stakeholder externo e protetoras da alta gerência. As diferentes orientações não são excludentes, sendo que a abordagem values-based aliada ao compliance-basedproduz o melhor programa de ética, especialmente se este objetivar o stakeholder externo. Weaver e Treviño (1999), ao analisarem a influência da orientação dos programas de ética nas atitudes e comportamento dos empregados, com base na percepção destes e os resultados dos programas, reiteram que a orientação para valores aparece como distintiva e apresentaimpacto maior em todos os resultados desejáveis (PAINE, 1994; TREVIÑO;WEAVER; GIBSON; TOFFLER, 1999; WEAVER; TREVIÑO; COCHRAN, 1999). Também a área que gerencia o programa de ética influencia, isto é, a gestão do programa por RH coloca a percepção das iniciativas éticas orientadas para valores, enquanto a gestão pela área jurídica é percebida como orientada para compliance, embora o programa seja essencialmente o mesmo.

Efetividade dos Códigos de Ética na Tomada de Decisão Ética

Vários estudos buscam inter-relacionar a efetividade dos códigos ou programas de ética com o comportamento dos membros da organização. Mathews (1987) identificou pouca relação entre os códigos de ética e as violações das organizações, reforçando que os códigos de ética isolados não moldam comportamentos. Badaracco e Webb (1995) concluem que códigos formais e programas de ética promovem pouca diferença nos comportamentos organizacionais, devido à pressão da organização para a adoção de posturas não éticas. Já McCabe, Treviño e Butterfield (1996) sugerem que há relação entre os códigos de ética e o comportamento dos membros da organização, quando estes percebem os códigos fortemente enraizados na cultura organizacional. Isto é reforçado por Treviño, Butterfiled e McCabe (1998), nos quais o contexto ético (cultura ética e clima ético) está associado à atitude ética e comportamento dos funcionários de modo diferente em organizações com código e sem código de ética. Os estudos de Treviño, Weaver, Gibson e Toffler (1999) e Weaver e Treviño (1999), já mencionados, afirmam que a orientação dos programas de gestão ética, compliance-based ou values-based, influencia na percepção e nos resultados das atitudes dos funcionários.