Administração

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Teorias da Administração

Principais Abordagens da Administração

Administração Científica

Antecedendo o estudo das escolas de administração, é importante conhecer a evolução do pensamento administrativo.

Para compreender a estrutura empresarial moderna e agir com precisão, o administrador precisa conhecer o processo evolutivo das organizações nos últimos cem anos. Várias correntes de pensamento foram aparecendo e influenciando a gestão dos negócios. Os quadros mostrados a seguir apresentam uma visão geral da evolução dos procedimentos administrativos.

QUADRO 1 Evolução dos procedimentos administrativos

Nº Época aproximada Escolas Outras denominações Principal nome Destaque

01 1890 a 1925 Administração Científica Escola Mecanicista, Tradicionalista, Americana Taylor Gantt

02 1890 a 1925 Normativista Clássica, Européia, Teoria Administrativa Fayol Gulick

03 1927 Relações humanas Behavorista Mayo Kurt Lewin

04 1932 a 1940 Comportamento humano Behavorista Argyres Simon McGregor

05 1940 Burocracia Teoria da burocracia Max Weber Merton

Selznick

Scott

Bendix

Nº Época aproximada Escolas Outras denominações Principal nome Destaque

06 1950 Estruturalista Weberiana Etzioni Merton

07 1951 Sistemas Sistemas gerais Ludwing Von Johnson Katz, Kahn e Johnson

08 1954 APO (Administração por objetivos) Neoclássica Peter F. Drucker Alfred Sloan Jr.

09 1962 Desenvolvimento Organizacional Behavorista Leland Bradfor Blake e Mouton

10 1972 Contingência Administração da tecnologia Lawrence e Lorsch J. D. Thompson

11 Qualidade Total e Melhoria Contínua: tendência dos anos 1980 até nossos dias.

QUADRO 2 Resumo e visão geral do pensamento administrativo

Escolas Idéias centrais Visão da organização Visão do homem Visão crítica

Administração Científica Economias, produção em série; subordinação funcional. Formal Homem econômico Supervalorização do operário; visão microscópica do homem.

Normativista Centralização, unidade de comando, normas, divisão do trabalho, economias. Formal Homem econômico Excesso de normas; centralismo exagerado.

Relações humanas Pessoas têm qualidades que precisam ser estimuladas; fatores emocionais interferem na eficiência do trabalho; o comportamento é complexo. Informal Homem social Visão parcial do problema, conclusões muito óbvias.

Comportamento humano Os indivíduos participam, tomam decisões e resolvem problemas. Informal Homem social Parte da ótica dos proprietários da empresa.

Burocracia Padronização, definir a racionalidade burocrática; administração impessoal; responsabilidades do cargo definidas. Formal Administrativo Rotina inflexível. A insensibilidade das pessoas que vem de uma aderência inflexível a procedimentos e regras.

Estruturalista A pessoa vive em conflito com a organização, mas precisa adaptar-se a ela; a organização exerce forte influência no indivíduo. Formal e informal Homem organizacional Fatalismo. Os homens aprisionados pela organização. Provocam o conflito mas não o resolvem.

Escolas Idéias centrais Visão da organização Visão do homem Visão crítica

Sistemas Os sistemas existem dentro de sistemas; os sistemas são abertos; as funções de um sistema dependem de sua estrutura. Organização como um sistema Funcional Trouxe uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga abordagem do sistema fechado, mas ainda carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sua aplicação prática e ainda incipiente.

APO (Administração por objetivos) Planejamento, formulação de políticas e relações com os clientes. Formal e informal Homem econômico A APO não é uma fórmula mágica mas um meio de desenvolver um trabalho ordenado e consciente para conhecer, com razoável probabilidade, o resultado futuro das decisões.

Desenvolvimento organizacional Clara percepção do está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização; análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz. Formal e informal Administrativo Existe uma convicção de que o DO é um rótulo utilizado para a embalagem de descobertas e princípios de teoria das relações humanas e da teoria comportamental, dentro de novas formulações.

Contingência São as características ambientais que condicionam as características organizacionais. Identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como o ambiente e a tecnologia. Sistema aberto e sistema fechado Complexo Eminentemente eclética e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns aspectos parece muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que propriamente uma teoria administrativa.

Nos itens seguintes veremos cada escola do pensamento administrativo relacionada nos quadros exibidos.

A primeira escola do pensamento administrativo a ser abordada e, talvez, a mais conhecida delas é a Escola Mecanicista ou a Teoria da Administração Científica. Seu expoente máximo foi Taylor, mundialmente famoso por suas idéias e formas de organizar a empresa e a produção.

Porém, antes de estudar a Administração Científica, seria conveniente analisar suas origens. Elas estão ligadas às conseqüências geradas pela Revolução Industrial, principalmente a duas delas: o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que gerou um aumento da complexidade da administração e a necessidade de maior planejamento e, conseqüentemente, uma abordagem científica, substituindo a improvisação por métodos racionais de trabalho; e a necessidade que as empresas passaram a ter de aumentar a eficiência e a competitividade, procurando obter um melhor aproveitamento dos seus recursos para poder enfrentar a concorrência e a competição, que aumentavam a cada dia.

Além disso, as condições empresariais do começo do século XX eram ideais para o surgimento de uma nova teoria sobre a administração: grande número de empresas gerando grande concorrência, problemas de aproveitamento do maquinário instalado, com grandes perdas de produção devido a decisões mal planejadas, insatisfação entre os operários etc.

Frederick W. Taylor (20/03/1856 – 21/03/1915) – Nasceu na Filadélfia, viveu na Europa durante três anos e aos 18 começou a trabalhar como aprendiz na Hydraulic Works, fabricantes de bombas a vapor. Depois da licenciatura em engenharia mecânica pela Stevens Institute of Technology, ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale Steel Company, passando a diretor-geral da Manufacturing Investment Company. Em 1893 mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor de engenharia.

A teoria da Administração Científica consiste em uma análise temporal das tarefas individuais que permitia melhorar o desempenho dos trabalhadores. Depois de identificar os movimentos necessários para cumprir uma tarefa, Taylor determinava o tempo ótimo de realização de cada um deles, numa rotina quase mecânica.

Apesar de os conceitos de Taylor serem, hoje, considerados fatores dignificantes do trabalho humano, a sua contribuição foi relevante porque encorajou os gestores a levarem em conta a natureza do trabalho e a melhor forma de gerir as pessoas e os recursos.

As Contribuições de Taylor

Inicialmente, Taylor cuidou apenas dos processos. Depois, tratou de estabelecer princípios destinados a generalizar aquilo que obtivera por meio de experimentações. Nessa fase, evidenciaram-se apenas três:

1. Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível, de acordo com as suas aptidões.

2. Solicitar a cada trabalhador produção igual ou maior que o padrão estabelecido (produção de um trabalhador hábil, não excepcional, da sua classe e no horário normal de trabalho).

3. Atribuir aos trabalhadores tarifas diferentes de remuneração por unidades produzidas, tarifas essas que seriam satisfatórias apenas para os trabalhadores que cumprissem o padrão estabelecido, e mais ainda para os que excedessem esse padrão.

Empenhado em auxiliar os operários a alcançar o máximo de produção /remuneração com o mínimo de esforço, Taylor passou a empregar na prática o estudo dos tempos e movimentos que iria fazer, mais tarde, a fama dos Gilbreth.

Na fase seguinte, emergiram os seguintes princípios:

1. Substituir, no trabalho, a improvisação e a atuação empírico-prática pela científica.

2. Escolher os trabalhadores e prepará-los para produzirem mais e melhor.

3. Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas cientificamente.

4. Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades: de um lado, o preparo, o planejamento e o controle do trabalho; de outro, a execução.

A esses quatro princípios explícitos juntam-se, na obra de Taylor, no mínimo outros onze, implícitos, muitos dos quais são desdobramentos dos anteriores:

1. Estudar cuidadosamente cada trabalho, antes de lhe fixar o modo de ser executado.

2. Estudar o trabalho dos operários, decompô-lo nos seus movimentos elementares e cronometrar cada um deles, para eliminar os movimentos inúteis e aperfeiçoar os úteis.

3. Selecionar cientificamente os trabalhadores (princípio que preparou terreno para o aparecimento da psicotécnica).

4. Dar aos trabalhadores instruções técnicas sobre como trabalhar.

5. Separar as funções de preparação e as de execução, dando-lhes atribuições precisas.

6. Especializar e treinar os agentes nas respectivas atribuições, tanto na preparação e no controle do trabalho quanto na execução.

7. Preparar a produção, estabelecendo excelente remuneração para quando forem atingidos ou ultrapassados os padrões estabelecidos.

8. Padronizar os utensílios a serem usados.

9. Dividir entre a empresa, diretores, executantes e consumidores as vantagens que resultarem do aumento da produção.

10. Controlar a execução do trabalho, para corrigi-lo, aperfeiçoá-lo e premiá-lo.

11. Classificar, de forma prática e mnemônica, os equipamentos, os processos e os materiais a serem empregados ou produzidos de forma a facilitar sua produção.

Objetivo Principal dos Sistemas de Administração

O principal objetivo da administração deve ser assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado.

A expressão máxima de prosperidade é usada em sentido amplo, correspondendo não só a grandes dividendos para a companhia ou empregador, como também ao desenvolvimento, no mais alto grau, de todos os ramos do negócio, a fim de que a prosperidade seja permanente. Dessa mesma forma, máxima prosperidade para o empregado significa, além de salários mais altos do que os recebidos habitualmente pelos obreiros de sua classe, o aproveitamento da mão-de-obra de modo mais eficiente, habilitando os trabalhadores a desempenhar os tipos de trabalhos mais elevados para os quais tenham aptidões naturais e atribuindo-lhes, sempre que possível, esse gênero de trabalho.

Parece tão evidente o princípio de que a máxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da administração, que seria desnecessário demonstrá-lo. E não há dúvida de que, em todo o universo produtivo, muitas organizações de empregadores, bem como de empregados, partem para as vias de fato antes de intentarem um acordo, não acreditando, a maioria, na possibilidade de manterem relações mútuas de diálogo e progresso.

Influência da produção na prosperidade de empregadores e empregados

Ninguém ousará negar que um indivíduo obtém maiores benefícios, isoladamente, quando alcança a plenitude de eficiência em seu desempenho diário. Este fato evidencia-se mais claramente quando duas pessoas trabalham juntas. Para exemplificar: se você e seu operário se tornaram tão adestrados que juntos fazem dois pares de sapatos por dia, enquanto seu concorrente e o operário dele fazem somente um par, é claro que, depois de ter vendido os dois pares de sapato, você poderá pagar mais ao seu operário e ainda ter vantagem no lucro. No caso de uma indústria de maior porte, o custo/benefício será tanto maior quanto mais produtividade se obtiver do contingente humano empregado, combinado com o custo e o emprego racional das matérias-primas e a menor inversão de capital em instalações e maquinários. Sintetizando, tanto maior será a prosperidade de uma estrutura empresarial quanto mais se obtiver do trabalhador e do equipamento a seu serviço, e a correlação produtividade/remuneração deve ser observada com critério. Se acaso seus empregados e máquinas estiverem produzindo menos do que os de seus concorrentes, é claro que não podem receber mais do que àqueles que trabalham para o concorrente. A tese é válida tanto para corporações privadas quanto para públicas, dentro ou fora do país.

FIGURA 1 Taylor foi o nome de maior expressão da Administração Científica

TAYLOR

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Administração Científica

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Preocupações de Taylor

↓

 As empresas tinham grandes perdas com a ineficiência.

 O trabalho devia ser fortemente melhorado.

Mais adiante serão dados exemplos de várias companhias que estão obtendo grandes dividendos mesmo aplicando política salarial diferenciada da concorrência, nas quais empregados percebem salários de 30% a 100% mais altos do que seus pares que exercem as mesmas funções em outras empresas. São exemplos que compreendem diferentes tipos de trabalho, dos mais elementares aos mais complexos. Desse conceito conclui-se que o esforço comum da administração e do trabalhador deve centrar-se na capacitação e no aperfeiçoamento do quadro da empresa, de modo que os homens possam executar em ritmo mais rápido e eficiente os mais diversos tipos de trabalho, de acordo com suas aptidões naturais.

A Administração Científica segundo Taylor

A Administração Científica é uma escola clássica de administração, tendo recebido também outras denominações: clássica, americana e tradicionalista. Inicialmente, Taylor chegou à conclusão de que a administração das empresas precisava ser melhorada e que havia muitas perdas com a ineficiência.

Diante da situação industrial colocada anteriormente, um grupo de alguns engenheiros (sendo Taylor o principal deles) que trabalhavam na área operacional da empresa (chão de fábrica) desenvolveram trabalhos visando conhecer o funcionamento das tarefas para assim elaborar um método de trabalho mais eficiente.

Taylor considerou que os problemas de falta de eficiência e de baixa produtividade da empresa estavam ligados ao fato de as pessoas não estarem satisfeitas no seu trabalho. Estudando o ambiente industrial, chegou à conclusão de que essa insatisfação era causada pela baixa remuneração recebida pelos funcionários, que a consideravam injusta e não incentivava a produzir mais.

A partir disso Taylor procurou criar um sistema de pagamento que fosse mais justo e que incentivasse o trabalhador a produzir mais, agradando aos patrões sem desagradar aos demais funcionários, seus companheiros de trabalho. A solução encontrada foi estabelecer uma produção-padrão, de acordo com a qual o funcionário receberia sua remuneração.

Para estabelecer qual seria essa produção-padrão era necessário determinar a melhor maneira de realizar cada tarefa (the one best way); a seguir, determinar quanto tempo um homem plenamente apto gastaria na execução dessa tarefa, estabelecendo assim um tempo-padrão. Dessa maneira, conhecendo o modo ideal e o tempo-padrão para executar uma tarefa, foi possível determinar a produção-padrão. Isso foi conseguido com o estudo de movimentos e tempos, como veremos mais adiante.

Assim, Taylor focou seus estudos no trabalho dos operários, procurando dividir as tarefas em seus elementos básicos, passando depois a cronometrar o tempo necessário para sua execução, eliminando movimentos inúteis e desperdício de tempo.

Sua teoria segue o caminho debaixo para cima na empresa, procurando aumentar a produtividade melhorando a eficiência no nível operacional, dando ênfase à análise e à divisão do trabalho do operário. Ou seja, Taylor vai das partes para o todo, ao contrário de Fayol, que segue o caminho inverso, como veremos mais adiante.

Na segunda fase de seus estudos, Taylor estabelece a seleção científica do trabalhador, isto é, a necessidade, ao contratar um novo funcionário, de determinar, de acordo com suas habilidades pessoais, qual tarefa lhe é mais compatível. Define, portanto, o homem de 1ª classe, que é aquele que executa sua tarefa sem desperdício de tempo, evitando assim prejuízos para a empresa.

Por meio desse sistema, Taylor dava ao trabalhador a oportunidade de trabalhar com a máxima eficiência, recebendo em troca um salário superior àquele pago aos demais trabalhadores de sua categoria. Para Taylor, conseguia-se assim maior produtividade e rendimento, pois, na sua visão, tanto trabalhadores como empresa passavam a ter seus interesses atendidos, melhor remuneração de um lado e menor custo de produto do outro.

O estado-maior

Na visão taylorista, não havia como a empresa existir sem o seu estado-maior: o trabalho era planejado por um pequeno grupo de pessoas que comandava todas as demais, sendo responsabilidade desse grupo as funções de planejamento e coordenação.

O pessoal de preparação

Separando as funções, Taylor criou cargos específicos para encarregados, que passaram a ter a função de preparar o trabalho para os operários. O encarregado de preparação era:

• encarregado das ordens de execução, que acompanha as encomendas, o planejamento de execução e o seu andamento, inclusive no que tange a abastecimentos, registros etc.;

• encarregado das instruções, que trata das minúcias da execução do trabalho, de acordo com o planejamento;

• encarregado do tempo, que registra os tempos despendidos e chama a atenção dos executantes para o que exceder o planejado; e

• encarregado da disciplina, que trata da administração do pessoal: recrutamento, seleção, comportamento, dispensa etc.

No campo restrito da execução, Taylor passou a usar também, nas mesmas condições , quatro agentes de execução:

• encarregado geral – para providenciar a matéria-prima, utensílios etc;

• encarregado de fabricação – para controlar o andamento do trabalho;

• encarregado de inspeção – para fazer o controle da qualidade dos produtos; e

• encarregado da conservação – para cuidar da limpeza e manutenção das máquinas e ferramentas.

Para o bom funcionamento do sistema, Taylor estabeleceu o princípio da subordinação funcional, conceito segundo o qual um operário poderia receber ordens de mais de um chefe, desde que sobre matérias diferentes.

QUADRO 3 Estrutura básica da organização

A estrutura básica da organização era formada por:

• estado-maior

• encarregados de:

- ordens de execução - geral

- instrução - fabricação

- tempo - inspeção

- disciplina - conservação

• Operários

As regras de recrutamento e seleção também foram estabelecidas tendo como princípio básico a seleção dos operários pautada na aptidão e no biofísico compatível com a função especificada, bem como em condições psicológicas e intelectuais. Ajustavam-se, portanto, os candidatos às exigências da função.

Operários

A opinião de Taylor sobre os operários era prática e objetiva: a empresa deveria dar oportunidade e condições para que eles obtivessem o máximo possível de ganho. Além disso, a empresa deveria tratá-los com justiça, respeitando sempre o seu modo de vida uma vez que cumprissem com as suas obrigações.

FIGURA 2 Taylor desenvolveu o princípio do estado-maior para designar o grupo que deveria dirigir a empresa

↓

↓

A Administração Científica instituiu, também, o sistema de mérito, que consistia em:

• demissão dos incapazes;

• maior salário para os que produzissem mais; e

• promoção para os que apresentassem melhor desempenho.

Já nessa época identificavam-se problemas similares aos atuais, como a cera no trabalho, que poderia ser demonstrada por meio de determinadas ações:

• operar uma máquina empregando apenas parte de sua capacidade de produção;

• trabalhar em ritmo lento; e

• executar o trabalho sem que se pudesse prever se seria ou não concluída a cota estabelecida.

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A cera no trabalho e suas causas

• Informação infundada difundida entre os trabalhadores de que um maior rendimento do homem e da máquina resultará no desemprego de grande número de trabalhadores.

• Plano administrativo equivocado, que leva os empregados a reduzir o ritmo no trabalho a fim de proteger seus interesses.

• Método mal desenvolvido, implicando desperdício de boa parte da jornada de trabalho.

• Tendência do homem comum a trabalhar morosa e displicentemente.

Remuneração na Administração Científica

O sistema de remuneração em vigor anteriormente à Administração Científica consistia no pagamento por peças. Taylor inovou estabelecendo padrões de produção em escala que serviam de base para os pagamentos. Os operários mais produtivos ganhavam salários mais altos. Mas, para adotar este sistema, era necessário especificar o trabalho a ser realizado a partir de desenhos, medidas e formas.

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Taylor também desenvolveu estudos sobre a fadiga e seus efeitos sobre a produtividade. Sendo a fadiga a diminuição da capacidade funcional provocada por excesso de trabalho, acompanhada da sensação característica de mal-estar, ele achava que era preciso estudar suas causas e organizar o trabalho de forma a evitar que ela se instalasse entre os operários.

A fadiga pode ser identificada por sinais como:

• acúmulo de substâncias residuais no organismo humano, prejudicando o seu bom funcionamento;

• desaparecimento das reservas orgânicas;

• alteração dos centros nervosos;

• ação tóxica em geral; e

• excesso de trabalho.

A prevenção da fadiga poderia ser feita por meio de:

• trabalho racionalizado;

• eliminação das condições ambientais inadequadas;

• intervalos de recuperação;

• respeito à capacidade orgânica individual; e

• boa alimentação.

FIGURA 3 O operário deve ser pago conforme sua produção

Remuneração de Taylor

Pagamento por → Resultados

Os três princípios fundamentais da Administração Científica de Taylor

1. Substituição do critério individual do operário por uma ciência.

2. Seleção e aperfeiçoamento científicos do trabalhador, que é avaliado, instruído, treinado e, pode-se dizer, experimentado, em vez de escolher os processos e aperfeiçoar-se por sua conta.

3. Cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam juntos o trabalho, pautados nas leis científicas desenvolvidas, em vez da adoção de medidas isoladas.

Com a aplicação desses novos princípios, em lugar do antigo esforço individual, e com a divisão equânime das responsabilidades entre a direção e os trabalhadores no cumprimento das etapas diárias de cada tarefa, a administração encarrega-se das atribuições para as quais está mais bem aparelhada, e os operários, das restantes.

A tarefa e a eficiência do empregado

A tarefa tornou-se elemento tão importante no funcionamento da Administração Científica que o sistema acabou conhecido como administração de tarefas.

Não há absolutamente nada de novo na idéia da tarefa. Cada um de nós há de lembrar ter sido submetido a esse princípio, com bom êxito, nos tempos de colégio. Nenhum professor eficiente pensa em dar à classe, para estudar, uma lição indefinida. Todos os dias uma tarefa é entregue ao aluno, pelo professor, na qual está estabelecido o que deve ser estudado de cada matéria, e é somente por esse meio que se pode assegurar um progresso contínuo. O estudante médio progrediria muito lentamente se, em lugar de lhe ser aplicada uma tarefa, deixassem-no fazer o que pudesse ou quisesse. Todos nós somos “crianças crescidas”, e é igualmente certo que o operário médio trabalha com maior satisfação e segurança quando lhe é atribuída uma tarefa a ser cumprida diariamente, em tempo determinado, e que represente um dia de serviço para um bom trabalhador.

Isso proporciona ao operário uma medida precisa, pela qual pode, no curso do dia, apreciar seu próprio progresso, gerando grande satisfação pessoal.

Planejamento do serviço

Foi mencionada várias vezes a necessidade de instruir o homem, sistematicamente, a realizar o trabalho da melhor maneira. Parece razoável, entretanto, explicar mais detalhadamente como esse ensino deve ser feito. No caso de uma oficina que tenha adotado metodologia moderna, instruções escritas, minuciosas, a respeito do melhor processo de fazer cada tarefa são preparadas previamente na seção de planejamento. Essas instruções representam o trabalho combinado de vários homens, cada qual com funções específicas. Um deles, por exemplo, é especialista em determinar a velocidade adequada no corte dos metais e pode empregar as instruções como parâmetro para obter a velocidade conveniente. Outro analisa os movimentos mais precisos a serem empregados pelo trabalhador na colocação do material na máquina, e na sua remoção. Ainda um terceiro, por meio de registros de tempo, colhidos anteriormente, organiza uma escala do tempo com a velocidade adequada para cada fase da tarefa. As instruções de todos esses homens, entretanto, são escritas em uma simples folha ou ficha de instrução.

Salários

Na visão de Taylor era impossível manter operários trabalhando mais do que a média, por longo período de tempo, a menos que lhes fossem assegurados aumentos significativos e constantes de salários. Essa série de experiências também comprovou que muitos operários estão sempre desejosos de trabalhar com maior rapidez, desde que verifiquem acréscimos em seus salários. Ao trabalhador, entretanto, deve-se garantir que esse aumento será permanente. As experiências mostraram que a porcentagem de aumento necessária para fazer um operário trabalhar com maior presteza depende da natureza do serviço que ele está executando. Isso implica não somente determinar para cada um a tarefa diária, mas também pagar-lhe boa gratificação ou prêmio todas as vezes que conseguir realizar a tarefa no tempo previsto.

A tarefa e a gratificação

Os indicadores tarefa e gratificação constituem dois dos mais importantes elementos do funcionamento da administração científica. Eles são especialmente importantes por estarem afetos, por assim dizer, à cúpula, e implicar correlação de todos os outros elementos, tais como seção de planejamento, estudo cuidadoso do tempo, métodos e ferramentas padronizados, sistema de rotina, treinamento de contramestres funcionais e instrutores e, em muitos casos, fichas de instrução etc.

Supervisores

Estes funcionários precisam passar a maior parte de seu tempo na seção de planejamento para ter à mão os registros e dados que usam continuamente em seu trabalho, e também por necessitar de tranqüilidade no desempenho de suas funções.

A natureza humana é tal que muitos operários, abandonados a si mesmos, dispensam pouca atenção às instruções escritas, tornando-se necessário designar instrutores, denominados chefes funcionais, para observar se os trabalhadores entendem e aplicam as instruções.

Na administração funcional, um único antigo contramestre é substituído por oito diferentes homens, cada um com atribuições especiais. Atuando como agentes de seção de planejamento, são líderes altamente treinados que, em todos os momentos, ajudam e orientam os trabalhadores. Escolhidos por seus conhecimentos e habilidades pessoais, estão capacitados não somente a dizer o que o trabalhador deve fazer, mas, em caso de necessidade, executar o serviço na frente do operário, de modo a ilustrar a melhor forma de realizar o trabalho. A um desses instrutores cabe observar se o trabalhador compreendeu os gráficos e instruções de execução da tarefa. Ele ensina como realizar o trabalho de boa qualidade, isto é, perfeito, bem acabado, quando isso for necessário, e como realizar o trabalho grosseiro, rápido, quando não couber grande perfeição, sendo ambas as atitudes igualmente importantes para o êxito.

Principais características da Administração Científica

Administração como ciência

Taylor estabeleceu a necessidade de estudar a administração e a organização da empresa cientificamente e não empiricamente, como vinha sendo feito até então; e de haver um planejamento no lugar a improvisação. Dos elementos para a aplicação da Administração Científica, podemos destacar: estudo do tempo; supervisão funcional; sala de planejamento; padronização de ferramentas, instrumentos e do modo de trabalho; gratificação diferenciada e sistema de delineamento de rotina de trabalho.

Divisão e especialização do trabalho – uma característica básica da organização deve ser a clara divisão do trabalho. Convém lembrar que Taylor estudou principalmente a divisão do trabalho no nível operacional.

Para ele, quanto mais um trabalho pudesse ser decomposto em tarefas cada vez mais simples, mais especializado seria o trabalhador e dessa forma poderia aprimorar suas habilidades em apenas uma tarefa específica, executando-a do modo mais eficiente possível; como conseqüência lógica, obter-se-iam maior eficiência, maior produção e, portanto, maiores salários e maiores lucros para a empresa.

Junto com a especialização e a conseqüente padronização do trabalho, Taylor estabeleceu também a padronização de métodos, máquinas e ferramentas, procurando sempre simplificá-los o mais possível.

Além do aumento da eficiência, a especialização do operário exigia menor habilitação e preparo do pessoal, em razão da extrema simplicidade a que eram reduzidas todas as tarefas; não havia grande necessidade de treinamento dos funcionários e também ficava mais fácil fazer seu controle.

Taylor seguiu esse princípio em seu trabalho, pois acreditava que a eficiência da empresa é alcançada a partir do elemento fundamental que a constitui (o cargo ou função). Como já dissemos, sua teoria vai das partes para o todo.

Separação entre quem pensa e quem faz

Para Taylor, deveria haver uma separação entre quem executa a tarefa e quem elabora e planeja, o que o levou a sugerir a criação do departamento de planejamento. Esse departamento teria a função de pensar e sugerir mudanças para a área operacional, enquanto os operários se encarregariam apenas de executar as tarefas, ou seja, haveria total separação entre quem pensa e quem faz.

Conceito do homo economicus

Taylor achava que o estudo do trabalhador deveria ser feito por meio de uma abordagem econômica, considerando o homem motivado pela busca do dinheiro e pelo medo de perder o emprego. Ele adotou o conceito de homo economicus para caracterizar o operário, isto é, a idéia de que para trabalhar mais o homem é influenciado apenas pelo fator econômico, portanto só aumentará seu ritmo de trabalho se receber em troca recompensas financeiras.

Assim, o caminho a seguir era: selecionar o trabalhador mais apto para o cargo (seleção científica do trabalhador); ensinar a ele o melhor modo de executar a tarefa; e, por meio de recompensas financeiras e condicionando sua remuneração à sua eficiência, a empresa conseguir que ele produzisse o máximo possível, pois seu salário seria proporcional à sua produção.

Supervisão funcional

A divisão do trabalho levaria à descentralização da autoridade, com a especialização da supervisão, ou seja, existiriam vários supervisores, cada um especializado em determinada área. Assim, haveria supervisores de qualidade, de produção, de manutenção etc. Nesse sistema o operário teria mais de um chefe/supervisor a quem deveria prestar contas.

Ênfase na eficiência

Este pode ser considerado o ponto principal da teoria de Taylor: determinar a maneira certa de executar determinada tarefa (the best way), sendo esta a melhor maneira de aumentar a eficiência na empresa.

Para atingir the best way, Taylor desenvolveu o estudo de movimentos e tempos, pelo qual estimou qual seria a produção-padrão a ser alcançada.

Além disso, ele percebeu que os trabalhadores não poderiam manter o mesmo ritmo de trabalho durante muito tempo, principalmente se o trabalho dependesse da força física dos homens. Eles logo ficariam cansados e diminuiriam o ritmo de trabalho. Para evitar isso, Taylor sugeriu que, durante o trabalho, fossem feitas algumas pausas que possibilitassem os operários recuperar suas energias, evitar a fadiga e manter o mesmo ritmo de antes sem que a produção fosse prejudicada.

O princípio da exceção

Para controlar a produção, Taylor estabeleceu um sistema baseado nas exceções: o supervisor não se preocuparia com aquele funcionário que estivesse dentro do desempenho esperado ou dos padrões normais, mas sim com aquele que se afastasse desses padrões; este deveria ser estudado e analisado para se encontrarem as causas dessas diferenças. Desse modo, as exceções, tanto positivas como negativas, poderiam ser facilmente identificadas e tomadas as devidas providências.

Estudo de Movimentos e Tempos – EMT

Taylor deu bastante atenção ao EMT, podendo ser citado como pioneiro neste campo. Partia do pressuposto de que o trabalho precisava ser observado para que resultasse no maior aproveitamento em menor espaço de tempo, poupando assim o trabalhador.

O EMT decide duas questões aflitivas para o empregado, a do tempo e a do esforço, empregando na avaliação do estudo de movimentos e tempos aparelhos e formulários.

Taylor acreditava que todo e qualquer trabalho admitia uma fórmula para ser aperfeiçoado, mas para isso era preciso estudar a tarefa, o local de trabalho, as máquinas e ferramentas.

FIGURA 4 Estudo de movimentos e tempos – EMT

Estudo de movimentos e tempos – EMT

Estudo Tempos

↓ ↓

Movimentos Tarefa e tempo ideais

Pioneiros

Os primeiros estudos de movimentos foram realizados por Vauban, nos idos de 1729, em serviços de terraplanagem. Mas o verdadeiro EMT começou mesmo com Taylor. Ganhou impulso com o Gilbreth, Frank e Lilian, na primeira década do século XX, seguidos por Barnes e Maynard, que, com seus estudos, trouxeram à luz novos elementos.

Conceito

É o estudo que visa racionalizar o trabalho e alcançar a otimização da relação tempo-esforço, procurando identificar os melhores movimentos e tempos na execução de uma tarefa.

Instrumentos de EMT

• Fluxogramas

• Cronômetros

• Filmagem

• Observação direta

• Gráficos, p. ex.: gráfico de Gilbreth

Os fluxogramas são formulários em que o analista lança as análises de fluxo de produção.

Os símbolos mais usados são:

Um círculo é uma operação (operation).

É um empregado quando algo que integra o processo é criado, adicionado ou altera as características iniciais do processo.

Exemplo: preencher um formulário.

Uma seta equivale a um transporte (transportation).

É usada quando algo muda de posição no espaço, de um lugar para outro.

Exemplo: o deslocamento de um documento de uma mesa para outra.

Um quadrado representa uma inspeção (inspection).

É usado quando algo é conferido, sem haver alteração de suas propriedades.

Exemplo: verificação do resultado de uma soma de números.

Um D representa demora ou atraso (delay).

É usado quando o fluxo é interrompido e aguarda uma providência imediata para ter prosseguimento.

Exemplo: quando a fatura aguarda a ordem de pagamento para ser liquidada.

Um triângulo com vértice voltado para baixo significa arquivamento ou armazenamento (storage).

É usado para indicar que fluxo da rotina de trabalho terminou.

Exemplo: arquivamento após o indeferimento de um requerimento.

Premissa Básica do EMT

“Todo trabalho pode e deve ter uma forma de ser aperfeiçoado.”

A padronização de instrumentos de trabalho

Levou muito pouco tempo para que se descobrisse um ou dois tipos de instrumentos que, embora imperfeitos se comparados aos modelos apresentados anos depois, se mostrassem superiores a todos os outros modelos e espécies em uso. Adotados como padrão, permitiram aumento imediato de velocidade no trabalho a todos os mecanismos que os utilizaram. Foram, todavia, substituídos em tempo relativamente curto por outros que se tornaram padrões, até que, por seu turno, cederam lugar a outros ainda mais aperfeiçoados.

A administração científica pede, em primeiro lugar, investigação cuidadosa de cada modificação sofrida pelo mesmo instrumento ainda durante a aplicação dos conhecimentos empíricos; depois estuda o tempo para verificar a velocidade que cada um pôde alcançar e, reunindo num instrumento multiplicável todas as características boas identificadas pelo estudo, permite ao operário trabalhar com maior agilidade e facilidade do que antes. Esse instrumento de múltiplas aplicabilidades substitui os empregados anteriormente , tornando-se padrão para todos os trabalhadores, até que seja suplantado por outro que se revele melhor pelo estudo do tempo e dos movimentos, ocorrendo, assim, o processo de aprimoramento dos diversos equipamentos a favor da superação sucessiva do índice de desempenho/produtividade.

O êxito das mais simples tentativas dessa natureza requer registro, sistematização e cooperação, ao contrário do que ocorria no passado, quando só contava o esforço individual.

Sistemática do EMT

1. Definição do campo de estudo.

2. Definição dos instrumentos a serem utilizados.

3. Observação do trabalho e sua decomposição em movimentos ou micro-movimentos.

4. Registro das observações.

5. Identificação dos movimentos inúteis e fases inúteis.

6. Identificação das deficiências nos equipamentos, ferramentas e bancadas de trabalho.

7. Definição do tempo-padrão da tarefa (ou cálculo do tempo normal).

8. Implantação.

Recomendações sobre EMT

Regras e critérios a serem observados:

1. Uso do corpo humano:

• as mãos devem começar e terminar seu trabalho ao mesmo tempo;

• a quantidade de movimentos a ser realizada deve ser a menor possível; e

• o ritmo do trabalho deve ser natural.

2. Local de trabalho:

• ferramentas e materiais devem estar próximos;

• uso da gravidade para escoamento;

• arranjos possibilitando boa visão; e

• luz, cores e assentos adequados.

3. Ferramentas e equipamentos:

• não empregar as mãos em tarefas que podem ser feitas com os pés;

• sempre que possível, projetar duas ferramentas em uma; e

• cabos de ferramentas e alavancas adaptados à conformação da mão humana.

4. Tarefa:

• racionalizada, sem movimentos nem fases inúteis, com tempo normal e adequado de execução.

Algumas regras práticas de economia de movimentos

Uso do corpo humano

1. As duas mãos devem começar e terminar seus movimentos ao mesmo tempo.

2. As duas mãos não devem estar inativas ao mesmo tempo, salvo durante os períodos de repouso.

3. Os movimentos dos braços devem ser feitos simultaneamente em direções simétricas e em sentidos contrários.

4. Os movimentos manuais devem ser limitados à classe operária compatível com a execução do trabalho.

5. A quantidade de movimentos deve ser racionalizada sempre que possível, evitando o esforço físico desnecessário do trabalhador.

6. São preferíveis movimentos manuais suaves e contínuos aos movimentos em ziguezague ou em linha reta, com mudanças bruscas de direção.

7. Os movimentos balísticos são mais rápidos, mais fáceis e mais precisos que os movimentos controlados.

8. O ritmo é indispensável para a execução suave e automática de cada operação e o trabalho deve ser estudado de modo a permitir um ritmo fácil e natural.

Relacionadas com o local de trabalho

1. As ferramentas e os materiais devem ocupar lugar fixo e definido.

2. As ferramentas, os materiais e os aparelhos de controle devem ser colocados próximos e diretamente em frente do operador.

3. Devem ser empregados compartimentos e recipientes que permitam o aproveitamento da gravidade para levar o material para perto do ponto de utilização.

4. Sempre que possível, deve-se utilizar a evacuação por gravidade.

5. As ferramentas e os materiais devem estar dispostos de maneira a permitir a melhor seqüência de movimentos possível.

6. Devem-se adotar arranjos que assegurem perfeita visão: a boa iluminação é a primeira exigência.

7. As alturas do posto de trabalho e do assento serão fixadas de modo a permitir que a pessoa trabalhe, alternadamente, sentada e de pé, com facilidade.

8. O assento deve ser de tipo e altura que permitam ao empregado manter postura cômoda para o trabalho.

Relacionadas com o projeto de ferramentas e equipamentos

1. As mãos devem ser desobrigadas de todo o trabalho que possa ser realizado vantajosamente por montagem ou dispositivo acionado pelo pé.

2. Sempre que possível, devem ser combinadas duas ou mais ferramentas em uma só.

3. Sempre que possível, as ferramentas e os materiais devem ser colocados previamente em posição de utilização.

4. Quando cada dedo realiza um movimento particular, como na datilografia, o esforço ou carga deve ser distribuído de acordo com as capacidades próprias de cada dedo.

FIGURA 5

Resultados do EMT

↓

melhor resultado

mais economia

menor cansaço

maior bem-estar

↓

Benefícios para todos

5. Os cabos empregados em manivelas e chaves de parafuso devem ser projetados de maneira a permitir o contato máximo da superfície com a mão. Isto tem especial importância no caso de esforços consideráveis. Para os pequenos trabalhos de montagem de conjunto, o cabo da chave de parafuso deve ser menor na base do que na ponta.

6. Alavancas, cabrestantes e volantes devem ser colocados de maneira que o operador possa manipulá-los envolvendo mínimo deslocamento de seu corpo para obter o melhor rendimento possível.

As regras de economia de movimentos são interdependentes e não absolutas.

Exemplo 1

Para carregar um balde d’água, estende-se na horizontal o braço oposto, movimento que equilibra o corpo e evita a intervenção de músculos mais potentes para manter esse equilíbrio.

Exemplo 2

Para manter seu ritmo constante, o ferreiro bate sem necessidade na bigorna quando muda o ferro a malhar de um lugar para outro.

Vantagens do EMT

• Trabalho racionalizado.

• Maior produtividade.

• Menor fadiga.

FIGURA 6 Vantagens do EMT

ESTUDO DE MOVIMENTOS E TEMPOS

↓

AUMENTO DA EFICIÊNCIA

↓

ELIMINAÇÃO DA FADIGA

↓

← ↓ →

Críticas ao sistema: automatismo do operário

Graças à instrução minuciosa, o trabalho torna-se tão cômodo e fácil para o operário que, à primeira vista, parece que o sistema tende a convertê-lo em mero autômato, em marionete. Habitualmente, ao trabalharem pela primeira vez sob o novo sistema, os operários se questionam por que não nos permitem pensar ou agir? Há sempre alguém intervindo ou fazendo por nós.

A teoria mecanicista fica muito restrita aos fatores diretamente relacionados ao cargo e à função do operário; desconsidera o elemento humano, considerando a empresa uma máquina rígida e estática, e procurando sempre o desempenho máximo, não o ótimo. Todo o seu estudo foi voltado para determinar como as tarefas deveriam ser organizadas e identificadas, intensificando e especializando cada vez mais o trabalho do operário, o que acabou tornando desnecessária a sua qualificação. Isso, à primeira vista, parece ser bom para a empresa, mas no longo prazo pode gerar conflitos com os trabalhadores, pois ao deixarem a empresa estes têm poucas chances de conseguir um outro emprego, já que só sabem executar uma tarefa. Mas, para Taylor, o que importava era a eficiência administrativa, que só seria alcançada com a especialização do trabalhador.

Há nessa teoria uma visão microscópica do homem, que é tido como preguiçoso, ineficiente e influenciável pelo dinheiro e pelas condições materiais. Ela vê o homem somente como mais um elemento da “máquina”, individualizando o trabalhador apenas com relação ao seu trabalho, desconsiderando-o como um ser humano e social. Taylor considerou apenas a fadiga muscular e fisiológica, desprezando os fatores psicológicos. Todos os estudos relativos a movimentos mais eficientes e menos cansativos (iluminação, ventilação, proximidade das ferramentas) tinham como objetivo aumentar a eficiência e não o bem-estar do funcionário.

Além disso, a teoria vê as empresas como um sistema fechado, não considera o ambiente, sua ligação com fornecedores, concorrentes etc., preocupa-se apenas com a parte interna da empresa, e mesmo nessa avaliação interna é ainda incompleta, pois limita-se aos aspectos formais da organização, deixando de levar em conta os fatores humanos e informais, restringindo-se ao chão de fabrica, não abordando aspectos financeiros, comerciais etc.

Resposta às críticas ao sistema segundo Taylor

A mesma crítica, entretanto, pode ser apresentada contra todos os modernos sistemas de divisão do trabalho. Não quer dizer, por exemplo, que o cirurgião de hoje seja um homem de espírito mais limitado se comparado a seus ancestrais. Um colonizador, por exemplo, não devia ser somente cirurgião, mas também arquiteto, construtor, carpinteiro, agricultor, soldado e médico, além de resolver todos os casos jurídicos com uma espingarda. Não se pode dizer que a vida de um cirurgião moderno seja mais limitada ou que ele seja mais autômato do que o colonizador. Os numerosos problemas a serem resolvidos pelo cirurgião, complicados e difíceis, exigem tanta visão quanto aqueles enfrentados pelo antigo colonizador. Note-se que o treinamento do cirurgião tem sido quase idêntico ao tipo de instrução e exercício que é ministrado ao operário sob a administração científica. O cirurgião, durante seus primeiros anos de estudo, é submetido à orientação imediata de homens mais experientes que lhe mostram minuciosamente como executar cada procedimento de sua tarefa. Entregam-lhe os melhores instrumentos, propiciando-lhe o uso dos melhores processos. Esse método de ensinar não o limita no desenvolvimento do espírito. Ao contrário, dota-o dos melhores conhecimentos que vieram de seus predecessores e o faz servir-se das ferramentas-padrão e dos métodos que representam melhor a ciência no momento, possibilitando, efetivamente, que ele faça progressos dentro da comunidade científica universal. Do mesmo modo, sob a ótica da administração científica, o trabalhador é instruído por muitos chefes e tem oportunidade de se aperfeiçoar, pelo menos, de modo igual e possivelmente melhor do que quando empregava as limitadas noções dos procedimentos no trabalho de que dispunha.

Se fosse possível ao trabalhador aperfeiçoar-se, tornando-se hábil e capaz, sem ensinamentos e auxílio de leis formuladas a respeito de suas funções, a lógica seria a de que também o menino no colégio aprenderia melhor matemática, física, química, latim, grego etc. sem auxílio algum e por si mesmo. A única diferença nos dois casos é que os estudantes vão aos professores, enquanto, pela própria natureza do trabalho dos mecânicos, sob a administração científica, os instrutores devem ir ao encontro deles.

O trabalhador dotado de certa capacidade fica habilitado a realizar serviços mais complexos, interessantes e proveitosos do que podia fazer antes. O operário, anteriormente não capacitado a executar outro trabalho além da remoção do lixo com pá e carrinho-de-mão, de um lugar para outro na fábrica, passa a realizar trabalhos elementares de mecânica, em ambiente mais agradável, de interesse mais variado e recebendo salários mais elevados. O mecânico de salário baixo ou o ajudante, que antes apenas acionava a prensa, aprende a fazer serviços mais difíceis e valorizados no torno e na planadora, enquanto os mecânicos mais inteligentes e habilidosos se tornam contramestres funcionais e instrutores. E assim sucessivamente.

A administração científica surgiu, aproximadamente, em 1889 e recebeu esse nome em razão de sua tentativa de aplicar métodos científicos aos problemas da administração, com a finalidade de alcançar elevada eficiência industrial.

Sua preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas de engenharia industrial.

O precursor da administração científica foi Frederick Winslow Taylor, que se fundamentou nos seguintes aspectos:

• estudo de movimentos e tempos;

• fragmentação de tarefas;

• especialização do trabalho;

• definição de cargos e salários;

• incentivos salariais de produção; e

• convicção de que o salário é a única fontes de motivação do trabalhador.

A Administração Científica ou Escola Mecanicista é criticada por sua visão de organização muito rígida, considerando o homem como uma máquina. Quando, por exemplo, Gilberth estuda a fadiga humana, ele se volta somente para o aspecto fisiológico, enquanto a fadiga mais sutil, a nervosa, é ignorada.

Mas sem dúvida nenhuma, a administração científica foi um importante passo na busca de uma teoria administrativa.

Taylor acreditava que a responsabilidade pelo modo de execução do trabalho não cabia ao operário, mas aos chefes, que passariam a ser encarregados da direção efetiva do trabalho.

NA PRÁTICA

QUESTIONÁRIO

1. Quais foram as origens da teoria de Taylor?

As origens da teoria de Taylor estão ligadas às conseqüências geradas pela Revolução Industrial, principalmente a duas delas: o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que gerou um aumento da complexidade da administração e a necessidade de maior planejamento e, conseqüentemente, uma abordagem científica, substituindo a improvisação por métodos racionais de trabalho; e a necessidade que as empresas passaram s ter de aumentar a eficiência e a competitividade, procurando obter um melhor aproveitamento dos seus recursos para poder enfrentar a concorrência e a competitividade, que aumentavam a cada dia.

2. Por que Taylor se preocupou com a questão salarial?

Taylor se preocupou com a questão salarial, pois estudou o ambiente industrial, chegando à conclusão de que essa insatisfação era causada pela baixa remuneração recebida pelos funcionários, que a consideravam injusta e não incentivava a produzir mais.

3. Quais as principais características da Administração Científica?

As principais características da Administração Científica são:

- Administração como ciência;

- Separação entre quem pensa e quem faz;

- Conceito do homo economicus;

- Supervisão funcional;

- Ênfase na eficiência;

- O princípio da exceção.

4. Qual o conceito de homem econômico?

O conceito de homem econômico considera o homem motivado pela busca do dinheiro e pelo medo de perder o emprego. Caracterizando o operário como homo economicus, isto é, a idéia de que para trabalhar mais o homem é influenciado apenas pelo fator econômico, portanto só aumentará seu ritmo de trabalho se receber em troca recompensas financeiras.

5. O que é subordinação funcional?

O princípio da subordinação funcional é o conceito segundo o qual um operário poderia receber ordens de mais de um chefe, desde que sobre matérias diferentes.

6. O que é estado-maior?

O estado-maior é o trabalho sendo planejado por um pequeno grupo de pessoas que comanda todas as demais, sendo responsabilidade desse grupo as funções de planejamento e coordenação.

7. Havia aspectos positivos nas idéias de Taylor? Explique.

Havia aspectos positivos nas idéias de Taylor, tais como: defendia a economia, a supervalorização do funcionário, procurava obter um melhor aproveitamento dos recursos das empresas para poder enfrentar a concorrência e a competitividade.

A análise temporal das tarefas individuais permitia melhorar o desempenho dos trabalhadores.

Apesar de os conceitos de Taylor serem, hoje, considerados fatores dignificantes do trabalho humano, a sua contribuição foi relevante porque encorajou os gestores a levarem em conta a natureza do trabalho e a melhor forma de gerir as pessoas e os recursos.

O Estudo dos Movimentos e Tempos permitiu um trabalho racionalizado com maior produtividade e menor fadiga.

8. Quais as críticas que pode ser feitas à Administração Científica?

As críticas que podem ser feitas à Administração Científica são: a supervalorização do operário; visão microscópica do homem.

O sistema tende a converter o operário em mero autômato, em marionete.

A teoria mecanicista fica muito restrita aos fatores diretamente relacionados ao cargo e à função do operário; desconsidera o elemento humano, considerando a empresa uma máquina rígida e estática, e procurando sempre o desempenho máximo, não o ótimo. Todo o seu estudo foi voltado para determinar como as tarefas deveriam ser organizadas e identificadas, intensificando e especializando cada vez mais o trabalho do operário, o que acabou tornando desnecessária a sua qualificação. Isso, à primeira vista, parece ser bom para a empresa, mas no longo prazo pode gerar conflitos com os trabalhadores, pois ao deixarem a empresa estes têm poucas chances de conseguir um outro emprego, já que só sabem executar uma tarefa.

Há nessa teoria uma visão microscópica do homem, que é tido como preguiçoso, ineficiente e influenciável pelo dinheiro e pelas condições materiais. Ela vê o homem somente como mais um elemento da “máquina”, individualizando o trabalhador apenas com relação ao seu trabalho, desconsiderando-o como um ser humano e social. Taylor considerou apenas a fadiga muscular e fisiológica, desprezando os fatores psicológicos. Todos os estudos relativos a movimentos mais eficientes e menos cansativos (iluminação, ventilação, proximidade das ferramentas) tinham como objetivo aumentar a eficiência e não o bem-estar do funcionário.

Além disso, a teoria vê as empresas como um sistema fechado, não considera o ambiente, sua ligação com fornecedores, concorrentes etc., preocupa-se apenas com a parte interna da empresa, e mesmo nessa avaliação interna é ainda incompleta, pois limita-se aos aspectos formais da organização, deixando de levar em conta os fatores humanos e informais, restringindo-se ao chão de fábrica, não abordando aspectos financeiros, comerciais etc.

EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO

1. Taylor desenvolveu uma forma inovadora de pagar operários, que consistia em estabelecer uma meta diária de produção para todos, premiando com salários melhores aqueles que mais produzissem e reduzindo valores no caso de quem apresentasse produção abaixo da média.

Henry Lawrence Gantt, amigo de Taylor e preocupado com o desenvolvimento profissional do homem, fez diferente: um salário-base fixo mais prêmios por produção. O que você acha de um e de outro?

O sistema desenvolvido por Taylor pode ter um efeito de desmotivação, visto que se o operário não produzisse o esperado seu salário diminuiria, e caso não produzisse nada, não receberia nada; já o sistema desenvolvido por Henry Lawrence Gantt garantia um salário-base fixo, ou seja, um valor fixo além dos prêmios por produtividade, então o trabalhador caso não alcançasse o nível de produção desejado, mesmo assim receberia pelo menos o mínimo de salário e caso produzisse mais, maior seria seu salário, sistema bem mais vantajoso ao trabalhador.

2. Seu chefe, o gerente Pedro, não se entende bem com o diretor, João. Num belo dia, o diretor pede para você preparar um relatório. Seu chefe está no escritório. Você faz o relatório e o entrega a quem?

O relatório deve ser entregue a quem pediu, ou seja, o diretor João.

3. Um mecânico está desempregado há seis meses. Você tem uma vaga para office-boy. Ele insiste muito e você o contrata. Três meses depois ele pede demissão, empregando-se em uma metalúrgica. Como você explicaria o ocorrido a seu chefe?

Neste caso, relataria o ocorrido conforme aconteceu realmente, enfatizando que ele aceitou as condições anteriores e que tem todo o direito de pedir demissão se surgiu outra oportunidade na área dele, visto que ele estava numa área que não era a sua.

4. Um grupo de auxiliares do departamento financeiro o procura, alegando que os operários da oficina/manutenção ganham salários maiores, recebem uniforme três vezes por ano e têm direito a lanche; muitos não cursaram o ensino fundamental. Já o pessoal administrativo, que cursou o ensino médio, é obrigado a comprar roupas e estudar para garantir a permanência no trabalho, reclamando, freqüentemente, que a situação não é justa. Como resolver o problema?

Reuniria uma equipe de profissionais do setor de Recursos Humanos para avaliar a situação e estabeleceria uma nova política de pessoal, equiparando os salários às funções, desenvolvendo uma política de qualificação e aprendizado a todos, distribuição de uniformes adequados às suas respectivas funções e distribuí-los a todos e conscientizando-os de cuidá-los da melhor forma possível e desenvolver um programa de aprendizagem contínua a todos de acordo com as aptidões de cada um através de cursos de aperfeiçoamento.

5. O eletricista da fábrica recusa-se a elaborar plantas para os serviços elétricos feitos na fábrica. Certo dia, ao derrubar uma parede, a manutenção, sem saber de sua existência, cortou um cabo elétrico, deixando a fábrica sem luz. Que solução dar ao caso?

Chamar o eletricista e exigir que o mesmo repare o dano causado, elaborando plantas sobre os serviços elétricos da fábrica, caso o mesmo se recuse, será demitido por justa causa e contratar outro profissional elétrico mais qualificado que realize este tipo de serviço.

6. Relacione pontos que causam satisfação e insatisfação no trabalho.

- Pontos que causam satisfação no trabalho:

• Remuneração adequada;

• Boas condições de trabalho e conforto;

• Oportunidades de crescimento e promoção;

• Bom relacionamento com colegas e superiores;

• Reconhecimento público de seu trabalho.

- Pontos que causam insatisfação no trabalho:

• Remuneração abaixo das expectativas do mercado;

• Falta de comprometimento da chefia e dos colegas com o trabalho;

• Pouco incentivo a execução das tarefas e a qualificação;

• Falta de oportunidades de promoção profissional;

• Falta de planejamento e fixação de metas nas atividades de trabalho.

7. Faça uma pequena lista do que você entende como desperdícios em uma empresa.

Seriam desperdícios em uma empresa:

- Produtos e serviços que perderam a eficácia com as mudanças sociais e econômicas;

- Produtos que se tornaram obsoletos por já terem alcançado e esgotado sua finalidade e aplicabilidade;

- Projetos que consomem muito dinheiro;

- Maquinário com grande despesa em manutenção;

- Matérias-primas caras e com pouca durabilidade.

Escola Normativista

Sem dúvida alguma, depois de Taylor, o francês Henry Fayol é o mais conhecido dos pensadores administrativos modernos. Suas idéias e contribuições estão reunidas na Escola Normativista, que será explicada a seguir.

FIGURA 1 Funções da empresa segundo Fayol

Segundo Fayol, a empresa tem seis funções básicas.

Técnicas Fabricação

Comerciais Vendas/Compras

Financeiras Recursos

Segurança Proteção

Contábeis Registros

Administrativas Gerência

A Escola Normativista, corrente do pensamento administrativo, foi fundada pelo engenheiro francês Fayol, e é conhecido também como clássica, tradicionalista, européia, anatomista e fisiologista. Por que normativista? Por ser a escola das normas, dos princípios, de um sistema de regras administrativas.

Assim como Taylor, Fayol buscava a eficiência nas organizações por meio da utilização do método científico na administração da empresa; porém, enquanto o primeiro buscou o aumento da eficiência no nível operacional, a teoria de Fayol se caracterizou pela ênfase na estrutura, procurando aumentar a eficiência com um melhor arranjo dos diferentes setores da empresa e das relações existentes entre eles, enfatizando principalmente o estudo da anatomia (estrutura) e da fisiologia (funcionamento) da organização. Portanto, enquanto o estudo de Taylor teve como base inicial o trabalho individual, indo das partes para o todo, Fayol fez o caminho inverso: vê a empresa de cima para baixo, partindo do todo (empresa) para as partes (diferentes áreas ou departamentos).

Henry Fayol (1841-1925). Nasceu em Constantinopla, estabelecendo-se mais tarde na França. Graduou-se engenheiro de minas pela Escola Nacional de Minas em Saint Étienne, em 1860. Trabalhou toda a sua vida em uma empresa de mineração de carvão e fundição de ferro.

O sucesso profissional se tornou visível quando, após ser promovido a gerente geral, revitalizou a companhia em que trabalhava. Foi com base nas suas experiências que desenvolveu a Teoria Administrativa ou Teoria Clássica da Administração.

Fez parte da direção da “Houillère de Commentry” e, mais tarde, de outras empresas. Em fins do século XIX, tornou-se diretor-geral da “Socièté Commentry Fourchambault e Decaziville” entregando-a, em 1918, ao seu sucessor em grande fase de prosperidade econômica, financeira e técnica, permanecendo como conselheiro da administração. Quando louvavam o êxito por ele obtido, explicava que qualquer pessoa obteria os mesmos resultados desde que respeitasse os princípios e empregasse os processos que preconizava. Era simples questão de sistema, dizia ele, e não de pessoa.

Em 1916, publicou o seu famoso livro Administration industrielle et générale, que o elevou à condição de um dos maiores colaboradores da teoria administrativa. Nessa obra defende o princípio de que qualquer empresa tem apenas seis gêneros de funções; inovou o conceito de administração; explicitou 14 princípios gerais da administração e aventou a conveniência do ensino da Administração Geral.

Principais obras de Fayol: além de artigos em revistas, alguns dos quais fizeram sensação, como “Importance de la function administrative dans Le gouvemement des affaires”, deixou os livros Administration industrielle et générale, editado em Paris no ano de 1916 e que alcançou, no mesmo ano, várias edições; L’éviel de l’esprit publique, em colaboração com Vamxem e Desaubliaux, Paris, 1917; e L’incapacité Industrielle de l’Etat, Paris, 1921.

Muitos livros de administração definirão como funções básicas do administrador: planejar, organizar, dirigir e controlar. Um e outro poderá dividir algumas dessas funções em duas ou mais, mas a idéia básica se manterá, sem alterações significativas que levem a um caminho diferente.

Essas definições tiveram origem nos estudos de Fayol, em seu livro de 1916, Administração geral e industrial. Ao definir as funções da empresa, ele diz que a administração é distinta das outras (técnicas, comerciais, financeiras etc.) e é constituída por cinco funções: previsão, organização, direção, coordenação e controle. A seguir, detalharemos cada uma.

As Funções da Empresa na Visão de Fayol

O conjunto de operações de toda empresa pode ser dividido em seis grupos:

• técnicas: produção, fabricação, transformação;

• comerciais: compras, vendas, permutas;

• financeiras: procura e gerência de capitais;

• de segurança: proteção de bens e de pessoas;

• de contabilidade: inventários, balanços, preços de custo e estatísticas; e

• administrativas: previsão, organização, direção, coordenação e controle.

Esses seis grupos de operações ou funções essenciais são observáveis em qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, pequena ou grande.

Os cinco primeiros grupos são bem conhecidos, bastando poucas palavras para delimitar