Administração
Pesquisas Acadêmicas: Administração. Pesquise 862.000+ trabalhos acadêmicosPor: • 5/3/2015 • 7.401 Palavras (30 Páginas) • 1.267 Visualizações
PROJETO INTEGRADOR
Análise da Gestão de Desempenho na era Moderna
Curso: Gestão de Tecnologia em R.H.
Orientadora: Daniella Pirete Agapito
Turma: 3º período
Cecília Bernardes
Jéssyca Jayne
Paula Karina
Rodrigo Bernardo
Uberlândia
Junho de 2014
RESUMO
O objetivo deste trabalho é analisar e demonstrar a importância da gestão de desempenho dentro da organização e mostrar como ele funciona dentro de uma empresa, associando a teoria com a prática. Através de observações e da entrevista realizada com o RH, realizamos o diagnóstico da empresa, especificamente na área de gestão de desempenho e posteriormente propormos ações de melhoria, visando a eficácia organizacional.
O sistema de avaliação de desempenho tem como finalidade identificar a medida que o desempenho de cada colaborador contribui para atingir os objetivos da organização, desenvolver talentos humanos e finalmente elevar os resultados da organização.
A área de gestão de desempenho está crescendo, e em desenvolvimento, por isso encontra seus desafios. É muito importante que dentro do setor de RH exista uma equipe de gestão do desempenho bem estruturada, com profissionais bem qualificados, os quais possam identificar quais os métodos mais adequados devem ser utilizados para a realidade dos colaboradores da empresa a ser avaliada.
Um processo de avaliação de desempenho bem feito dentro da empresa, gera lucros e bons resultados a médio e longo prazo às organizações, gera feedbacks para o colaborador, e o mais importante, que é o desenvolvimento de talentos dentro da empresa, conseqüentemente refletindo nos resultados da organização.
De forma geral, o grupo utilizou como metodologia a
pesquisa bibliográfica (livros, artigos científicos, revistas eletrônicas), a observação participante e a entrevista no setor de RH da empresa.
SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................. 2
INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 4
REFERENCIAL TEÓRICO – Gestão do Desempenho............................................. 5
Avaliação de Desempenho........................................................................................8
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO..........................10
Comparação simples ou atribuição de graus...........................................................10
Comparação binária e escala gráfica.......................................................................11
Escolha forçada........................................................................................................13
Método de pesquisa de campo................................................................................14
MÉTODOS CONTEPORANEOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...................15
Avaliação por objetivos.............................................................................................15
Avaliação 360 graus..................................................................................................16
Avaliação por competências......................................................................................18
Avaliação de Potencial...............................................................................................20
ERROS NA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO..........................................................21
Efeito Halo.................................................................................................................21
Tendência Central.....................................................................................................21
Efeito de recenticidade.............................................................................................22
Erro Constante..........................................................................................................22
Erro de primeira impressão.......................................................................................22
Erro de Semelhança.................................................................................................23
Erro de Fadiga/Rotina...............................................................................................23
Incompreensão dos significados dos fatores............................................................23
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS........................................................25
Sugestão de melhorias..............................................................................................27
Plano de ação (4Q1POC)..........................................................................................28
CONCLUSÃO...........................................................................................................29
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................30
INTRODUÇÃO
Nos dias atuais, as organizações estão cada dia mais competitivas, dessa forma a preocupação com as metas, satisfação do cliente, desempenho
organizacional e diversos outros fatores é cada dia maior, sendo que esses fatores podem influenciar diretamente nos resultados da organização e no alcance de suas metas.
Assim sendo, segundo Pontes (2008) as organizações estão mais interessadas em buscar métodos eficazes para desenvolver seus funcionários, com o emprego de treinamentos e cursos, de modo que estes funcionários sejam mais produtivos, com o objetivo de atingir os objetivos da empresa.
É neste contexto que a avaliação de desempenho surge, como uma ferramenta da gestão de pessoal, que possibilita dentre vários fatores, conhecer melhor o trabalhador, principalmente planejar melhor como será o desempenho e as atividades que serão atribuídas para determinado cargo.
A avaliação de desempenho é aplicada de vários métodos nas organizações, para isso cada avaliação deverá ser adaptada à realidade da empresa e dos trabalhadores que ali estão atuando, pois são inúmeras as vantagens que a avaliação de desempenho, quando bem executada, auxiliando na gestão de pessoas, principalmente auxiliando nas recompensas e também nas punições, que poderão ocorrer na gestão de pessoal das empresas.
O objetivo geral do trabalho é de mostrar como é desenvolvida a gestão do desempenho em uma empresa de advocacia situada na cidade de Uberlândia-MG, que será estruturado em três etapas, sendo a primeira utilizada a metodologia de caráter exploratório, com consulta a livros e pesquisas científicas, buscando a base teórica para a fundamentação dos conceitos apresentados no trabalho.
A segunda etapa consiste em uma pesquisa de campo, onde foram coletados dados da empresa avaliada, possibilitando a comparação entre os métodos de avaliação de desempenho utilizados, confrontando com os
conceitos teóricos aqui apresentados.
Finalizando o trabalho, a terceira e última parte consiste na conclusão do trabalho, sugestões e recomendações, onde será possível, se necessário, propor melhorias no processo de gestão do desempenho.
REFERENCIAL TEÓRICO
O conceito de desempenho é algo bastante discutido entre diversos autores, tais como Otley (1999, p. 364) que relata as dificuldades dos autores em relação à definição do que é desempenho, que segundo o autor, trata-se de um termo ambíguo, que é difícil de ser transmitido de maneira fácil. Existem várias definições de desempenho, que podem ser encontradas em livros, dicionários e diversos artigos, porém nem todas as definições podem se adequar ao contexto em que vivemos.
Analisando a palavra “desempenho”, a mesma origina-se de “dês”, que é uma negação, e “empenho” que significa “Resgatar, tirar do penhor”, e penhor vem do latim jurídico “PIGNUS”, que significa: Garantia dada pelo devedor ao credor.
Segundo o dicionário Aurélio (Ferreira, p. 219) é “ato ou efeito de desempenhar, atuação, comportamento, interpretação, representação, ato ou efeito de desempenhar-se (que se dera como penhor) ”.
Para Lebas e Luske (2002, p. 65-67), raros são os autores que apresentaram definições ou significados para a palavra desempenho, que mesmo em livros específicos sobre o assunto, o desempenho era caracterizado como uma ação (demonstrada por um verbo), ou como um resultado, ou simultaneamente, como uma ação e resultado. Para os autores, desempenho é algo complexo, dinâmico e não apenas algo para ser observado e medido, é o resultado da relação de causa/efeito que é capaz de gerar resultados futuros.
Atualmente nas organizações, o desempenho é visto como uma
“unidade de medida”, para Lucena (2004, p. 20), desempenho refere-se à atuação de pessoas em relação aos cargos que ocupam dentro da organização, ou às atribuições que lhe são designadas, ou seja, desempenho, dentro das organizações, é visto como uma manifestação concreta, objetiva, do que uma pessoa é capaz de fazer, é algo que pode ser definido, acompanhado e mensurado.
Muitos fatores influenciam no desempenho do funcionário, um grande desafio das organizações e para os gestores de recursos humanos é conseguir alinhar as políticas de desempenho com as políticas salariais da empresa. Segundo Pontes (1999) se fosse perguntando qual seria o maior objetivo de uma empresa, de forma honesta, a resposta seria o lucro, porém para obter o lucro é necessário a manutenção de diversos fatores tipo produtividade, desempenho, e estes fatores dependem do desempenho humano. Logo o autor entende que para os empregados melhorem sua produtividade, aumentem o lucro da empresa, é necessário que sejam remunerados de forma justa.
Para uma gestão de qualidade, os sistemas de remuneração podem colaborar de forma eficaz para os resultados da empresa e as avaliações de desempenho podem ajudar para um sistema de avaliação de equipes ou individual.
Para Marinakis,(1997, p.59)
A participação nos resultados pode ser um instrumento muito adequado para incentivar os trabalhadores a melhorar seu desempenho. A partir da discussão da direção com os interessados, são estabelecidas uma série de metas claramente mensuráveis, sobre áreas que estão sobre o controle dos trabalhadores participantes e uma escala de prêmios de acordo com sua execução. Para isso, devesse prestar muita atenção em como medir o desempenho, bem como fixar metas que sejam percebidas
como justas pelos trabalhadores e que, ao mesmo tempo, constituam uma melhora real em seu rendimento.
Para Marras (2002), para incentivar a participação individual e das equipes, reduzir custos, melhorar o desempenho dos funcionários, é necessário um sistema de remuneração eficaz.
Outro fator de grande influência no desempenho dos funcionários é o clima organizacional que, segundo (TORA, 2001, p.33), “o clima organizacional consiste em percepções compartilhadas que os membros desenvolvem através de suas relações com as políticas, práticas e procedimentos organizacionais tantos formais quanto informais”.
Ainda, segundo Champion (1998 apud SILVA, 2003, p. 61) define clima organizacional como sendo:
“as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho. Embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião (pois não têm a mesma percepção), o clima reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores, crenças e atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho”.
O quanto o clima organizacional influencia na satisfação, na motivação, no comportamento e no desempenho das pessoas no ambiente de trabalho. Sabe-se que o desempenho organizacional pode ser substancialmente aumentado se a empresa mantiver um clima satisfatório para os colaboradores, atendendo as suas necessidades, e concomitantemente, canalizar os comportamentos motivados dos funcionários para a consecução dos objetivos estratégicos da empresa (objetivos organizacionais).
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Durante anos as grandes empresas sempre mantiveram o foco na eficiência
dos processos, como uma forma de elevar a produtividade da empresa. Muitos administradores davam ênfase nos equipamentos, processos, máquinas, porém isto não era suficiente para aumentar a eficiência da produção. As pessoas eram vistas como apenas mais um objeto usado para os interesses da administração, uma vez que a crença era de que o trabalhador era motivado apenas por questões salariais e econômicas.
Segundo Chiavenato (1998, p. 101):
“Em 1842, o serviço Público Federal dos Estados Unidos implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General Motors já tinha um sistema de Avaliação de Desempenho para seus executivos. Mas, somente após a segunda guerra mundial é que o sistema de Avaliação de Desempenho teve ampla divulgação entre as empresas. ”
Com o passar dos anos, as empresas começaram a resolver os problemas relacionados com os processos e as máquinas, porém nenhuma atenção foi dada ao funcionário em si, e a produtividade ainda não era a esperada pelos administradores.
Assim com a era das relações humanas e da humanização da teoria da administração, a preocupação dos administradores voltou-se para o homem, que por sua vez foi visto como peça chave para uma organização ser eficiente.
O processo de avaliação de desempenho é compreendido como a comparação entre o resultado efetivo e o resultado esperado, de um empregado ou de um grupo de pessoas que se está avaliando.
Para Pontes (1999, p. 24):
“Avaliação de Desempenho é um método que visa estabelecer um contrato com os funcionários referentes aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo-os
quando necessário e avaliar os resultados conseguidos. ”
Segundo Chiavenato (1998, p. 45) a Avaliação de Desempenho é:
“Uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Fazer uma análise dos cargos e dos funcionários e assim verificar onde há mau funcionamento, para proporcionar ao funcionário o treinamento adequado. ”
A avaliação de desempenho tem como objetivo avaliar se os empregados estão alcançando os objetivos desejados, além de apontar aonde estão acontecendo as falhas dentro da sistemática do trabalho, assim podendo implementar ações para corrigir tais falhas.
Outro fator importante é a comunicação com o funcionário que está sendo avaliado, pois o mesmo deverá tomar conhecimento do resultado desta avaliação, servindo também de base para as exigências dos seus superiores.
Segundo Estoffeli (2000, p. 45), “A avaliação é o resultado da análise comparativa entre desempenho esperado (indicadores de resultado) e o desempenho realizado (resultado efetivo) ”.
A avaliação de desempenho e feita por o gerente da área, pois ele tem as percepções de como seu setor esta “andando”. E temos também a parte de staff que será o apoio que e o setor de RH ira orientar e fazer o melhor método de avaliação para entregar para os gestores aplicarem.
O avaliador tem como beneficio a visão de planejamento de longo prazo das necessidades de sua área em termos de competências e habilidades humanas; discernimento para tomar decisões relacionadas com aumento de salário por mérito, relativamente salariais, promoções, treinamento e desenvolvimento, contratações e outros assuntos relacionados à gestão de pessoas; melhoria do nível de comunicação e de
relacionamento com a equipe; melhoria do desempenho da equipe e; orientação mais segura em relação ao desenvolvimento profissional do avaliado.
O avaliado terá como beneficio compreensão dos requisitos de desempenho e o que leva a melhorá-los o autoconhecimento e auto avaliação e a busca de seu desenvolvimento pessoal e profissional podendo então expor talentos e ate mesmo mudar de cargo se for mérito.
Existem algumas etapas que devem ser seguidas no processo de implantação da avaliação de desempenho como mostra o esquema abaixo:
Diretoria: apresentação do projeto aos diretores para aprovação
Pesquisa de opinião: fazer perguntas aos funcionários exemplo: gostaria de ser avaliados? Já conhecem a avaliação de desempenho?
Sensibilização de lideres e funcionários: promover palestras, debates, cursos para apresentação dos resultados da pesquisa de opinião.
Escolha do método de avaliação de desempenho: definir o programa, construção e validação dos instrumentos.
Padronização dos procedimentos: estabelecimento da politicidade de regras e normas “estabelecer um padrão para ser usado”, como, por exemplo:
- Treinamento de lideres
- Divulgação da ferramenta
- Ter um “piloto” teste
- Acompanhamento (faze experimental)
- implantação e execução definitiva
- Planos de ação e objetivos organizacionais
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A organização, durante o processo de avaliação de desempenho, dispõe de diversos métodos para avaliar seus funcionários, estes variam de uma organização para outra, dependendo da realidade de cada empresa. A seguir estão os métodos tradicionais de AD:
Comparação simples ou atribuição de graus
A atribuição de grau ou ainda comparação simples, é um dos métodos mais
antigos de avaliar o desempenho. Segundo definição de Pontes (2008, p. 51) "constitui-se em avaliar o desempenho das pessoas por meio de uma escala previamente determinada, por meio da atribuição de conceito geral de desempenho, numa escala que varia de péssimo até excepcional". Os métodos utilizam uma pessoa que se enquadre em um desempenho péssimo, uma em regular e uma terceira classificada como desempenho excepcional. Estas pessoas servem de parâmetro para o restante dos colaboradores da organização. Este programa de avaliação do desempenho é bastante falho principalmente por não avaliar as causas do desempenho péssimo ou regular. A atribuição de grau simplesmente classifica o colaborador, sem considerar os fatores causadores de seu desempenho bom ou ruim.
Comparação binária
É outro método de avaliação de desempenho, ele não dá chances para a melhoria no desempenho, uma vez que apenas julga o desempenho, também sem apontar as causas e sem as chances adequadas para realizar mudanças. Além disso, torna-se um trabalho bastante árduo quando a equipe de trabalho grande.Cada colaborador é comparado com os outros e recebe um sinal de "+" quando o desempenho é superior ou de "-" quando inferior. Cada sinal de "+" representa um ponto e após, é atribuído mais um ponto a cada colaborador Quanto maior a pontuação, melhor é o desempenho do indivíduo.
Abaixo um modelo apresentado por Pontes (2008, p. 53):
Maria
João
José
Joana
Paulo
Maria
-
-
+
-
João
+
+
+
-
José
+
-
+
-
Joana
-
-
-
-
Paulo
+
+
+
+
Somar 1
1
1
1
1
1
Pontos
4
2
4
5
1
Escala gráfica
É o método de avaliação de desempenho mais utilizado. Segundo Chiavenato (1999), o método das escalas gráficas avalia o
desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Ele afirma também que é um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Cada fator deve ser definido de uma forma clara e objetiva para não haver interpretações divergentes.
Este método evita muitos erros comuns na avaliação por causa da sua facilidade de compreensão e utilização, embora propicie a superficialidade e subjetividades na avaliação, e como conseqüência, a produção do efeito halo. Apesar de apresentar limites nos fatores de avaliação, por funcionar como um sistema fechado, pecando pela categorização e homogeneização das características individuais, permite a visão global do resultado dos avaliados.
Vantagens:
- Fácil de planejamento e construção da avaliação
- Fácil retroação de dados ao avaliado
- Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização
- Possibilita a visão global dos fatores de avaliação envolvidos e também a comparação dos resultados de vários funcionários
Desvantagens:
- Avalia apenas o desempenho passado
- Funciona como um sistema fechado
- Superficial e subjetivo
- Produz o efeito halo
- Peca pela categorização e homogeneização das características individuais
- Pouca ou nenhuma participação ativa do funcionário avaliado
Abaixo um exemplo de Escala Gráfica:
Determina-se que a escolha dos fatores que deverão compor as fichas de avaliação seja realizada de forma participativa. Desse modo, a área responsável escolhe em torno de vinte fatores aplicáveis ao grupo de cargos e solicita a um grupo de líderes da organização para indicar certo número de fatores. A área responsável
deverá efetuar a tabulação dos dados, indicando para cada ficha de avaliação, as dez características mais desejadas pelo grupo dos líderes.
Escolha forçada
Chiavenato (1999), afirma que o método de Escolha Forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado.
As várias maneiras de aplicação do método são: Há um bloco que é composto de duas ou mais frases, onde o avaliador deve selecionar somente uma ou no máximo duas entre aquelas que mais se aproxima da atuação do funcionário; Existem duas frases com significativo negativo e duas com positivo dentro de cada bloco, a pessoa que está avaliando deve escolher a frase mais adequada e a menos adequada para descrever o desempenho do profissional que está sendo avaliado; e em cada bloco existem quatro fases com avaliações positivas e o avaliador deve selecionar as que mais de adequam ao desempenho profissional do funcionário avaliado. Ressalta-se que o método de escolha forçada pode gerar grande desmotivação entre membros da mesma equipe e o resultado final dessa intervenção pode ser a baixa na produção do grande grupo.
As principais vantagens do método da escolha forçada são: Os resultados obtidos são mais confiáveis e sem interferências pessoais ou subjetivas que possam prejudicar a avaliação, pois exclui o problema da pré-imagem formada do individuo; Com é um método de simples aplicação não requer um preparo muito complexo por parte dos que vão avaliar.
As desvantagens são: Embora de aplicação simples, sua elaboração é muito complexa, pois exige um
planejamento bem cuidadoso e longo; Ele é essencialmente uma técnica discriminativa e comparativa e apresenta os resultados de maneira global, sem muitas informações específicas avaliando os funcionários somente por uma escala de fracos, médios ou bons; Quando esse método é utilizado com o objetivo de desenvolver o setor de Recursos Humanos nas empresas necessita de informações complementares sobre a demanda de um treinamento ou uma avaliação do desenvolvimento profissional do trabalhador; oferece poucos recursos para o avaliador ter uma base mais sólida dos resultados das análises que foram feitas sobre os seus empregados.
Método de Pesquisa de Campo
Para Pontes (1999, p. 55) dentro dos métodos tradicionais:
“A pesquisa de campo é o que neutraliza a subjetividade da avaliação. É baseado em reuniões entre um técnico de recursos humanos com cada gerente, para Avaliação do Desempenho de cada funcionário. ”
Segundo Gil (2001, p. 161):
“É desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas e
Supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados, procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor ações corretivas. ”
No quadro abaixo, é possível identificar como é feita a Avaliação de desempenho quando utilizado o método de pesquisa em campo.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 134)
MÉTODOS CONTEMPORÂNEOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Segundo Pontes (2008) “os métodos cuja ênfase da avaliação é o futuro (avaliação por objetivos e avaliação de atividades) são úteis e válidos uma vez que a avaliação contém critérios mais objetivos”. Os métodos modernos incluem a participação do colaborador em seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional, em sua dedicação
para aperfeiçoar seu desempenho. Existem alguns métodos contemporâneos de avaliação de desempenho mais conhecidos e utilizados, que a seguir serão expostos.
Avaliação por Objetivos
Baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.
A avaliação por objetivos advém da Administração por Objetivos, onde os objetivos são definidos como os alvos que os trabalhadores ou a organização procuram alcançar num determinado período. Os objetivos são hierarquizados: individuais, departamentais e organizacionais. A partir dos objetivos estratégicos, que definem os rumos do negócio, são definidos os objetivos departamentais e, após, os objetivos individuais. O processo de avaliação por objetivo inicia-se com um acordo entre o gerente e o trabalhador sobre os objetivos a serem atingidos. Em seguida, são planejadas as ações para o alcance dos objetivos e acordados os padrões de desempenho desejados (quantidade e qualidade). É importante que o estilo de liderança seja coerente com a capacidade do trabalhador, em relação aos objetivos traçados, e que seja analisada a necessidade de treinamento ou capacitação dos trabalhadores. Roteiro para Implantação do Método de Avaliação por Objetivos:
Treinamento dos Líderes – Treinamento dos líderes no sentido de desenvolvem suas competências de acompanhamento e desenvolvimento de pessoas.
Implantação da Metodologia – Treinar e clarificar aos colaboradores dos benefícios para a empresa e funcionários da aplicação da avaliação.
Reuniões de Objetivos – Discussão dos objetivos e prazos à serem alcançados.
Avaliação dos Resultados Obtidos – Aplicação efetiva da Avaliação de Desempenho
Vantagens da utilização dessa metodologia:
- Motivar funcionários em direção aos resultados propostos pela empresa.
- Propicia a atitude constante de desenvolver os colaboradores.
- Propicia conhecimento prévio ao funcionário das bases da avaliação de desempenho.
- Pode-se gerar maior comprometimento dos funcionários em relação aos objetivos da empresa.
- O funcionário e o Gestor podem planejar de forma eficaz as atividades e resultados.
- Propicia oportunidade do funcionário de demonstrar sua competência profissional, através do estimulo constante dos desafios, entre outros.
Avaliação 360 Graus
A avaliação de 360 graus proporciona feedback de desempenho do círculo completo de contatos do trabalhador: colegas, subordinados, representantes de outros setores, fornecedores, clientes externos e gerência. Este método se adapta bem às organizações que apresentam trabalhos em equipes e programas de participação em sua forma de gestão. Ao basear-se no feedback 360 graus, as organizações procuram das a todos mais sentido de envolvimento no processo de revisão e obter leitura mais precisa sobre o desempenho dos empregados.
Para avaliar o desempenho das equipes, as organizações têm recorrido a várias ferramentas. Dentro das opções existentes, uma tem chamado atenção do mundo corporativo - a Avaliação 360 graus, uma metodologia que possibilita otimizar a produtividade e prevê a participação de todas as pessoas que interagem com o
funcionário avaliado. São quatro os objetivos a serem alcançados pela gestão de desempenho, através da metodologia 360 graus. Podemos afirmar que esta metodologia pode ser usada para otimizar a produtividade e orientar que esta o desempenho, para as metas do negócio da empresa e do órgão; diagnosticar pontos de melhoria e proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional; permitir a adaptabilidade às mudanças e o comprometimento com os valores organizacionais e, por último, subsidiar a implementação de sistemas de remuneração variável e sistemas de promoções. Esta metodologia é indicada quando se deseja estimular o desempenho para fins de planejamento individual, através da negociação de metas de melhorias. Essas metas são negociadas no Plano de Desenvolvimento Individual, instrumento que complementa a avaliação.
A operacionalidade da avaliação torna-se bastante simplificada, através da utilização de um sistema informatizado, que permite que todo o procedimento seja executado on-line, computando os resultados e emitindo o Plano de Desenvolvimento Individual. A preparação da avaliação segue as etapas de seleção das dimensões e comportamentos a serem avaliados, atribuição de pesos às dimensões, construção dos instrumentos de avaliação, auto-avaliação, avaliações pelo comitê 360 graus, apuração e totalização de pontos, entrevista de desempenho, negociação do Plano de Desenvolvimento Individual, acompanhamento e, por fim, o feedback. A metodologia de 360 graus prevê que todas as pessoas que interagem com o funcionário atuem como avaliadores, inclusive clientes e fornecedores, daí a denominação de 360 graus. Qualquer sistema de gerenciamento de desempenho deve prever um sistema de consequências em função dos
resultados da avaliação. É necessário que e empresa ou instituição que irá adotar essa metodologia tenha um forte compromisso em gerenciar o conhecimento da sua força de trabalho em função das suas estratégias e ofereça recursos para o planejamento e progressão na carreira funcional.
O modelo de gestão de desempenho pela técnica de 360 graus imprime à avaliação, vantagens como orientação para resultados, objetividade, flexibilidade, imparcialidade, continuidade e participação. A prática tem demonstrado grande dificuldade para eliminar a subjetividade do contexto da avaliação. A construção, dessa forma, torna-se bastante trabalhosa. Mesmo sendo disponibiliza on-line, as pessoas tendem a responder "por alto" comprometendo, dessa maneira, a validade do instrumento. A falta de planejamento estratégico, na maioria das organizações, prejudica enormemente a negociação de metas táticas no Plano de Desenvolvimento Pessoal. A avaliação 360 Graus baseiam-se na coleta de opiniões ou das percepções de várias pessoas sobre o comportamento de uma outra. Portanto, a subjetividade está na sua própria concepção. Entretanto, é importante que o indivíduo receba feedback de seus pares, chefia, imediata, clientes e fornecedores, porque somente dessa forma ele poderá ponderar sobre as suas inadequações e mudar seu comportamento.
A recomendação é que o instrumento seja usado exclusivamente com fins de feedback e não como processo de avaliação de desempenho. Mesmo assim, as avaliações devem receber tratamento estatístico. As avaliações individuais distorcidas (cerca de 40% acima ou abaixo em tomo da media do resultado) devem ser retiradas do processo, uma vez que devem ter sofrido os efeitos de propensões por parte dos avaliadores e dessa forma não
comprometerão o resultado final. ” (PONTES, 2008, p. 40)
Avaliação por Competências
A avaliação de desempenho com foco em competências visa o futuro, pois analisando a efetiva entrega do colaborador para a organização, podemos tomar ações alinhadas à estratégia da empresa para atingir sua visão através de sua missão. Toda pessoa carrega consigo competências próprias, fruto do seu desenvolvimento pessoal, acadêmico e profissional. Se a pessoa sai da empresa, também leva, com ela, todas estas competências. Da mesma forma, qualquer cargo dentro de uma empresa requer competências específicas, que variam em grau de prioridade e nível de conhecimento exigido para o seu ocupante. Quando se cruza o conjunto das competências exigidas por um cargo com as que uma pessoa possui, ocorre uma das três possibilidades a seguir, cada qual gerando um plano de desenvolvimento apropriado:
- A pessoa está sobrando no cargo (suas competências estão além das exigidas pelo cargo);
- A pessoa está alinhada ao cargo (suas competências equivalem às exigidas pelo cargo);
- A pessoa precisa ser desenvolvida para o cargo (suas competências estão aquém daquelas que o cargo requer).
Para facilitar o exercício de avaliação de competências, é importante agrupá-las em áreas de conhecimento, que nada mais são do que famílias de competências do mesmo gênero. A empresa deve ter total liberdade para definir estas áreas, para que haja um total alinhamento com sua estratégia e objetivos de negócio. Exemplos de áreas desconhecimento: comportamental, gerencial, financeira, comercial, recursos humanos, etc.
As competências também podem ser divididas em dois grupos, funcionais ou interfuncionais. As funcionais são aquelas que dizem respeito a um
determinado business ou setor de apoio dentro da empresa, como, por exemplo, a competência Análise de Investimentos. As interfuncionais caracterizam-se pela sua aplicabilidade para qualquer cargo, como é o caso da competência Liderança.As competências devem ser definidas de forma clara, simples e objetiva, permitindo o seu fácil entendimento por todos na empresa. A definição da competência Vendas como “capacidade de utilizar todas as técnicas de vendas, desde o seu planejamento até o recebimento“, é um bom exemplo.
A implantação do processo de avaliação de competências requer cuidados, facilmente mapeados quando se analisam seus fatores críticos de sucesso:
- Os avaliadores devem conhecer profundamente os cargos e pessoas que avaliarão;
- As competências devem ser priorizadas para a otimização do plano de desenvolvimento;
- Estes planos devem estar em linha com as aspirações das pessoas avaliadas;
- O acompanhamento destes planos deve ser seguido de feedbacks regulares e construtivos;
- O diagnóstico de uma competência deve considerar fatores externos ao ambiente de trabalho, como problemas familiares, de saúde ou financeiros;
- A cultura da empresa deve permitir o erro, pois sem eles ninguém vai se arriscar a mudar;
- Os líderes na empresa, independente do nível hierárquico, devem dar o exemplo correto.
A avaliação de competências é de fundamental importância para muitos processos em RH, tais como Desenvolvimento, Aprendizagem, Recrutamento & Seleção, Carreiras, Sucessões e Remuneração. Além do mais, é requisito básico para as empresas que buscam certificação de qualidade da série ISO 9000.
Avaliação de desempenho por competências pode mensurar, tanto as competências técnicas, quanto as comportamentais, sendo
mais comum sua aplicação para avaliaras competências comportamentais. A avaliação procura verificar o quanto as pessoas possuem as competências exigidas e estabelecer planos de ação para desenvolvimento das mesmas. (PONTES, 2008, p. 151).
Avaliação de Potencial
O processo de Avaliação de Potencial é uma prática gerencial moderna e uma ferramenta de Gestão de Pessoas construtiva que oferecerá a cada colaborador envolvido, além de auto-conhecimento, uma interpretação científica e objetiva da relação entre a sua personalidade, os desafios do dia-a-dia na profissão, e ainda, perante a cultura da empresa a que serve. É realizada por meio de entrevistas individuais, dinâmicas de grupo e aplicação de técnicas complementares de avaliação psicológica.
A avaliação de potencial ajuda a empresa a identificar e melhor alocar seus talentos, pois analisa a possibilidade de sucesso do avaliado no exercício de determinado cargo, a partir da identificação dos motivadores, pontos fortes e competências que necessitam ser aprimoradas no avaliado. É um prognóstico sobre o futuro e é considerado um dos mais complexos e delicados processos de gestão de RH. A empresa contrata o serviço de avaliação de potencial quando quer mensurar qualitativamente o potencial do seu colaborador para assumir determinadas atividades ou posições. Ao avaliar potencial, identificamos a capacidade potencial atual, que ajudará a compreender a "curva de amadurecimento" e predizer a tendência da "capacidade potencial futura".
O processo de avaliação é fundamental para que a organização possa realinhar suas estruturas de pessoal, através do mapeamento humano existente.Para os indivíduos, a vantagem é o conhecimento das suas potencialidades, o que facilita a
programação das ações de auto-desenvolvimento, favorecendo a condução de suas carreiras.
Existem inúmeras formas de avaliar o potencial dos colaboradores de uma empresa, que poderão ser utilizadas em função de variáveis, tais como: número de colaboradores, urgência de tempo, objetivo da avaliação, disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e perfil da clientela.Dentre as mais praticadas pelas empresas estão:
- Auto-avaliação
- Avaliação do desempenho
- Observação no posto de trabalho
- Testes específicos de mapeamento de potencial
- Entrevistas pessoais
- Avaliação presencial através de situações-teste simulando a realidade
ERROS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Aos avaliadores nunca é demais relembrar os erros (mais) comuns na Avaliação de Desempenho, situando as devidas adaptações de cada método em causa, de forma a tomar consciência que as distorções, mesmo que involuntárias, podem provocar a diminuição da objetividade e efeitos pretendidos com o processo.
Esses são os erros mais comuns:
Efeito de Halo/Horn
Tendência para alargar a todo o desempenho aspectos positivos ou negativos desse desempenho. O avaliador generaliza a todo o desempenho uma opinião favorável (Halo) ou desfavorável (Horn) de uma característica isolada ou comportamento especifico. Consiste no fato de o avaliador estender uma avaliação positiva, conhecida como efeito de Halo, ou negativa, conhecida como efeito de Horn, de uma determinada pessoa. Este erro aparece em todos os itens da avaliação, quando o avaliador segue um mesmo raciocínio durante toda a avaliação, seja o de avaliar de forma positiva ou negativa. Assim, este erro acontece, muitas vezes, devido a não separação dos itens a serem avaliados, fazendo com que
todos eles sejam analisados de forma igual, sem uma análise individual adequada. Na cabeça do avaliador que comete este erro, se o funcionário avaliado é bom em determinada tarefa, ele, automaticamente será bom em todas as outras. Ou o contrário. Normalmente o efeito halo é considerado o mais sério e o mais difundido de todos os erros de avaliação.
Tendência Central
Tendência para atribuir nota média, evitando classificações baixas com receio de prejudicar ou elevadas com receio de se comprometer para o ano seguinte. Este erro é o famoso “meio termo” da avaliação de desempenho. Nele, o avaliador opta por não atribuir notas muito altas, nem muito baixas, para seus avaliados. Seja por medo, insegurança ou mesmo preguiça de avaliar corretamente os seus colaboradores, o avaliador atribui notas medianas, como 5 ou 6, por exemplo, a fim de não prejudicar as pessoas ou, ainda, ter que justificar notas muito altas no futuro. Desta forma, eles mantêm uma tendência a oferecer notas centrais para seus avaliados, fugindo do 1 ou 10 das avaliações mais extremas.
Efeito de Recenticidade
Tendência para dar relevância a situações recentes que marcaram o desempenho, provocando este um efeito desproporcional na avaliação. Aqui, o avaliador usa apenas sua memória recente para atribuir notas aos seus avaliados. Assim, ele usa apenas os acontecimentos mais recentes, sejam eles bons ou ruins, para dizer como está sendo o desempenho dos avaliados.Este tipo de erro é muito prejudicial para aqueles funcionários que tiveram algum tipo de problema de relacionamento ou desempenho nos últimos meses. Porém, é benéfico para aqueles funcionários que sempre possuem um bom comportamento dentro da empresa. Fato este que pode forçar alguns
comportamentos falsos em épocas próximas às avaliações de desempenho
Erro constante (Complacência / Rigor Excessivo)
Os avaliadores condescendentes estabelecem padrões baixos de avaliação/desempenho (complacência) e os avaliadores muito exigentes (rigor excessivo) estabelecem padrões de desempenho difíceis de atingir. Nos processos de avaliação de desempenho de um funcionário da empresa, é comum que um ou outro avaliador teime em desenvolver seus próprios critérios de avaliação, deixando de lado os critérios acordados pela equipe de avaliadores.
Desta forma, um avaliador pode optar por ter um perfil mais complacente, enquanto o outro um perfil mais rigoroso. Este tipo de erro é prejudicial para todo o processo de avaliação, uma vez que adota critérios diferenciados para as avaliações.Para corrigir este erro é preciso definir critérios de avaliação iguais para todos os avaliadores, eliminando assim as características pessoais imprimidas nas análises.
Erro de “primeira impressão”
Um erro muito comum é utilizar a primeira impressão que o funcionário deixa para avaliar o seu desempenho no decorrer do ano. O avaliador não utiliza os feitos atuais das pessoas para medir seu desempenho, utilizando apenas as primeiras impressões que teve de seu comportamento quando do início de suas atividades na empresa.
Mas como bem sabemos, as pessoas mudam e evoluem em seu desempenho nas empresas, por isso, seria injustiça não levar em conta suas realizações dos últimos meses e anos na hora de avaliá-lo.
Erro de semelhança (projeção pessoal ou auto-identificação)
Propensão a avaliar o desempenho do avaliado à semelhança de si próprio, julgando melhor os avaliados que se identificam mais com o avaliador (este é o erro mais comum
porque muitos intervenientes não conseguem separar as amizades do profissionalismo). Em alguns casos, os avaliadores tendem a avaliar de forma mais positiva aqueles colaboradores que se parecem com eles, que possuem os mesmos interesses, a mesma formação profissional, os mesmos gostos pessoais etc. Desta forma, a avaliação fica prejudicada por interesses outros que não os critérios definidos antes do início do processo de análise e avaliação de desempenho.
Erro de fadiga/rotina
Pode acontecer quando estão em causa muitos avaliados e consiste numa propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação. Este erro pode distorcer consideravelmente o processo de avaliação. Em empresas com muitos funcionários, onde o volume de avaliações é elevado, é normal que os avaliadores cheguem ao final do dia muito cansados. E após realizarem inúmeras avaliações, os critérios de análise dos colaboradores já começam a serem esquecidos, dando lugar ao cansaço e à fadiga.Por isso, é importante que as avaliações não sejam feitas uma em seguida da outra, de forma contínua, a fim de evitar o cansaço e os erros de avaliação por causa da fadiga.
Incompreensão do significado dos fatores
Ocorre quando o avaliador não percebeu bem o significado dos fatores de avaliação realizando uma apreciação errada das qualidades do avaliado.Se os fatores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Para alguns, ser pontual é estar no posto de trabalho exatamente no horário determinado. Para outros, cinco minutos de atraso não seria motivo de uma avaliação negativa. Distinguir o que é "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem
definido para todos.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
O grupo compareceu a um escritório de advocacia na cidade de Uberlândia-mg, onde foi implantado recentemente um modelo de avaliação de desempenho, para isso foram entrevistados alguns profissionais de diversas áreas relacionadas com a gestão de recursos humanos da empresa.
EMPRESA PESQUISADA
Em 1967, na cidade de São Paulo, nascia o escritório de advocacia, por seu sócio fundador que desde então, pautou sua atuação no atendimento a empresas e instituições financeiras.
Em busca de aprimorando a eficiente gestão de seu criador, o escritório veio para Uberlândia (MG), onde atualmente é a sede da empresa, alinhando-o ao potencial logístico da região.
Dentro das estruturas de cargos e salários da empresa, os principais conceitos utilizados são: função, cargo, analise de cargos e descrição de cargos. Para o plano de cargos e salários é analisada a hierarquia, o mercado de salários pertencente ao mesmo grupo estratégico, o tempo de empresa e também a formação do profissional.
Os cálculos trabalhistas envolvendo folha de pagamento, encargos rescisórios, pagamento de benefícios tais como férias e 13º, são realizados por uma empresa de contabilidade terceirizada e conferida pela área de Recursos Humanos interna.
A empresa conta com 37 colaboradores contando com os proprietários. A rotatividade na empresa é bem alta, seu maior número de colaboradores são estagiários e a rotatividade ocorre principalmente neste grupo, porém é considerado normal devido a cargo de estagiário ser de natureza temporário. Apesar de a rotatividade ser bastante alta o índice de absenteísmo é praticamente inexistente
O escritório está
posicionado para atender com excelência as necessidades de seus clientes, que contam com orientação empresarial e gestão preparada para decisões corporativas, garantindo desenvolvimento sustentável e maior eficiência na prestação de seus serviços.
A missão e a visão do escritório estão realmente presentes no dia a dia, fazendo com que o ambiente organizacional seja amigável, harmonioso, prezando sempre pelo respeito aos colegas e clientes. Os proprietários que tem o cargo de presidência e diretoria, tem proximidade com os colaboradores fazendo assim que o acesso a eles não seja restrito, os colaboradores têm total respeito por eles seguindo assim as devidas orientações em relação a assuntos a serem tratados, sempre que se faz necessário tratar de algo com o presidente ou com a diretora é feita a solicitação e somente após autorização dos mesmos os colaboradores vão até suas respectivas salas para tratar do que precisam.
Considerando a quantidade de funcionários a empresa é considerada de pequeno porte, mas diante dos colaboradores, sociedade, clientes e concorrentes o escritório é bastante reconhecido como se fosse uma empresa de médio porte.
A avaliação de desempenho foi implantada após uma consultoria feita na empresa no ano de 2011, composto pela análise de gestão estratégica de Recursos Humanos. Através de metodologias especificas para a área e ferramentas desenvolvidas pela agencia de consultoria, para elaboração do projeto foram realizadas pesquisas internas com os colaboradores e gestores do escritório.
A avaliação de desempenho era realizada utilizando o método 360 e o método de habilidades técnicas e comportamentais onde são avaliadas as habilidades técnicas e interpessoais, a avaliação era conduzida pelo
líder de cada área, A avaliação tinha como proposito a aplicação de 6 em 6 meses. No final das avaliações, o líder expõe ao colaborador quais os pontos deverão ser melhorados ou aprimorados.
Antes da aplicação da avaliação, foi feita pela diretora, uma apresentação aos colaboradores sobre o que era a avaliação, como seria aplicada, seu objetivo e seus benefícios para a organização.
A aplicação foi feita apenas envolvendo os colaboradores da empresa. Cada líder aplicava a avaliação em suas respectivas equipes, onde o colaborador era avaliado pelo líder e pela equipe, não era feita a avaliação de um cliente externo.
Estes dois métodos foram aplicados apenas uma vez, não foi possível seguir como o planejado, aplica-la de 6 em 6 meses, pois foi feita uma troca na agencia de consultoria e havia a falta de um profissional com a experiência necessária para conduzir o processo.
Quando ocorreu a troca de consultoria, foi proposta a utilização do método da Avaliação Bilateral, esta avaliação foi realizada e gerou planos de ações para alguns colaboradores, tais como: foi proporcionado pela empresa o MBA para os lideres da área jurídica, curso de secretariado para a secretária que fazia parte do quadro de colaboradores da época e entregue uma apostila de excel para incentiva-la no desenvolvimento das habilidades em trabalhos que necessitavam a utilização do programa para criação de planilhas eletrônicas.
A empresa também deixou a parceria com esta segunda agencia de consultoria e optou pela contratação de uma profissional bastante capacitada e experiente que agora trabalha full-time no escritório prestando o serviço de consultoria interna.
A intenção é retomar a aplicação da avaliação, a preferencia foi pelos métodos 360 e
habilidades técnicas e comportamentais, onde foi notada uma maior objetividade.
SUGESTÃO DE MELHORIAS
O grupo observou algumas falhas no processo de avaliação de desempenho da empresa, que refletem diretamente nos resultados do processo. A primeira delas ocorreu quando a empresa não convidou um avaliador externo para participar do processo de avaliação 360 graus, como sugerem os principais autores, que a descrevem como um método onde, todas as pessoas que interagem com o avaliado devem participar da avaliação, e no caso em questão a avaliação ocorreu somente no âmbito interno da empresa, ou seja, líder e liderado.
Outra falha ocorreu no planejamento da aplicação da avaliação de desempenho, pois a mesma foi programada para ser feita de 6 em 6 meses, porém isto não ocorreu, devido às mudanças na empresa de consultoria que estava aplicando a avaliação de desempenho.
Uma dificuldade identificada pelo grupo foi que a empresa teve que trocar de consultoria duas vezes durante o processo de avaliação de desempenho, isto mostra que atualmente no mercado, nem todos os profissionais estão devidamente treinados para a consultoria da área de gestão de recursos humanos. Há uma demanda de profissionais mais qualificados para atuar no mercado, ou seja, há pessoas que necessitam de mais treinamento e qualificação para atuar na consultoria de gestão de desempenho.
Com base nos resultados da avaliação feita pelo grupo, foi elaborado um plano de ação para a empresa:
PLANO DE AÇÃO – 4Q1POC
QUE
QUEM
QUANDO
QUANTO
PORQUE
ONDE
COMO
Uma nova implantação do programa de avaliação de desempenho
A equipe de recursos humanos
O mais breve possível
Não haverá custos.
Para proporcionar benefícios para a organização e para os
colaboradores, melhorar a produtividade organizacional, identificar problemas de supervisão e gerência, identificar falhas ou carência no treinamento e também à adequação do profissional ao cargo.
Dentro da organização
A área de Recursos Humanos da empresa deverá se inteirar profundamente sobre o programa de Avaliação de Desempenho para que seja elaborado, desenvolvido e acompanhado todo processo de execução.
CONCLUSÃO
Atualmente encontrar profissionais qualificados para o mercado, continua sendo uma tarefa muito trabalhosa e muitas empresas não sabem como é importante ter uma equipe de gestão de recursos humanos bem atualizada dentro da empresa.
A gestão do desempenho torna-se cada dia mais presente na rotina das empresas modernas, sendo que o foco no aumento da produtividade e na busca por resultados está em alta.
Estruturar dentro da empresa, pessoas qualificadas para alcançar a excelência da gestão do desempenho, deve ser umas das metas das grandes empresas, pois nem uma boa gestão de desempenho, trás excelentes resultados para o colaborador, as lideranças e principalmente para a empresa como um todo.
A empresa escolhida para fazer as observações e a entrevista sobre a gestão do desempenho, de modo geral está no caminho certo para alcançar excelentes resultados com a gestão do desempenho, pois investiu em consultoria, onde foram elaborados planos de avaliação de desempenho, a empresa também possui um manual interno onde todo o processo de avaliação de desempenho é descrita minuciosamente. Tudo isso demonstra que as empresas têm visão de futuro e se preocupa com o desempenho e os resultados de suas equipes.
De modo geral a empresa deve retomar as atividades de gestão do desempenho
e continuar com o processo de avaliação, pois é essencial que seja dada continuidade ao trabalho já feito e que após todos estes investimentos, haja retorno para todos os envolvidos, empresa, líderes e funcionários, para que haja crescimento pessoal, empresarial e os objetivos e as metas organizacionais sejam alcançados.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LEBAS, Michel, e LUSKE, Ken. 2002. A Conceptual and operation delineation of performance. Cambridge press, 2002, p. 65-67;
OTLEY, D. Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research, v. 10, p. 363-382, 1999.
LUCENA, Maria Diva de Salete. Planejamento estratégico e gestão do desempenho para resultados. São Paulo: Atlas, 2004.
PONTES, B R. (2008) Avaliação de desempenho: métodos clássicos e contemporâneos, avaliação por objetivos, competências e equipes. 10 ed. - São Paulo: Ltr, 2008
LEBAS, Michel, e LUSKE, Ken. 2002. A Conceptual and operation delineation of performance. Cambridge press, 2002, p. 65-67;
OTLEY, D. Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research, v. 10, p. 363-382, 1999.
LUCENA, Maria Diva de Salete. Planejamento estratégico e gestão do desempenho para resultados. São Paulo: Atlas, 2004.
PONTES, B R. (2008) Avaliação de desempenho: métodos clássicos e contemporâneos, avaliação por objetivos, competências e equipes. 10 ed. - São Paulo: Ltr, 2008
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7° ed. São Paulo: Editora Atlas, 2002.
http://www.portaldeauditoria.com.br/sobreauditoria/auditoria-interna-avaliacao-desempenho-recursos-humanos.aspRETIRADO DIA 14/03/2014 às 17h30min.
...