Administração De Produção

O sucesso estrondoso da montadora japonesa Toyota, nova líder mundial de um setor cuja história se confunde com a do próprio capitalismo, serve para embaralhar tais convicções – e para lembrar que não há, afinal, um único modelo de corporação moderna. A Toyota faz quase o oposto de tudo que se preconizou como elementos indispensáveis aos novos tempos. Em vez de premiar o talento dos mais iluminados, prefere recompensar o trabalho em equipe. No lugar de decisões ágeis, um tedioso processo consensual. Tudo é planejado nos mínimos detalhes, mesmo à custa de tempo e dinheiro. “A lenta – mas coerente – tartaruga causa menos perda e é muito mais desejável do que a lebre veloz”, escreveu o engenheiro Taiichi Ohno, o lendário inventor do chamado “modelo Toyota de produção”. Olhada por dentro, fica claro que nada é mais forte na Toyota do que sua cultura. Tudo mais – a produção enxuta, a logística supera fiada, os carros que fazem sucesso com o consumidor – é apenas reflexo do jeito Toyota de pensar e agir. Qualquer um dos 296.000 funcionários sabe exatamente quais os princípios e os valores da empresa. Como seguidores de uma doutrina, eles parecem acreditar em cada palavra que dizem. Da lista de “preceitos” da montadora constam recomendações como; “seja gentil e generoso, lute para criar uma atmosfera calorosa e caseira”. Enquanto em boa parte das empresas o principal motor do crescimento é o reconhecimento do sucesso individual – que se manifesta no pagamento de bônus atrelados ao cumprimento de metas, em programas de opções de ações e na ascensão meteórica na carreira –, na Toyota o que move os funcionários é a certeza de que é possível fazer mais e melhor a cada dia, o chamado kaizen. Todos os empregados devem ser eternos insatisfeitos, buscando obsessivamente a qualidade – uma lógica que se aplica do operário ao presidente e que privilegia o trabalho em grupo. Para que todos saibam exatamente qual é o seu papel na engrenagem, os recém-contratados passam por um treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados à cultura Toyota, dois meses numa fábrica, para ver de perto como os carros são produzidos, e o restante dentro de uma concessionária, porque é preciso saber o que quer o consumidor. A revolução silenciosa protagonizada pela Toyota levou 50 anos para atingir seu ápice. Fundada há 70 anos, a montadora viveu sua pior crise após o final da Segunda Guerra. Às portas da falência, o então presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador, Kichiro Toyoda), pediu a seu principal executivo, o engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Os tempos de aperto não permitiam mais o desperdício e os estoques altos, comuns às indústrias da época.

Para encontrar a resposta ao problema, Ohno não recorreu a consultorias – ele foi para dentro de uma fábrica e passou um pente-fino em cada etapa do processo de fabricação de automóveis. Nascia ali o que veio a ser chamado de sistema Toyota de produção, cujos principais pilares são o estoque zero, a melhoria contínua e a qualidade na fabricação. Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aperfeiçoar seu método de trabalho, tornando a produção cada vez enxuta e eficiente. Aos poucos, virou referência não apenas

para outras montadoras – mas também para empresas de outros setores, casos de Alcoa e Bosch, duas de suas seguidoras. O segredo do sucesso do modelo é o resultado da mais pura cultura Toyota. “A lenta – mas mais coerente – tartaruga causa menos perda e é muito mais desejável do que a lebre veloz que corre na frente e pára de vez em quando pra cochilar. O sistema Toyota de produção só pode funcionar quando todos os funcionários se tornam tartarugas”, afirma Ohno no livro O Modelo Toyota, escrito por Jeffrey Liker, professor de engenharia na Universidade de Michigan. Nas linhas de produção, as “tartarugas ninjas” da montadora japonesa não se atrasam e não faltam ao trabalho. Como os trabalhadores são altamente especializados e não podem ser substituídos do dia para a noite, a Toyota chega a premiar as fábricas cujo índice de absenteísmo é zero (nos Estados Unidos, por exemplo, os empregados de unidades que registram 100% de assiduidade concorrem anualmente a sorteios de carros). Esse exército de operários trabalha sempre obedecendo a um mesmo ritmo. Nos treinamentos é utilizado até um metrônomo, instrumento que estabelece um padrão fixo para os andamentos musicais para que todos se acostumem a manter a mesma velocidade. Essa precisão é fundamental, uma vez que as linhas de produção operam com estoque baixíssimos – em geral, não mais que o necessário para meia hora de trabalho. Se algum dos operários encontra o mínimo defeito em uma peça ou no carro que está sendo montado, imediatamente puxa uma cordinha esticada ao lado da linha de produção para interromper o processo. Segundo a filosofia Toyota, é melhor parar a produção e consertar no ato um problema do que deixar a bomba estourar no final. O outro desafio é continuar desenvolvendo carros que caiam no gosto dos consumidores. Para alcançar a meta, a Toyota alicerça seu processo de inovação num longo planejamento e num investimento mais que generoso – no ano passado foram mais de 8 bilhões de dólares aplicados em pesquisa e desenvolvimento. “Já temos uma boa idéia de como serão as cidades e as estradas nos próximos 30 anos e que tipo de carro pode ser a melhor solução para elas”, afirma Shinzo Kobuki, chefe do departamento de pesquisa e desenvolvimento da companhia e um dos engenheiros responsáveis pela criação do Prius. O modelo híbrido, aliás, é um exemplo contundente do estilo Toyota de inovar. No início da década de 90, o então presidente da empresa, Eiji Toyoda, pediu que seus engenheiros pensassem em qual seria o tipo de veículo ideal para o século 21. O Prius nasceu não de uma idéia brilhante formulada por um engenheiro fenomenal, mas como resultado de um árduo trabalho em grupo que levou quatro anos para ser finalizado.

Questões:

1) Faça uma análise da Toyota como uma aplicação das teorias clássicas da Administração.

2) Que outras teorias da administração podem ser vistas na Toyota?

3) Do ponto de vista da psicologia organizacional, que aspectos você identifica na Toyota que fazem com que seus colaboradores trabalhem mais satisfeitos?

4) Que processos de negócio são mais significativos para o sucesso da Toyota?

5) Compare a Toyota com o Serviço Postal Americano. Cite diferenças e semelhanças que existem entre os modelos de gestão.