Administração Estratégica

1 Concepção de planejamento

A evolução do processo de administração estratégica está relacionada ao ritmo acelerado das transformações que ocorrem em nosso contexto.

Até a década de 50, o ritmo dessas transformações – tanto na sociedade em geral quanto no mundo dos negócios – era relativamente lento e uniforme.

A partir dos anos 50, os critérios da administração científica e do profissionalismo nos negócios superaram a visão empírica e romântica da gestão.

Cada uma das fases da evolução do planejamento estratégico engloba e complementa a anterior, de forma que, na evolução da teoria administrativa, corrigem-se os aspectos que poderiam estar limitando ou distorcendo seu conjunto.

No curso dessa evolução, inaugura-se um novo paradigma – a era da gestão estratégica e competitiva.

Nos anos 50, predomina a primeira fase da evolução do pensamento estratégico. Na verdade, grande parte daquilo que chamávamos de planejamento financeiro nada mais era do que controle financeiro – a alta administração da empresa aprovava um orçamento anual e passava a monitorar o desempenho dos negócios a partir dos marcos daquele orçamento.

Os marcos do orçamento eram definidos pelo executivo principal da empresa – o grande estrategista desse processo.

Em última análise, a Escola do Planejamento Financeiro utilizava o enfoque top-down – de cima para baixo –, ou seja, contava com um único estrategista, que era o executivo do topo da pirâmide organizacional.

A Escola do Planejamento Financeiro era altamente formal – quase mecanicamente programada pelo orçamento anual – na busca da eficiência dos processos.

A empresa estimava seus vários gastos com base na previsão de receitas.

A coordenação e o controle de todos os recursos eram feitos a partir dos objetivos por ela planejados.

Quando a ótica de siga as regras predomina sobre as demais...

...inibe-se a capacidade empreendedora...

...o risco é abominado e posto em segundo plano em favor da miopia em atividades mais operacionais...

...as atividades mais operacionais – o controle e a orçamentação – recebem atenção especial...

...quase nada é dito a respeito da criação de estratégias.

Conseqüentemente, o planejamento financeiro, muitas vezes, reduzia-se a um jogo de números de controle de desempenho, no qual não podíamos reconhecer o conceito de estratégia.

A década de 60 correspondeu à fase do planejamento a longo prazo e se baseou na seguinte premissa...

O futuro pode ser estimado a partir da projeção de indicadores passados e atuais. Esses indicadores poderiam ser melhorados, no longo prazo, por uma intervenção ativa no presente.

A Escola do Planejamento a Longo Prazo trabalhava com métodos simples de elaboração de cenários – métodos que pareciam não estar bem adequados à explicação de fenômenos mais complexos.

A visão de futuro era desenvolvida pela elaboração de cenários com mudanças que seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito.

Uma das funções do planejamento a longo prazo destacava a técnica do preenchimento de lacunas existentes entre os pontos da projeção de referência e os pontos da projeção no cenário desejável.

Dessa forma, a empresa podia adotar uma política de preços baseada nos custos futuros.

A empresa poderia tanto desencorajar os concorrentes quanto possibilitar seu crescimento, consolidando uma vantagem de custos, e podendo usufruir de margens significativas e estáveis.

No entanto, a curva de experiência sofreu muitas críticas relacionadas a sua aplicação generalizada – a curva de experiência só deveria ser considerada com produtos ou mercados em crescimento, ou seja, não impactados por descontinuidade.

Em síntese...

O planejamento a longo prazo baseava-se na suposição de que a empresa poderia prever o futuro, especulando sobre uma variedade de projeções e curvas de experiência

O planejamento por cenários – construídos a partir da geração de hipóteses sobre o futuro – permitia ao gestor refletir sobre as estratégias futuras.

Contudo, a Escola do Planejamento a Longo Prazo focalizava ambientes pouco dinâmicos, trabalhando apenas os cenários que eram suficientes para cobrir as contingências importantes.

Logo, um número pequeno de cenários era gerado. Conseqüentemente, eles eram implementados tal qual eram concebidos.

Em 1968, Pierre Wack popularizou a técnica de planejamento por cenários.

O exercício sobre cenários era visto como um estimulante para a criatividade, mesmo que nenhum dos cenários gerados se aplicasse, perfeitamente, a ambientes mais incertos e descontínuos.

Para realizar um planejamento a longo prazo, a organização deveria ser capaz de prever o cenário do ambiente em que atuava, controlando-o ou, simplesmente, assumindo sua estabilidade.

O planejamento a longo prazo requeria não só previsibilidade como também estabilidade durante a estruturação da estratégia da empresa.

As estratégias da empresa deveriam seguir a lógica dos planos anteriores, ou seja, o plano para o futuro deveria ser trabalhado com o mesmo padrão inerente ao do passado.

A partir da década de 70, a expressão estratégica passou a ser enfatizada no vocabulário utilizado pelos executivos.

Desenha-se o foco estratégico nas decisões empresariais. A organização passou a ser dividida em três subsistemas hierárquicos – estratégico, tático e operacional –, representados pelo Triângulo de Robert Anthony...

Associadas aos subsistemas estratégico, tático e operacional, estão as seguintes variáveis-chave...