Administração Estratégica

1. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA EM ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVAS

A característica que define uma empresa sem fins lucrativos é a restrição de distribuição de lucros. Isto significa que ninguém têm direitos legais sobre o saldo financeiro positivo de uma empresa sem fins lucrativos, ou seja, a diferença entre suas receitas e custos, ou o que uma empresa chamaria de lucros. Além disso, as organizações sem fins lucrativos são tipicamente isentas de impostos, e as doações a empresas sem fins lucrativos recebem tratamento tributário favorável.

1.1 TIPOS DE ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS

Há uma classificação básica para as organizações sem fins lucrativos que consiste em dois grupos: organizações privadas que não visam ao lucro (que são chamadas de organizações sem fins lucrativos), e organizações públicas que não visam ao lucro (que são chamadas aqui Organizações públicas).

Figura. Fontes de receitas para organizações que visam ao lucro e organizações sem fins lucrativos

1.2 ANÁLISE AMBIENTAL

À medida que o ambiente das organizações sem fins lucrativos se toma mais dinâmico, a administração estratégica fica cada vez mais importante. Por exemplo, organizações sem fins lucrativos experimentaram recentemente reduções dos auxílios federais e mudanças em leis tributárias que diminuíram o incentivo para que empresas e indivíduos façam doações. Ao mesmo tempo, a concorrência por doações financeiras entre as organizações sem fins lucrativos aumentou com o surgimento de instituições dedicadas ao combate à Aids, ao Mal de Alzheimer, aos abusos contra as crianças e às campanhas contra a prática de dirigir alcoolizado.

Duas das principais maneiras pelas quais o ambiente das organizações sem fins lucrativos difere daquele das organizações com fins lucrativos são suas fontes de receita e a constituição e interesses de seus grupos de stakeholders. As próximas subseções exploram essas diferenças.

1.3 FONTE DE RECEITA

Embora haja várias diferenças entre empresas e organizações sem fins lucrativos, talvez a principal delas seja a fonte de receita. A renda das empresas deriva quase exclusivamente de uma única fonte - a venda de seus produtos e serviços para indivíduos ou organizações. As organizações sem fins lucrativos, entretanto, podem obter receita de várias fontes: impostos, doações, contribuições e, em alguns casos, vendas de seus produtos ou serviços.

Alguns dos contribuintes que geram a receita da organização podem nunca vir a utilizar, pelo menos diretamente, os resultados que ela produz. Por exemplo, considere-se um centro contra a violência familiar. Seu propósito é oferecer uma proteção para mulheres e crianças que sofrem abusos de cônjuges violentos, mas o centro depende do apoio financeiro de pessoas que podem nunca utilizá-lo. Outro exemplo é o sistema de escolas públicas municipais norte-americanas. As escolas públicas têm sido solicitadas a abraçar cada vez mais responsabilidades à medida que a sociedade se modifica. Estão sendo consideradas como fontes de treinamento para a prevenção do abuso de drogas e gravidez na adolescência, como locais para atendimento a crianças cujos pais ainda estão trabalhando após o horário escolar e como instituições que precisam aumentar a qualidade da educação infantil. O apoio financeiro necessário para buscar esses objetivos deve vir de todos os contribuintes do bairro da escola em questão - não apenas dos pais dos alunos que a frequentam. Consequentemente, alguns contribuintes podem não estar dispostos a apoiar o aumento dos impostos para as escolas públicas.

Os que são atendidos por elas não são necessariamente aqueles que contribuem financeiramente para suas operações. Portanto, seu planejamento estratégico deve ter duas faces : uma para atender a seus clientes e outra para garantir o apoio financeiro ligado ao oferecimento desses serviços.

O primeiro tipo de planejamento - atender aos clientes - precisa ser algumas vezes feito com pouco ou nenhum insumo da parte deles. Por exemplo, órgãos que

cuidam dos problemas dos mentalmente deficientes, ou que protegem crianças, mal podem realizar pesquisas junto aos clientes para avaliar suas necessidades. Nesses casos, os órgãos muitas vezes planejam seus serviços com base em discussões com profissionais especializados naquela determinada área, ou então seguindo o que órgãos semelhantes em outras localidades fizeram. O segundo tipo de planejamento - conseguir apoio financeiro - pode tornar-se uma questão predominantemente política. Um órgão do governo, por exemplo, deve competir contra outros órgãos pelos poucos recursos disponíveis; os que obtêm mais sucessivos- são geralmente aqueles condescendentes com as exigências feitas pelos que controlam os fundos. Verbas para o Ministério da Defesa, por exemplo, muitas vezes dependem da obediência do órgão às determinações do Congresso.

2. LEITORES E STAKEHOLDERS

A abordagem relacional provendo interação e redes, abre o caminho para uma nova visão acerca dos intervenientes numa relação que ultrapassa a visão transacional.

Fazendo a transposição para o contexto de marketing político, esta perspectiva implica conhecer quem são os agentes afetados pela ação, o termo stakeholders tem sido utilizado recentemente na gestão como uma pessoa ou organização que tem um interesse legítimo num projeto ou entidade.

São pessoas ou organização que irão formular uma avaliação do desempenho do serviço que lhe é prestado. Constata-se assim que o centro do marketing político deixa de ser apenas o eleitor, como as abordagem relacionais iniciais postulavam, para serem as relações estabelecidas entre políticos, partidos, eleitores, militantes, associados, sindicatos e financiadores potenciais, sendo assim o envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse mesmo processo.

Figura. Restrições dos Stakeholders nas Organizações Públicas