COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

IntroduÁ„o

Administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o exercÌcio das funÁıes b·sicas de gerÍncia, como planejar, organizar e controlar. As ameaÁas ‡s organizaÁıes, vindas dos clientes, da concorrÍncia e em decorrÍncia das mudanÁas no contexto socioeconÙmico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento.

A compreens„o do comportamento individual e dos grupos em situaÁ„o de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questıes relacionadas com lideranÁas e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepÁ„o, atitude, processos de mudanÁas, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivÌduos e as equipes nas organizaÁıes.

Os gerentes tÍm, nos estudos proporcionados pelo Comportamento Organizacional, poderosas ferramentas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalizaÁ„o, qualidade total e as contÌnuas mudanÁas ocasionadas pelas alteraÁıes r·pidas em v·rios segmentos da sociedade.

O Comportamento Organizacional est· se estabelecendo firmemente como um campo prÛprio de estudo por meio de suas teorias e tÈcnicas de pesquisa.

Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistem·tico e rigoroso, È preciso ressaltar que as pessoas s„o diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando vari·veis situacionais para entender as relaÁıes de causa e efeito. Assim, caso por caso, s„o examinadas as vari·veis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura.

COLE«ÃO

GESTÃO EMPRESARIAL

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Esta perspectiva permite considerar os estudos como o resultado da convergÍncia de diversas escolas de pensamento, valendo-se sobretudo da Psicologia, Sociologia, Economia, Antropologia e CiÍncias PolÌticas. Tanto quanto as pessoas s„o complexas, as teorias que refletem o que elas estudam tambÈm s„o complexas em explicar suas aÁıes.

Pode-se dizer, ent„o, que Comportamento Organizacional È um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizaÁıes.

1 HistÛrico

Ao longo do tempo, considera-se que as teorias e as pr·ticas que constituem o Comportamento Organizacional de hoje tiveram suas origens a partir da revoluÁ„o industrial do sÈculo XVIII e XIX.

As invenÁıes que proliferaram nessa Època, como o descaroÁador de algod„o e a m·quina a vapor, criaram novas formas de trabalho que tornaram obsoletos os mÈtodos gerenciais empregados atÈ aquela Època. As grandes linhas de montagem que se criaram, exigindo um n ̇mero maior de trabalhadores, impactaram drasticamente os poucos gerentes que havia nas empresas.

A situaÁ„o ficou ainda mais difÌcil quando o trabalho especializado agora necess·rio para atender ‡ manutenÁ„o dos equipamentos e ‡ coordenaÁ„o das diversas atividades pressionou os gerentes, que, sobrecarregados, n„o dispunham de tempo para atendÍ-las.

Quatro abordagens modeladas por pesquisa e pr·tica da administraÁ„o podem desenhar um quadro da evoluÁ„o histÛrica dos momentos que influenciaram o desenvolvimento do Comportamento Organizacional.

A primeira foi a chamada administraÁ„o cientÌfica, que teve como ·rea de concentraÁ„o o aumento da eficiÍncia do comportamento no trabalho e dos processos de produÁ„o.

Uma outra abordagem refere-se aos princÌpios da administraÁ„o, enfocando o aumento da eficiÍncia de todos os procedimentos empregados pelos gerentes para alcanÁar resultados, incluindo-se aÌ as pessoas. Tal abordagem enfatizava o estÌmulo ao desenvolvimento e satisfaÁ„o dos trabalhadores, sendo chamada abordagem de relaÁıes humanas.

Tem-se, a seguir, a abordagem de que toda empresa constitui um sistema, uma estrutura unificada de subsistemas inter-relacionados sujeitos ‡s influÍncias do ambiente, denominada abordagem dos sistemas abertos.

Hoje percebe-se que o campo do Comportamento Organizacional evoluiu de uma orientaÁ„o com Ínfase nas estruturas e processos de pequenos grupos,

CAPITAL HUMANO

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para uma perspectiva de grandes subsistemas, organizaÁıes e seus ambientes, contribuindo para a compreens„o e soluÁ„o de problemas de trabalho por meio de diferentes possibilidades de intervenÁ„o.

A utilizaÁ„o eficaz de todas as descobertas e teorias desenvolvidas ao longo dos anos constitui um recurso v·lido que assegura uma sÛlida vantagem competitiva.

2 Os gerentes nas organizaÁıes

As pressıes sobre as empresas s„o cada vez maiores, exigindo das pessoas e, principalmente, dos seus gerentes maneiras diferentes e seguras de se alcanÁar melhores resultados.

Entretanto, v·rias s„o as crÌticas aos gerentes que, de maneira tradicional, tentam administrar empresas em situaÁıes que n„o se assemelham ‡quelas do passado. Os tempos atuais requerem mais informaÁıes e recursos para o enfrentamento de condiÁıes inst·veis e inesperadas.

Os gerentes, atualmente, s„o levados a dar respostas ‡s situaÁıes complexas que exigem diferentes habilidades. As pressıes de tempo, satisfaÁ„o do cliente, reduÁ„o de custos, entre outras, est„o presentes no dia-a-dia daqueles que administram.

V·rias s„o as restriÁıes aos gerentes que, de alguma forma, n„o conseguem corresponder ‡s expectativas de um conjunto exigente de pessoas (clientes, subordinados, acionistas, fornecedores, etc.), levando a algumas constataÁıes, tais como: 1) os gerentes, de maneira geral, n„o conhecem a realidade do mercado onde suas empresas atuam (n„o conhecem em profundidade as demandas, caracterÌsticas, tendÍncias); 2) os gerentes em geral n„o conhecem o perfil dos seus clientes (n„o sabem das suas necessidades, expectativas e dificuldades); 3) muitas vezes, os gerentes n„o sabem tomar decisıes diante de situaÁıes complexas (tÍm medo das conseq ̧Íncias, n„o tÍm autonomia, preferem que seus superiores assumam as conseq ̧Íncias); 4) as tarefas dos gerentes freq ̧entemente s„o apenas de rotina, conduzindo suas aÁıes voltados muito mais para situaÁıes que j· ocorreram do que para questıes prospectivas; 5) alguns gerentes n„o se mostram capazes de lidar eficazmente com pessoas (n„o sabem lidar com as emoÁıes, n„o sabem liderar, nem tampouco conduzir uma boa reuni„o com a participaÁ„o intensa de todos).

Diante