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Gestão das mudanças em organizações que implementam o CRM

Rafael Gonçalves ([e-mail])

Karlos Eduardo Souza Correa ([e-mail])

Alaor J. Borges de Campos ([e-mail])

Renato da Silva Lima ([e-mail])

Dagoberto Alves de Almeida ([e-mail])

Universidade Federal de Itajubá – UNIFEI

Av. BPS, 1303 – Caixa Postal 50 CEP: 37500-903 – Itajubá MG

Resumo: O ambiente industrial envolvido em alta competitividade de mercado vem apresentando novas técnicas de gestão, nas quais se insere o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (Customer Relationship Management – CRM). Este artigo analisa algumas das principais práticas de CRM na industria, buscando evidenciar a importância dessas práticas e, em especial, quando se envolvem pessoas e relacionamento humano nas mudanças ocorridas nas organizações. Aqui se analisam estratégias para implementar ferramentas de CRM, aplicadas às pessoas (colaboradores), bem como os elementos chave para o sucesso do CRM e o esforço e a aceitação dos colaboradores. Também se analisa o papel das lideranças e das consultorias e quais os cuidados que se deve ter na implantação e na implementação. Por fim são apresentados alguns obstáculos e motivos que levam o CRM ao fracasso e algumas considerações para se evitar erros.

Palavras-Chave: Mudanças Organizacionais, CRM – Customer Relationship Management, Relações Humanas.

1 - Introdução

Está acontecendo uma verdadeira revolução silenciosa dentro das empresas: a luta incessante pelo bom atendimento aos clientes, alinhada às mais modernas soluções tecnológicas que gerenciam o relacionamento com o cliente (CRM – Customer Relationship Management), é cada vez mais fundamental para o crescimento dos negócios, pois é uma ferramenta fundamental para uma empresa colocar o cliente como peça-chave de seus negócios. Mas é preciso entender que somente a tecnologia CRM não impulsiona um projeto de sucesso. É preciso consciência de toda a empresa, além de total comprometimento dos profissionais envolvidos nos processos de relacionamento.

E é justamente nesse aspecto que muitos projetos de CRM naufragam, pois o executivo faz um enorme investimento no software e se esquece de que é preciso apoio estratégico. Kotter (1997) mostra em seus estudos que a não participação dos líderes de uma organização é apontada como a maior falha para a implementação dos projetos dessa tecnologia.

Não por acaso um dos temas que mais tem chamado a atenção das empresas e que vem sendo amplamente debatido em eventos específicos e na mídia especializada é justamente o CRM, uma filosofia que envolve pessoas, processos e tecnologia, e que visa a criação de uma sistemática para adquirir maior conhecimento sobre o cliente ao longo de toda a vida dele e não apenas no momento em que realiza uma transação comercial com a empresa.

Em termos simples, o CRM pode ser entendido como uma estratégia que permite à empresa como um todo ter uma visão única de seu cliente e, a partir daí, saber explorar as oportunidades de negócio. Para isso é necessário aproveitar todas as interações que a corporação tem com o cliente no sentido de captar dados e transformá-los em informações que possam ser disseminadas pela organização, permitindo que todos os departamentos vejam o cliente da mesma forma, ou seja, saibam quem ele é, seus gostos e preferências, quantas vezes ligou, reclamações que fez, sugestões que deu, quanto traz de valor para a empresa, entre outras.

Todas as informações relativas a esse relacionamento do cliente com a empresa precisam ser compiladas ou recuperadas no momento em que está ocorrendo o contato, ou seja, quando o cliente liga, para que ele seja reconhecido e a empresa possa aproveitar esse momento para obter mais informações e também para oferecer novos produtos e serviços que se afinem com o perfil daquela pessoa em particular. Para isso é preciso fazer uso intensivo da tecnologia da informação. Mas não apenas isso. Também é necessário mudar a cultura da organização, através de treinamento de funcionários. Implementar tecnologias de CRM sem fazer o redesenho dos processos internos da empresa e sem criar um modelo de relacionamento e de atendimento ao cliente, poderá ser apenas um projeto de informatização da área de vendas, não conduzindo aos resultados esperados pela organização, como mostrado por Chiavenatto (2003).

A preocupação em conhecer e atender melhor o cliente foi intensificada, principalmente nos últimos dois anos, dando margem a que as empresas se deixassem seduzir pelo discurso dos fornecedores de soluções e passassem a entender o conceito de CRM de forma distorcida, considerando que bastava implementar a tecnologia para atingir os objetivos pretendidos. Mas, CRM é uma estratégia que envolve pessoas, processos e tecnologia, visando a mudança de cultura dentro da organização para que todos os funcionários dos diferentes departamentos tenham a visão única do cliente. A teoria, embora relativamente simples, mostra-se complexa na prática porque não existe uma fórmula padrão que se aplica a todas as empresas indistintamente.

O principal motivador do CRM é a melhoria do atendimento, ou seja, a capacidade da empresa fornecer ao cliente a informação ou a solução de um determinado problema de forma rápida, eficiente, sem fazê-lo perder tempo e nem repetir a mesma história para várias pessoas. Para isso, não basta investir pesadas cifras em tecnologia de ponta para melhorar o atendimento ou outros canais de comunicação direta com o cliente. Também é fundamental treinar os operadores para que sejam pró-ativos e que saibam corrigir eventuais distorções. As métricas também devem mudar. Em geral, o desempenho da área de vendas é medido em termos de eficiência operacional, ou seja, em tempo médio de espera para atendimento, tempo médio de duração da ligação, número de vendas por campanha, e assim por diante.

2 - Analisando estratégias para implementar ferramentas de CRM

Antes de qualquer iniciativa de implementação deve-se ter a plena compreensão do que realmente é CRM. É comum vermos empresas colocarem os esforços de relacionamento com seus clientes afastados dos outros aspectos do negócio, como se fosse uma atividade única e exclusivamente restrita