ESTUDO DE CASO: CRIATIVIDADE VERSUS REGULAMENTAÇÃO NA 3M

ESTUDO DE CASO: CRIATIVIDADE VERSUS REGULAMENTAÇÃO NA 3M

Em seus 100 anos de existência, a companhia americana 3M confiou em uma fórmula

segura de crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles grande verba

e dar-lhes tempo para fazer o que quiserem. Essa política sempre foi uma das chaves do sucesso da

empresa. Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnéticas e papéis adesivos “temporariamente

permanentes” até isolantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos trouxeram-lhe a reputação

de uma das grandes inovadoras.

Essa capacidade de inovação reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3 M

gerou 5,6 bilhões de dólares de receitas de vendas com produtos que não existiam quatro anos antes.

Esse número corresponde a exatamente um terço de sua receita total de vendas desse ano.

MCNERNEY ASSUME A 3M

No começo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do

conselho de administração e presidente executivo da 3 M. Trazido da General Electric, McNerney

foi o primeiro executivo de fora a assumir a direção da empresa, complanos ambiciosos de redução

de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria duplicar

o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessários para realizar esse

feito.

Depois de demitir 6000 pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 vagas

em 2002 e reduzir despesas em $ 1 bilhão. As vendas do grupo haviam caído no último trimestre de

2001, embora o lucro líquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos lucros, no

entanto, havia diminuído desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia caído mais

velozmente do que em qualquer outro período dos últimos 30 anos. A unidade de produtos de saúde

da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicações caíram muito.

Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais

em 12%, quase o dobro da taxa da última década, a 3M deveria realizar uma série de aquisições de

porte razoável e envolver-se profundamente no setor de serviços. No entanto, como diversas

companhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Além disso, a 3

M tinha pouca experiência em fazer negócios além da compra de nichos. Mais ainda, o catálogo de

produtos de baixo valor da 3M não se prestava ao desenvolvimento de serviços afins.

GESTÃO DA EFICIÊNCIA

Baseando-se em cortes de custos e melhorias de eficiência, a 3M havia conseguido

transitar eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direção da empresa, ele

anunciou a demissão de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele também instituiu um programa de

economia na gestão de processos. Por exemplo: a 3M perdia $ 1 milhão por ano porque seu produto

cerâmico, usado em trabalhos dentários, às vezes rachava. Uma reavaliação mostrou que o material

não tinha sido curado de maneira