Estratégias e estratégias sugeridas

Complemento para o artigo

Estratégias Pretendidas e Estratégias Realizadas

As estratégias que os gestores propõem, definem e que pretendem ver realizadas são as Estratégias Pretendidas, e as que realmente se realizaram são as estratégias Realizadas.

Estratégias Pretendidas

Consistem nestes três componentes: finalidades, políticas e planos.

Fig.1 - Elementos duma Estratégia Pretendida

Finalidades

Qualquer organização, tem objectivos a longo prazo a outros a mais curto prazo. Para alcançar um objectivo de longo prazo, tem que se realizar primeiro uma vasta série de objectivos de curto prazo. Mas, temos que ter muito cuidado em não investir tempo e recursos em objectivos de curto prazo que não nos levam a alcançar os objectivos de longo prazo.

Há portanto, uma certa hierarquia que vai desde uma visão alargada do que a organização deverá ser, passando, depois, por um conjunto de objectivos mais detalhados descrevendo amissão da organização, e acabando nos chamados objectivos estratégicos, com um grau de especificação mais elevado. Esta hierarquia de objectivos é a base de todo o processos de gestão estratégica.

Políticas e Planos

As estratégias pretendidas deveram funcionar como linhas mestras para a forma como a organização trabalha para alcançar as suas finalidades. Estas linhas mestras tomar a forma de políticas ou de planos. Basicamente as políticas são linhas mestras que indicam limites ou restrições sobre aquilo que se quer conseguir. Os planos têm a ver com os meios que usamos para chegar a certos fins. Como o tempo é critico, o tempo é frequentemente explicita ou implicitamente citado.

Estratégias Realizadas

Ao contrário das estratégias pretendias, que se focam nos aspectos futuros, as estratégias realizadas referem-se ao passado. Apesar de se considerar que teoricamente, uma estratégia pretendida é bem sucedida se for implementada e realizada na sua totalidade (Estratégia Deliberada), as estratégias pretendidas podem ser bastante diferentes das que realmente se realizam. Na prática o que acontece frequentemente, é que a estratégia original, é alterada muitas vezes durante a sua implementação, quer devido a inesperados obstáculos, quer devido a oportunidades não previstas no momento da definição da estratégia.

Ou seja, raramente se vê uma estratégia sobreviver na sua forma original. Às partes (planos) que não chegam a ser realizadas, chamam-se Elemento Não-Realizado. E aos novos elementos que surgem durante a realização, chamam-se Estratégias Emergentes. Produzindo um produto final, que é a combinação de estratégias deliberadas com emergentes, tal como se pode ver pela Fig. 2:

Fig.2 - Evolução duma Estratégia

Análise, Formulação e Implementação

Gestão Estratégica é uma processo que envolve três actividades principais: Análise estratégica, Formulação da estratégia e Implementação da estratégia.

Análise Estratégica

Necessária ao desenvolvimento duma estratégia apropriada e base e todo o processo, consiste em três partes: objectivos estratégicos, oportunidades e ameaças, e forças e fraquezas..

A já referida hierarquia, de visão, missão e objectivos, canaliza os esforços dos gestores e empregados numa mesma direcção.

As finalidades estratégicas tem dois papéis na organização: são o alvo a atingir e são o elemento concentrador que permite à organização atingir o alvo. Apesar da sua aparente independência, as finalidades devem ser pensadas sempre com base na situação em que a organização se encontra.

A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças - conhecida na língua inglesa por SWOT (Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats) - é caracterizada pelo cruzamento entre as forças e fraquezas internas, com as oportunidades e ameaças externas. É desta análise que depende o sucesso da gestão estratégica. De seguida descrevem-se estas quatro factores.

Os recursos exteriores à organização que poderão contribuir para o seu crescimento são oportunidades no ambiente exterior a esta. (ex.: novos clientes). No entanto, o mesmo ambiente que fora tema oportunidades também ameaças (ex.: concorrência) para formular estratégias atractivas, os gestores deveram conhecer as capacidades e os limites da sua organização. Daqui emergem as suas forças (ex.: mão de obra altamente qualificada) e as suas fraquezas (ex.: sistemas de informação obsoletos).

Formulação da estratégia.

Uma boa análise estratégica é a base da formulação da estratégia, que se subdivide em quatro níveis:funcional, negócio, empresarial e internacional. Estes níveis advém do facto de que as empresas são compostas por negócios que por sua vez são compostos por funções. O nível internacional existe nas empresas que têm negócios em mais do que um pais.

Nível de negócios

Este nível é o mais importante dos quatro é aqui que as empresas se defrontam no campo de batalha, para aumentar a sua fatia de mercado, sobre os seus adversários (a concorrência).

Uma empresa com um leque de produtos no mercado, terá que analisar em que sector de negócios se encaixa cada produto. Deste modo se na estratégia cobrir mais do que um dos produtos (ou mercados), então esses produtos podem pertencer à mesma unidade estratégica de negócios (SBU-strategic business unit), se não, então as operações sobre esses produtos deveram ser repartidas por diferentes SBUs. Mais simples é o caso dos negócios individuais, que concentram toda a gestão estratégica num só ponto.

Nível funcional

As vantagens competitivas que tornam possível a progressão dum negócio, ou área de negócios, dependem da imagem e do valor que a organização dá aos seus clientes. Tal valor deve ser desenvolvido pelas várias áreas funcionais que compõe o negócio em questão.