Estudo De Caso- Globo

Crise e reestruturação nas Organizações Globo

• A estrutura organizacional do Grupo Globo

As organizações Globo são um conglomerado de empresas que atuam em diferentes setores, mas, principalmente, no ramo da mídia e comunicação. A instituição cresceu e se desenvolveu sob o comando de Roberto Marinho, que herdou de seu pai, Irineu Marinho, em 1925, os jornais A Noite e O Globo. Na gestão de Roberto Marinho, o grupo diversificou suas atividades, expandindo seus negócios, primeiro, para outras mídias além da impressa e depois, para outros setores empresariais. O grande salto da empresa aconteceu com a inauguração da TV Globo, criada em 1964, com a qual a organização se tornou líder de segmento de mídia. Atualmente, são o maior grupo de mídia da América Latina e um dos maiores do mundo, exercendo uma forte influência na sociedade brasileira.

A organização tem suas atividades separadas em divisões independentes, cada uma delas composta por várias empresas. A adoção desse modelo estrutural visou À melhor departamentalização e coordenação das atividades.

As principais divisões do grupo são:

• MIRA: Mídia Impressa e Rádio;

• Globopar: Globo Participações e Comunicações S.A;

• Fundação Roberto Marinho.

A MIRA é subdividida em duas unidades de negócio: a Infoglobo, que reúne jornais ( O Globo, Extra, Expresso, Diário de São Paulo e Valor Econômico) e portais de notícias do grupo da Internet; e o Sistema Globo de Rádio, que engloba todas as emissoras de rádio do grupo.

A Globopar, por sua vez, é subdividida em seis unidades de negócio: a Rede Globo de Televisão, responsável pela produção e veiculação em televisão aberta da programação da emissora; a Globosat, que concentra os canais por assinatura da Globopar; a Distel, que é responsável pela veiculação, por TV a cabo e via satélite, banda larga; a Editora Globo; a Som Livre, gravadora do conglomerado empresarial; e a Globo Filmes.

Por fim, a Fundação Roberto Marinho responde pelos serviços de responsabilidade social do grupo. É uma associação filantrópica que, em nome das Organizações Globo, financia projetos educacionais, culturais e esportivos que contribuem para o desenvolvimento da sociedade brasileira.

Além dessas subdivisões, as Organizações Globo ainda possuem outras empresas não relacionadas ao ramo das comunicações: a Indústria Brasileira de Alimentos (Inbasa) e o banco, a imobiliária e a seguradora RoMa.

Cada um desses subgrupos, por sua vez, também está dividido em outros departamentos e unidades de negócio.

• Modelo de gestão

O tamanho organizacional, ao mesmo tempo em que demonstra o poder do conglomerado, também pode ser considerado seu “calcanhar de aquiles”. O controle de uma estrutura tão grande é difícil e , muitas vezes, os processos decisórios são emperrados por causa da hierarquização e do inchaço do corpo administrativo.

O modelo apresentado de departamentalização visa reduzir a lentidão dos procedimentos organizacionais e facilitar a coordenação por parte da alta administração. Caso o controle de todas as atividades e decisões ficassem nas mãos de uma única pessoa, os processos na organização seriam altamente burocratizados. Isso faria com que os procedimentos e as respostas às pressões ambientais fossem lentos, atrapalhando o rumo dos negócios organizacionais. Para evitar isso, cada empresa pode adotar uma estrutura independente do modelo de gestão da holding, desde que os objetivos organizacionais definidos no planejamento corporativo sejam atingidos. O grupo preza pela produtividade e eficiência empresariais; logo, se o modelo adotado por uma das empresas não garantir essa boa gestão dos problemas e das tarefas, reestruturações são efetuadas.

Também com esse objetivo, buscou-se descentralizar a direção das empresas, por meio de transferência de poder. As decisões não são centralizadas nas mãos da alta gerência do conglomerado, apesar de ela concentrar a maior parcela de poder. Os presidentes e diretores das empresas afiliadas reportam-se aos diretores gerais das divisões que, por sua vez, recebe do presidente da organização autonomia para efetuar as modificações necessárias, desde que estas atendam aos objetivos de crescimento e melhoria dos serviços prestados pelas empresas.

• Crise na Organizações Globo

Os grupos brasileiros de comunicação apostaram no crescimento e na estabilidade nacional na segunda metade da década de 1990. Com o objetivo de crescer, eles se endividaram em moeda estrangeira para investir maciçamente em modernas tecnologias de produção e veiculação.

As mudanças que ocorreram no setor de mídia e comunicações, no entanto, não foram benéficas para as organizações desse mercado. Graças ao desenvolvimento de novos meios de acesso à informação e, principalmente, à difusão da Internet, as empresas brasileiras do ramo enfrentaram uma grave crise. Em 2002, segundo especialistas, as organizações passaram por sua pior fase. A circulação de revistas caiu de 17, 1 milhões para 16, 2 milhões de exemplares/ano entre 2000 e 2002. Simultaneamente, a venda diária de jornais passou de 7,9 milhões para 7 milhões no mesmo período. Ao todo, a receita publicitária caiu de 9,8 bilhões para 9,6 bilhões.

Nesse contexto, as Organizações Globo foram altamente afetadas. A dívida da companhia atingiu cerca de 6 bilhões de reais e deixou de ser paga em outubro de 2002.

Nesse mesmo ano, em março, foi posto em prática pela alta cúpula das Organizações Globo um extenso plano de reestruturação do grupo. O conglomerado não via outra solução para resolver seus graves problemas que não fosse a renegociação da dívida e a reformulação de seu modelo organizacional. A maioria das empresas do grupo passou por mudanças, principalmente aquelas ligadas à Globopar. Entre elas, as principais modificações ocorreram na Globo Cabo (atual Distel), na Editora Globo e na Rede Globo de Televisão.

O primeiro passo para a reestruturação foi a contratação de Henri Philippe Reichstul, ex-presidente da Petrobras e ex-banqueiro, para o cargo de diretor-geral da Globopar. O executivo teria amplos poderes para modificar estruturas arcaicas na organização e comandar as mudanças nas empresas com problemas. Sua missão era resolver os problemas financeiros, societários e administrativos do grupo e, para isso, mudanças no modelo de organização eram necessárias.

• Reestruturação