Evolução Histórica Da Administração

COMPETIÇÃO DE MERCADO BASEADA NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Resumo

O presente trabalho tem como objetivo discutir a relevância do processo de desenvolvimento de produto na competição de mercado, a fim de expor definições, modelos, fatores relevantes de mercado, questões relacionadas ao sucesso e fracasso do lançamento de novos produtos.

Em uma primeira etapa abordaremos os conceitos envolvidos com a estratégia e planejamento empresarial. Montando assim um arcabouço teórico para que se possa acompanhar a análise da estratégia de desenvolvimento de produtos.

Na segunda etapa do trabalho será explanado, descrito o processo de desenvolvimento de produtos, causas de sucesso e fracasso, e finalmente faremos uma análise da vantagem competitiva gerada pelo foco no desenvolvimento de produtos frente ao mercado, a concorrência e ao processo d eliderança para com o sucesso do mesmo.

Palavras-chave: desenvolvimento de novos produtos, vantagems competitiva, estratégia empresarial, processo de desenvolvimento de produtos, liderança.

1. Introdução

Com o advento da globalização, e consequentemente a acirrada competição de mercados, as empresas buscam fatores que as diferenciem das demais. A busca incessante pela redução de custos, bem como a redução da margens de lucro a fim de se obter impacto em custos, não são mais componentes de diferenciação, visto que, não são vantagens sustentáveis ao longo do tempo.

O desenvolvimento de produtos se tornou, junto com a possibilidade de integração desse processo por meio de tecnologia de informação, o foco da competição global. A ordem passou a ser desenvolver mais rápido, mais eficientemente e mais efetivamente.

A nova competição passou a ser norteada por três forças maiores, Wheelwright & Clark (1992), surgidas nas últimas décadas, que são: a globalização das economias mundiais, hoje associadas a blocos econômicos; a segmentação de mercados e surgimento de clientes mais exigentes; e o desenvolvimento da tecnologia, formam a combinação que colocou o desenvolvimento de novos produtos como foco da nova competição mundial.

2. Revisão da Literatura

2.1. Conceito de Estratégia Empresarial

Segundo PROENÇA (1995:4), a estratégia competitiva pode ser definida como um conjunto articulado que inclui: a visão geral quanto a como o negócio compete no mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que deverão ser conduzidas nas diversas áreas funcionais competentes do negócio, para sustentar a forma de competir e suas metas.

A estratégia empresarial tem como finalidade estabelecer quais os caminhos, os cursos e programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetos estabelecidos pela empresa. A estratégia pode ser vista como a idéia unificadora que liga as áreas funcionais de uma empresa e relaciona suas atividades com o ambiente externo. Nessa abordagem, a formulação de uma estratégia envolve a justaposição de pontos fortes e pontos fracos da organização, e oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo. O conceito chave aqui é a adequação entre as capacitações únicas da empresa e as exigências competitivas de um setor

A questão estratégica ressalta a luta contínua para destacar uma empresa de suas rivais, através da aplicação de instrumentos de análise econômica utilizados para a formulação da estratégia empresarial.

Para PORTER (1989:22), compreender a estratégia competitiva como um posicionamento competitivo permite esforços analíticos para suporte à tomada de decisão quanto à melhor posição. Podendo-se explorar tal definição no âmbito dos custos (cost drivers) do produto e dos concorrentes. Daí o enfoque de que, a partir do momento que é estabelecida a posição da empresa pode-se então desenvolver estratégias funcionais que dêem sustento a essa posição.

2.2. As Forças Competitivas que Moldam a Dinâmica Estratégica do Mercado

A estrutura empresarial tem uma forte influência sobre as regras do jogo empresarial, e conseqüentemente sobre as estratégias disponíveis à empresa.

As forças externas à empresa são significativas tanto de forma direta quanto de forma indireta. A intensificação das dificuldades de alcance de metas e objetivos empresariais não é uma questão de coincidência ou de má sorte. E o conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final de determinada indústria.

Para a formulação da estratégia empresarial coerente são necessários instrumentos de análise a fim de que seja examinado o ambiente econômico da empresa, determinar as características essenciais do setor industrial, observar o seu desenvolvimento e as suas tendências. Avaliando-se as oportunidades e riscos dispondo de diferentes recursos e competências.

Para tal ação deve-se compreender que a competição e luta por maior participação de mercado, e por maiores margens de lucro não se dá apenas entre nos (enquanto empresa) e a concorrência. Segundo PORTER (1989:23) a perspectiva completa da competição vai além de uma análise horizontal, atingindo também os clientes, fornecedores, novos entrantes em potencial e a ameaça de produtos substitutos. As cinco forças competitivas citadas podem ser melhor descritas da seguinte forma:

A primeira força competitiva, a ameaça de novos entrantes, traz consigo a capacidade e o desejo de ganhar participação no mercado por parte de outras empresas, e freqüentemente com recursos substanciais. A severidade de tal ameaça depende das barreiras de entrada atuais e da reação dos concorrentes existentes, além do que os entrantes podem esperar encontrar.

Em se tratando de barreiras de entrada podemos classifica-las em seis grandes tipos, que são: economias de escala, diferenciação de produto, necessidades de capital, desvantagens de custo Independente do porte, acesso a canais de distribuição e política governamental:

A segunda e terceira forças competitivas são o poder de barganha dos clientes e fornecedores, pois ambos podem exercer poder de barganha sobre os participantes do setor aumentando o preço dos insumos, reduzindo a qualidade do produto fornecido e de serviços, restringindo o volume de compras mensalmente, etc.

Os produtos substitutos, a quarta força competitiva, representam uma ameaça constante a todas as empresas em estão competindo em seus respectivos mercados, que podem ser responsáveis pela redução do retorno potencial das empresas. Quanto mais atrativa a alternativa custo-desempenho que um produto substituto oferece, maior será a pressão sobre os lucros da empresa. É interessante ressaltar que os substitutos não apenas reduzem o lucro da indústria em tempos normais de demanda, mas reduzem as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.

Finalmente, a rivalidade entre concorrentes, a quinta força competitiva, pode ser relacionada com a presença de uma série de fatores como:

 A grande quantidade de concorrentes no mercado e similaridade entre eles em tamanho e poder;

 Crescimento lento do mercado, propiciando competição mais intensa por participação no mercado que, envolvam membros com idéias de expansão;

 O produto não possui diferenciação ou os custos são repassáveis, prendendo os compradores e protegendo contra a entrada de outro competidor;

 O produto é perecível os seus custos fixos são altos, gerando forte tentação de reduzir preços;

 A capacidade é aumentada em grandes incrementos;

 As barreiras de saída são elevadas;

 Os rivais são divergentes em suas estratégias, origens e personalidades.

Considerando o processo de formulação estratégica um processo dinâmico e influenciado pelo ambiente, a palavra chave passa a ser inovação permanente na organização, não só para manter a posição competitiva atual, mas, sobretudo para revisar a posição estratégica da empresa como um todo.

Uma vez analisadas as forças que determinam o grau de competitividade de um mercado, próximo passo seria identificar o vigor e as fraquezas da empresa, ou seja, a postura da empresa frente às causas subjacentes de cada força. Como a empresa se comporta frente os substitutos? Contra s forças de barreiras à entrada? Lembrando que a essência da formulação estratégica é lidar com a competição.

Com isso o estrategista pode formatar um plano de ação apoiado em: (1) posicionar a empresa de tal modo que as suas capacitações sejam melhor utilizadas; (2) influenciar o equilíbrio das forças por meio de estratégias; (3) antecipar mudanças e elaborar estratégias que beneficiem a empresa frete as mesmas

Um ambiente em constante mutação é hoje a característica mais marcante na qual as empresas, governo e demais instituições atuam. Frente a tal fato, diante do desafio de balizar o contexto empresarial, PROENÇA E BURLAMAQUI (1997:88) construíram uma moldura conceitual que informasse e organizasse a reflexão sobre a elaboração de estratégias no interior das organizações empresariais, atuando nas decisões sob incerteza, concorrência e estratégia.

Para os autores acima citados, as decisões sob incerteza podem ser sintetizadas partindo-se de três pressupostos:

 Agentes dotados de poder de escolha;

 Tempo econômico (irreversível e expectacional);

 Incerteza.

2.3. Vantagem Competitiva de Mercado

Segundo Porter (1990) uma empresa obtém vantagem competitiva quando realiza atividades de relevância estratégica (atividades da cadeia de valores) de uma forma mais barata, ou melhor, que seus concorrentes.

Os dois tipos de vantagem competitiva gerada segundo tal modelo são: baixo custo e diferenciação. Essas duas opções básicas combinadas levam a três estratégias genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque na diferenciação ou no custo (escopo estreito)

Naturalmente, cada estratégia genérica tem suas peculiaridades. Contudo, todas elas tem uma meta em comum: a criação de valor para os clientes que estão dispostos a pagar por aquele produto.

Alem da abordagem custo-diferenciação de Porter, Deschamps (1996) sugere varias maneiras de proporcionar valor ao cliente:

 Proliferação de produtos: diz respeito a uma estratégia de alto risco, porem alta recompensa oferecendo valor aos clientes proporcionando um amplo leque de produtos. Adequando os produtos economicamente viáveis a cada grupo de clientes;

 Valor pelo dinheiro pago: oferecendo excelentes produtos a preços razoáveis;

 Design: construir imagem e preço relacionados a atenção constante ao design ergonômico dos produtos, desenvolvendo assim uma imagem singular entre os clientes que estão voltados para tendências de estilo de vida;

 Inovação: alimentar o crescimento em mercado pela introdução de um novo conceito após o outro;

 Atendimento: vantagem competitiva baseada em valor percebido pelo cliente nos serviços prestados pelo fabricante;

 Velocidade: focar na diminuição de lead time de lançamento de produtos e para atendimento de pedidos.

A abordagem de Deschamps sugere uma perspectiva em nível tático-operacional para configurar o desenvolvimento de produtos.

2.4. Fatores que Determinam a Competitividade no Mercado

Na medida em que se promove a abertura ao fluxo de bens e serviços, a ênfase passa a ser criar e sustentar vantagem competitiva dos produtos e em sondar recursos financeiros no mercado. O nível de competitividade, por sua vez, vem se ampliando não somente pelos movimentos de liberalização, desregulamentações setoriais, quedas de barreiras tarifárias e não tarifárias, mas também pela elevada exigência por parte dos consumidores que cada vez mais são exigentes em relação a qualidade de um produto e do avanço da tecnologia disponível para a operacionalização das atividades empresariais.

Flutuações bruscas nas taxas de câmbio, modificações políticas ocorridas com grande velocidade, deslocamento de capitais para novas áreas de investimento, o surgimento acelerado de novas tecnologias são alguns exemplos de instabilidades criadas no ambiente de negócios que podem alterar significativamente as vantagens alcançadas por meio de muito esforço.

Uma melhor compreensão dos diversos conjuntos de fatores macro e micro gerenciais que afetam a competitividade pode ser obtida pela matriz conceitual de ABERNATHY, CLARK & KANTROW (1981), para a identificação dos elementos-chaves para a competitividade. A matriz, mostrada abaixo (figura 1), é resultante da combinação de componentes macroambientais e microempresariais com componentes estruturais e infra-estruturais. Em uma das suas dimensões temos fatores macro, podendo relacioná-los a nível de país e fatores micro à nível de empresa; em outra dimensão se destacam os fatores de hardware (decisões estruturais ou relações institucionais) dos fatores de software (decisões infra-estruturais ).