MAtriz De Ansoff

A matriz de Ansoff: produto/mercado

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Introduzida em 1957 num artigo da HBS - Harvard Business Review, a matriz de AnsofF (Wikipédia) é um dos clássicos na análise estratégica. Uma ferramenta útil para a tomada de decisões sobre penetração de mercados, desenvolvimento de produtos e diversificação. Este modelo é útil para colocar em gráficos as opções de uma empresa em termos de produtos e mercados com o objetivo de incrementar suas vendas. Como podemos observar no seguinte quadro, a matriz divide estas possibilidades em dois eixos (produtos e mercados) com dois valores para cada um (existente e novo) (Artigo: PEST: uma ferramenta para a análise do modelo de negócios).

• Estratégia de penetração de mercados: O primeiro quadrante descreve uma situação onde uma empresa, com um produto existente, pretende ganhar participação num mercado também existente. Esta opção implica vender mais produtos aos clientes atuais ou tentar tira-los da concorrência. A estratégia de penetração de mercado deve realizar-se quando a empresa tem uma participação baixa (ou não chegou a uma liderança clara) ou quando o mercado está em franco crescimento (Artigo: Sistema LEAN: Produção, Venda e Entrega).

Entre as ferramentas para conseguir este objetivo se encontram, entre outras, os descontos por volume, um aumento do investimento publicitário, os cartões de fidelidade e uma maior penetração no canal de distribuição. Os cartões de fidelidade, por exemplo, são extremamente populares. Empresas como Repsol-YPF, Petrobras, Freddo, Musimundo ou McDonald's as utilizam como forma de incrementar sua penetração no mercado. Quando o mercado está estancado ou quando a empresa já possui uma clara liderança é preferível não utilizar esta opção, já que é provável que outras alternativas ofereçam uma rentabilidade superior.

• Estratégia de desenvolvimento de produtos: Uma estratégia de desenvolvimento de produtos implica chegar com um produto novo a um mercado existente, para atingir uma participação superior nos mercados onde a empresa já tem presença. Esta opção supõe o lançamento de produtos e marcas e a modificação dos mesmos para cobrir necessidades existentes. As situações que normalmente motivam o desenvolvimento de produto (independentemente do desejo de maiores vendas) são: manter uma reputação de "empresa inovadora", medidas defensivas contra competidores, por exemplo, lançar marcas de preço para competir por preço ou lançar uma grande variedade de produtos para encher as gôndolas dos supermercados e impedir a entrada de competidores, explorar uma nova tecnologia desenvolvida pela companhia, robustecer o portfólio da empresas com produtos e marcas em todos os níveis de preço e utilizar capacidade ociosa existente na planta (Artigo: Supply chain: Quando os embarques atrasam, as entregas falham).

A estratégia de desenvolvimento de produtos normalmente é mais útil em setores tecnológicos (pelo rápido avanço da tecnologia) e para empresas que têm uma grande capacidade de pesquisa e desenvolvimento. Apple, por exemplo, elegeu este caminho de crescimento, ao lançar produtos e serviços inovadores como o iPhone, iTunes, IPAD (artigo: corram, não alcança para todos!).

• Estratégia de desenvolvimento de mercados: Esta opção consiste em vender um produto ou serviço existente em novos mercados, por exemplo, através da exportação, a utilização de novos canais de distribuição, a busca de novos usos para nossos produtos e serviços ou a penetração de novos segmentos. Normalmente, esta opção se utiliza quando a empresa já tem uma participação importante em seu mercado original e desenvolveu suficientes produtos para seus clientes, mas ainda deseja expandir-se, pelo que se dedica a desenvolver mercados (artigo: A TÉCNICA DE RAPEL EM VENDAS).

As outras duas opções são eleitas primeiro porque normalmente representam menores riscos para a empresa (já que se encontram nos mercados que a companhia conhece).

• Estratégia de diversificação: Esta alternativa implica entrar em mercados e produtos novos para a empresa. Existem diferentes tipos de diversificação:

• Diversificação horizontal: Ocorre quando se adquire uma empresa ou se desenvolvem produtos, serviços ou marcas que têm aproximadamente o mesmo target de clientes (ou um similar mas satisfazem outras necessidades), pelo que constituem novos mercados. Por exemplo, a aquisição do pó de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a princípios de 2009 é uma diversificação horizontal, já que os consumidores são similares aos que PepsiCo tem com seus conhecidos snacks, mas o produto é novo para a empresa e satisfaz outra necessidade (artigo: behavioral targeting é Tendência dos anunciantes).

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• Diversificação vertical: Ocorre quando uma empresa se integra para diante (adquirindo um cliente ou ingressando nesse mercado) ou para atrás (quando o faz com um fornecedor ou entra no mercado dos fornecedores). O Grupo San José de Espanha se integrou para diante quando adquiriu os ativos de Auchan em Argentina, já que é um grupo especializado em investimentos imobiliários e adquiriu um negócio varejista. Com o tempo, no entanto, vendeu a parte de retailing (artigo: O sampling como ferramenta promocional).

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• Diversificação concêntrica: Ocorre quando a empresa entra ou adquire uma companhia num mercado que tem alguma sinergia tecnológica, comercial ou de produção com a empresa, mas não clientes ou produtos comuns. Os diretores de Swiss Medical provavelmente estavam pensando nisto quando adquiriram Artemisa Viagens, já que podia existir uma sinergia comercial entre ambas organizações.

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• Diversificação conglomerada: Ocorre quando a empresa adquire empresas ou penetra em mercados que não têm nenhuma sinergia aparente com a companhia, salvo o uso e a geração de efetivo. Em geral, as companhias utilizam esta estratégia quando desejam combinar um portfólio de negócios cíclicos com um de negócios não cíclicos, ou quando já esgotaram todas as outras opções e os acionistas não desejam receber altos dividendos, senão que esperam obter ganhos através do grupo empresário (artigo: estude o mercado antes de entrar de cabeça...).

Normalmente, as empresas se diversificam quando têm fundos excedentes e carecem de alternativas de investimento em produtos e mercados relacionados ou quando têm más perspectivas sobre o futuro do setor onde atualmente operam. Philip Morris, por exemplo, diversificou-se para alimentos com a aquisição primeiro de Kraft e depois de Nabisco (comprada a Reynolds, outra empresa tabaqueira), porque intuía que o fumo carecia de boas perspectivas no longo prazo. Em América Latina, a diversificação também tem a virtude de diminuir o risco global da companhia (artigo: customer equity: Quanto vale seu cliente?).

O velho provérbio reza que não é conveniente pôr todos os ovos na mesma cesta, já que se nos cai, perderemos tudo. Em última instância, a diversificação diz o mesmo. A empresa, ao não pôr todas suas esperanças num único negócio, reduz seus riscos. Em mercados eficientes, onde os investidores podem diversificar suas carteiras por si mesmos, este benefício não é importante. na América Latina, ao não existir esta possibilidade, sim o é.

• Algumas considerações sobre a matriz de Ansoff: A principal virtude da matriz de Ansoff radica em sua capacidade para estruturar e representar singelamente as possibilidades de expansão de uma empresa. A robustez do modelo repousa no sentido comum, mais do que na sofisticação de sua base teórica. A principal limitação é que a matriz não oferece nenhuma guia a respeito de qual alternativa é mais desejável. Assim, em princípio, uma empresa com pouca ou média participação de mercado pode empreender as quatro alternativas ao mesmo tempo. O esquema de Ansoff também não contempla o risco de cada alternativa. Normalmente, quanto mais se afasta a estratégia dos produtos e mercados existentes, mais risco traz, pois se afasta do terreno que a empresa conhece (artigo: PRODUZINDO O QUE OS CLIENTES DESEJAM - CASO ECOSPORT).

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Prof. Adrián Alvarez

midas Consulting

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Founding Partner da midas Consulting - Your Consulting Partner in Latin America, Depto. de Direção Setor: Serviços de consultoria, assessoria e auditoria Buenos Aires (Argentina). Partner a cargo da direção da empresa, relações com os clientes e dos projetos mais importantes. midas consulting é uma consultora enfocada em América Latina, Espanha e Portugal assessorando em investigação de mercado, inteligência competitiva, consultoria gerencial, penetração de mercado e marketing. Construção de carteira de clientes internacionais como: The Boston Consulting Group, Kroll & Associates, Fuld & Co, Ferrier Hodgson, Euromonitor International, Chemquest.