PIM V

UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

RECURSOS HUMANOS

PIM V

Projeto para avaliação das disciplinas do 3º Semestre

Avaliação de Desempenho

Administração de Cargos e Salários

Matemática Financeira

Professor(a) orientador(a): ....

Alessandra Cristina da Silva - RA 1320902

Fabiana Cristina Contato – RA 1302932

Pólo Jaú 2014

“O sucesso resulta de cem pequenas coisas feitas de forma um pouco melhor. O insucesso, de cem pequenas coisas feitas de forma um pouco pior.”

(Henry Kissinger)

RESUMO

A área de recursos humanos, cada vez mais, vem ganhando importância nas organizações e conquistando seu espaço em virtude das transformações ocorridas ao longo dos últimos anos.

Sabe-se que o futuro das empresas, não mais dependerá das tecnologias utilizadas, mas sim de pessoas, onde o capital humano, é tido como uma das ferramentas-chave para o alcance do sucesso. Dentro destas perspectivas estão, a Avaliação de Desempenho, a elaboração de um Plano de Cargos e Salários e a Matemática Financeira. Para a empresa COMERCIAL SALOMÃO LTDA, que é o objetivo deste trabalho, serve como um instrumento de gestão de pessoas, que auxilia a empresa, a se adaptar às mudanças, com envolvimento de seus colaboradores. Para tanto, o estudo envolveu, objetivos específicos como identificação da política de valorização profissional da empresa, verificação dos cargos existentes na empresa, bem como a descrição, especificação, avaliação e classificação desses cargos. Após análise dos dados coletados, através de questionários, foi elaborado o Plano de Cargos e Salários da empresa COMERCIAL SALOMÃO LTDA, compreendendo a criação dos cargos de Administrador e Contador. Como recomendações, destacaram-se a divulgação do Plano de Cargos e Salários aos funcionários, e sua constante atualização, uma integração entre o Plano e os demais programas de Recursos Humanos e também com outros setores da organização e uma reflexão a respeito das ações que a empresa pode realizar para a valorização de seus profissionais levando-se em consideração outros aspectos que complementam a remuneração.

Palavras-chave: Organizações, Gestão de Pessoas, Cargos

ABSTRACT

The area of human resources, increasingly gaining importance in organizations and gaining share because of changes occurred over the last few years.

We know that the future of business , no longer depend on the technology used , but people , where human capital is regarded as one of the key tools to achieve success . Within these perspectives are , the Performance Assessment , the preparation of a Plan and Salary and Financial Mathematics . For the company COMERCIAL SALOMÃO , which is the goal of this work serves as a tool for managing people , which helps the company to adapt to change , with the involvement of its employees . So, the study involved , specific objectives of the company as identification , verification of existing positions in the company of professional development policy as well as the description , specification , evaluation and classification of these positions . After analyzing the data collected through questionnaires , the Plan and Salary of the company COMERCIAL SALOMÃO LTDA was established, comprising the creation of the positions of Director and Accountant . As recommendations , highlighted the disclosure of the Plan and Salary employees , and their constant updating , integration between the Plan and other programs of Human Resources as well as other parts of the organization and a reflection on the actions that can be taken to the recovery of its professionals taking into account other aspects that complement the remuneration .

Keywords : Organizations , People Management , Positions

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 7

2. HISTÓRICO DA EMPRESA 8

3. DESENVOLVIMENTO DAS DISCIPLINAS 9

3.1. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 9

3.1.1. CONCEITO.................................................................................................................9

3.1.2. FORMAS DE AVALIAÇÃO...................................................................................10

3.1.3. OBJETIVOS...............................................................................................................12

3.1.4.INSUCESSO DA AVALIAÇÃO...............................................................................14

3.1.5. ELABORAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO......................................15

3.2. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 17

3.2.1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................17

3.2.2. DIAGNÓSTICO DA EMPRESA..............................................................................18

3.2.3. PROGRAMA DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS....................19

3.2.4. PLANEJAMENTO E DIVULGAÇÃO DO PLANO................................................21

3.3. MATEMÁTICA FINANCEIRA 21

3.3.1. CONCEITO................................................................................................................22

3.3.2. APLICAÇÃO DA MATEMÁTICA FINANCEIRA.................................................22

4. CONCLUSÃO 23

5. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 24

1. INTRODUÇÃO

Atualmente, devido às aceleradas mudanças no mundo moderno, as empresas são submetidas a novos desafios, o que as têm levado a repensar sua forma de atuação. Com estas crescentes mudanças no mercado competitivo, as empresas passam a exigir de seus colaboradores maior eficácia na realização de seus trabalhos. O investimento no talento humano passa a ser o grande diferencial competitivo. O sucesso das organizações, a partir de agora, está ligado ao seu pessoal.

O RH assume, então, um importante papel para o bom funcionamento da organização, pois será o responsável pelo recrutamento, capacitação, integração e retenção destes novos talentos.

Um novo desafio surge para este setor: “Administrador de processos (ferramentas e sistemas de RH) e Administrador de pessoal”. O RH passa então a atuar em todos os outros setores responsáveis pelo funcionamento da empresa.

Para se manter os colaboradores motivados, e identificar os reais problemas com eles, Atualmente, as empresas desenvolvem a Avaliação de Desempenho, onde cada colaborador é avaliado, diagnosticando dessa forma, o comportamento individual e a equipe como um todo. A Avaliação de Desempenho, tenta dar armas para o empregador conseguir contornar essa situação delicada, mostrando itens importantes, se for o caso, tomadas de decições como, aumento de salários, premiações, demissões e etc.

A Administração de Cargos e Salários, como o próprio nome diz, é para administrar os cargos dos colaboradores dentro da empresa, sendo uma extensão da Avaliação de Desempenho, pois, após avaliar o desempenho de cada colaborador e cada cargo, a empresa identifica a melhoria do clima organizacional, e ganhos de produtividade..

A MATEMÁTICA FINANCEIRA, serve para calcular a produtividade, rentabilidade dentro do setor de Recursos Humanos, ajuda a dar suporte aos líderes, quanto aos gastos com os colaboradores.

2. HISTÓRICO DA EMPRESA

Em 1928 a Casa Central na cidade de Promissão iniciava suas atividades de barbearia e perfumaria, sob a direção de seu fundador José Miguel Salomão. No mesmo ano foi transformada em loja de armarinhos.

A Casa Central foi transferida para a cidade Botucatu em 1942 como depósito de cereais, estruturando assim seus filhos Naim, Roberto e Antonio.

Em 1978 passou a se chamar Supermercado Central associando- se à empresa a terceira geração da família, Paulo Roberto e José Roberto. Agregaram conceitos de modernidade e valorização do consumidor, a partir de então foi utilizado todos os recursos de automação comercial tendo desta forma ampliações, havendo necessidade de uma grande reforma, com direito a reinauguração no ano de 1997.

Com o crescimento, no ano de 1998 iniciou-se o planejamento de uma nova loja, no Jardim Paraíso. Este planejamento concretizou-se com a inauguração em 20 de Dezembro de 2000.

Três anos após a inauguração da segunda loja o supermercado Central investe em mais um ponto de venda, logo após foi criado um Centro de Distribuição ao Atacado, anos depois inauguração de uma loja em São Manuel e 2011 inauguração de uma loja em Jaú, o que faz do Comercial Salomão LTDA uma rede em crescimento, contando hoje com mais de 1.300 funcionários diretos.

Com o lema: “O maior patrimônio do Central é o nosso cliente “.

3. DESENVOLVIMENTO DAS DISCIPLINAS

3.1. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

3.1.1. Conceito

Avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real, ou seja, é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho etc.

Desempenho, significa, comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização.

A avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período. A avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Além disso, fornece à Administração de recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.

Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.

Este método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos funcionários, proporcionando um crescimento profissional e pessoal, visando um melhor desempenho de suas funções no ambiente de trabalho. Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio à administração de recursos humanos da empresa, alimentando-a com informações que auxiliam a tomada de decisão sobre práticas de bonificação, aumento de salários, demissões, necessidades de treinamento etc.

O processo de avaliação de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais.

a) Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo;

b) Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;

c) Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso.

A avaliação de desempenho foca a sua atenção tanto sobre “o que” quanto sobre “o como” se processa o desempenho do funcionário. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionário e da própria organização para a consecução das metas, padrões e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibilizá-las.

3.1.2. Formas de Avaliação

Existem diversos sistemas e/ou métodos para se avaliar o desempenho de um funcionário dentro de uma empresa. Variando de acordo com a necessidade do gestor, do setor e dos objetivos da avaliação, bem como do perfil dos avaliados e da dinâmica de observação utilizada. Podemos citar alguns métodos mais tradicionais de avaliação:

a)Escalas gráficas de classificação – Este tipo de avaliação, utiliza um formulário entrada dupla (dois eixos) e avalia o desempenho passado das pessoas por meio de fatores de avaliação, previamente definidos, proporcionando fácil retroação de dados ao avaliado. É a mais conhecida, por ser a mais utilizada, e as organizações a utilizam como o único método de avaliação. Um dos motivos para o seu “sucesso”, está relacionado ao fato de ser simples e de fácil planejamento e construção, além de evitar muitos erros comuns de avaliação por causa da sua facilidade de compreensão e utilização, embora propicie a superficialidade e subjetividade na avaliação e, como consequência, a produção do efeito halo. Permite a visão global do resultado dos avaliados.

b) Incidentes críticos - Este é um método simples e de fácil aplicação, porem, acaba não se preocupando em avaliar os colaboradores em seus desempenhos rotineiros, só serão contabilizados e especificados resultados acima ou abaixo a média.

c) Avaliação de desempenho 360º - A avaliação de desempenho 360º é uma ferramenta de gestão de pessoas que envolve visões diferentes e feedbacks, prevendo a participação de todas as pessoas que interagem com o avaliado, tais como: superiores, pares, subordinados, fornecedores, clientes internos e externos e também uma auto-avaliação do participante (CHIAVENATO, 2002; SOUZA, 2002).

Para se falar que uma organização, faz uso da avaliação de desempenho 360º, os seguintes critérios devem ser seguidos:

• Participação de todas as pessoas que interagem com o avaliado na avaliação;

• Feedbacks simultâneos e estruturados dos avaliadores e avaliados;

• Aplicação de questionários específicos, nos quais são avaliados aspectos relevantes quanto a comportamentos, considerados importantes para as organizações;

• Avaliação qualitativa;

• Confidencialidade dos resultados.

Sua finalidade para as organizações é procurar obter informações úteis e precisas do desempenho dos empregados, permitir que os funcionários conheçam seus comportamentos no trabalho e melhorar a produtividade das organizações, orientando as pessoas a atingir suas metas.

Para tal, a avaliação de desempenho 360º, busca identificar possíveis deficiências

nas funções e necessidades de treinamentos e/ou aperfeiçoamento. Busca também apoiar o desenvolvimento profissional individual e das equipes, através de feedbacks, com os quais o funcionário, terá oportunidade de conhecer seus pontos fracos, de forma a corrigi-los, e seus pontos fortes, de forma a potencializá-los. Além disso, contribui com o processo de sistema de remuneração variável e de promoções (FELIPPE. 2005; BISPO, 2003).

O modelo de gestão de desempenho, realizado pela avaliação de 360º, traz como vantagens, uma maior aprovação por parte dos avaliados, pois o fato de serem avaliados por pessoas diferentes, faz com que aumente o senso de justiça e a segurança. Além disso, os resultados, tendem ser mais confiáveis e impessoais uma vez que existe um maior controle quanto aos diferentes feedbacks emitidos pelo avaliador (FELIPPE, 2005).

Segundo Bispo (2003), a avaliação de desempenho 360º, possui vantagens como:

direção para resultados, maior objetividade e flexibilidade. Também é uma técnica que possui uma imparcialidade elevada, na qual se prevê continuidade do processo e participação dos funcionários.

Apesar dos bons resultados que a avaliação 360º apresenta, tal como prescrito nos livros de gestão de pessoas, o modelo possui limitações, tais como, uma forte resistência das pessoas envolvidas, em decorrência da mudança de um método tradicionalmente quantitativo para qualitativo, e da complexidade envolvida nesta avaliação pelo seu enfoque sistêmico (SOUZA).

3.1.3. Objetivos da Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.

Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company, foi relatado para verificar a eficácia de seu tradicional programa de avaliação do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idéia favorável, a respeito da avaliação de desempenho e acham que todo indivíduo deve saber, como está indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: são extremamente raros, os gerentes que empregam o programa de avaliação de desempenho, por sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo, que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados.

Os principais objetivos da avaliação de desempenho são:

Fonte Thomas - 2006

- Favorecer a adequação dos indivíduos aos cargos e à organização.

- Identificar o estágio atual e as potencialidades de desenvolvimento profissional de cada empregado.

- Gerar subsídios para a estruturação de programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal.

- Proporcionar o levantamento de indicadores que possibilitem a definição de quais empregados deverão ser promovidos.

A pessoa que deve realizar o processo de avaliação de desempenho, é o superior imediato de cada colaborador, pois é ele quem conhece a realidade da função, além de ser, quem conhece o conjunto de atividades realizadas pelo funcionário, e quem pode avaliar com maior excelência o cargo em questão, pois conhece as carências, as fragilidades, as potencialidades, no desempenho dos funcionários, mediante ao cargo que desenvolve. Fazer com que o funcionário se auto avalie, é importante para o processo, pois certifica os quesitos avaliados pelo avaliador e, havendo um consenso, sempre gera melhores resultados a esta avaliação.

Para que se tenham melhores resultados, as avaliações devem ser periódicas e com padrões definidos para todos os cargos existentes na empresa. Deve ser monitorada continuamente as evoluções dos avaliados, visando ter dados mais reais para realimentá-la. O avaliador, deve se preparar para o momento de avaliação, não é um processo fácil e nem rápido, além de exigir dele muita habilidade, principalmente, no ato do feedback. Ressalta-se, aqui, a importância de realizar as avaliações de forma imparcial e impessoal.

Aos avaliadores, sugere-se, que tenham algumas habilidades, para conduzir esse processo, como:

- Agir com imparcialidade.

- Usar da empatia.

- Possuir boa comunicação.

- Comprometimento.

- Foco em resultados.

Utilizando essas habilidades, o avaliador, tem maiores chances de obter o êxito no fechamento da ferramenta de avaliação de desempenho, que é, justamente, o momento de apresentar os resultados a cada funcionário. Cabe, ao setor de Recursos Humanos, capacitar os líderes para trabalharem com essa ferramenta, pois, se estes, não forem conscientes da importância dela para a empresa e para os funcionários, podem prejudicar, o bom andamento da avaliação de desempenho, podendo por em risco a sua credibilidade.

Ressaltando, que a avaliação de desempenho, tem por premissa melhorar a performance dos funcionários e também o desempenho organizacional, pois é através das pessoas que se consegue atingir os resultados almejados.

Na COMERCIAL SALOMÃO, constatamos, a inexistência da avaliação de desempenho, com isso, a empresa sofre com a falta de organização, estrutura e produtividade dos colaboradores, com essa pesquisa, pudemos observar que o RH da empresa, tornou-se um Departamento Pessoal, onde só são resolvidos, assuntos pertinentes a folha de pagamento, contratação, demissão e assuntos judiciais trabalhistas, deixando de realizar as principais funções de um Recursos Humanos, isso acontece, por falta de cultura dos administradores e gestores.

Sugerimos como sendo o passo inicial, a capacitação dos gestores, no conceito de gestão por competência, através de treinamentos de liderança, feedback e acompanhamento diário de seus colaboradores.

3.1.4. Principais causas do Insucesso da Avaliação

O fato mais relevante, dentro de todo instrumento avaliativo, é a subjetividade inserida, no processo de julgamento, praticado pelo ser humano, principalmente quando esse julgamento diz respeito à outra pessoa.

As distorções mais freqüentes durante a avaliação, provêm de atos conscientes ou

inconscientes. As distorções de ato consciente, ocorrem quando o avaliador sob qualquer

pretexto, vicia um resultado, premeditando intencionalmente, atender a interesses em jogo ou

buscar ajudar ou prejudicar o avaliado (SPECTOR, 2005). Alguns deles:

a)Efeito halo: a tendência que o avaliador tem, de se deixar levar por alguma

característica do avaliado, que o marcou de forma significante, impedindo-lhe de

interpretar, as demais características com imparcialidade e clareza.

b)Efeito tendência central: é aquele em que o avaliador “força” sua avaliação, num

ponto central da escala, pois não quer se comprometer, ou para não criar uma constrangedora situação, de ter de explicar aos colaboradores o porquê de resultados muito altos ou muito baixos.Os atos inconscientes, ocorrem quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porém, sem a intenção premeditada de provocar uma alteração no resultado original (SPECTOR, 2005). Exemplos:

- Basear-se em acontecimentos recentes: ao realizar a avaliação, o avaliador,

Considera, apenas os fatos acontecidos, num curto espaço de tempo anterior ao

processo avaliativo.

- Considera características pessoais extra-cargo: significa, avaliar um membro,

deixando levar-se, por valores ou atitudes, que este possui, fora do ambiente de

trabalho e que podem influenciar o avaliador.

- Supervalorizar as qualidades potenciais: o avaliador, confunde as características

potenciais, demonstradas ao longo da vivência, com os resultados concretamente

realizados pelo colega, durante o período de avaliação.

A avaliação de desempenho, como processo utilizado para desenvolver os membros de

uma organização, precisa estruturar um planejamento bem detalhado de sua aplicação, para

que essas distorções e eventuais alterações no resultado, não prejudiquem, toda a avaliação e os processos que a sucedem (DESSLER, 2003).

3.1.5. Elaboração de Avaliação de Desempenho

Nessa etapa foi feita uma busca sobre o assunto em livros, revistas, periódicos, artigos,

Internet e profissionais da área de gestão de pessoas. Essa pesquisa teve o objetivo de

aprofundar os conhecimentos sobre o assunto e obter informações atualizadas a respeito da

utilização dessa ferramenta no atual cenário de gestão de pessoas.

Após, foi estabelecido, um modelo-base para a construção daquele que viria a ser

implementado e proposto a empresa COMERCIAL SALOMÃO LTDA. O modelo escolhido é baseado no método das escalas gráficas de MARRAS (2000). Esse modelo está exemplificado como a seguir .

Fonte: Elaborada pelas autoras.

Esse modelo, apresentou pontos positivos e pertinentes, para aplicação, em uma

empresa do porte da COMERCIAL SALOMÃO como:

- Conceituação de todos os fatores a serem avaliados;

- Divisão em 5 graus gerais de avaliação (OTIMO, BOM, REGULAR, RUIM E PESSÍMO)

- Conceituação da relação entre todos os graus gerais de avaliação com seus respectivos fatores;

- Divisão de cada grau de avaliação, em mais 3 sub-graus, para melhor relação dos

Conceitos, com o real desempenho da pessoa;

- Utilização de vários fatores importantes para uma avaliação completa do

desempenho das pessoas. São eles: Assiduidade/Pontualidade; Qualidade; Cooperação/Envolvimento; Iniciativa; Organização/Planejamento; Responsabilidade; Relacionamento Interpessoal e Produtividade/Eficiência.

3.2. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Hoje em dia é imprescindível a qualquer empresa a administração de um Plano de Cargos e Salários, pois a falta dessa estruturação é um grande problema para qualquer empresa

3.2.1. Fundamentação Teórica

0 Plano de Cargos e Salários envolve alguns conceitos como de cargos, salários e suas

relações, que são preliminares e necessárias para seu entendimento como um todo.

Segundo Paschoal (2001), o cargo, pode ser entendido, como uma forma tradicional das

organizações, ordenarem e agruparem as tarefas atribuidas as pessoas que a compõem. Sá (1994, p.13), complementa essa ideia e define cargo como, "conjunto de deveres, responsabilidades, tarefas e autoridade, atribuídos a uma pessoa".Chiavenato (1999, p.161) conceitua cargo, sob um outro prisma, em que "os cargos constituem os meios através dos quais, a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos, para alcançar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratégias". Neste conceito, o cargo é entendido, como parte integrante da organização, podendo influenciá-la, na projeção de seus objetivos e estratégias, e não somente, como aspecto meramente formal e estrutural, como destacam os dois conceitos anteriores.

Importante ressaltar, que não se deve confundir o cargo, com a pessoa que o exerce. Pois segundo Mitraud (1971), o cargo existe antes mesmo de ser ocupado, e o Plano de Cargos e Salários, não se referirá as qualidades e desempenho do ocupante, mas sim, ao conteúdo do cargo, que determinará as qualificações e responsabilidades exigíveis de seus ocupantes.

O ambiente dinâmico e mutável, no qual as organizações estão inseridas, influenciam os

cargos e proporcionam mudanças, promovidas pelo desenvolvimento pessoal do ocupante.

Chiavenato (1999) destaca, que essas mudanças ocorridas nos cargos, permitem que os mesmos, sejam adaptados ao crescimento profissional do ocupante, que é chamado de "enriquecimento de cargos", ou seja, "o enriquecimento dos cargos" é uma prática que permite que os cargos, sejam ampliados em situações em que não são suficientes para a capacidade das pessoas, adequando a realidade à necessidade apresentada.

A implementação desta prática, segundo Chiavenato (1999), trará benefícios, como elevada motivação intrínseca do trabalho, desempenho de alta qualidade, elevada satisfação e redução de faltas e desligamentos.

Em se tratando de salário, Paschoal (2001), salienta que sua importância pode ser definida

sob duas vertentes: a do empregado, que significa retribuição, sustento, padrão de vida e

reconhecimento; e a da organização, que representa custo e fator influenciador do clima

organizacional e da produtividade. Então, o equilíbrio entre estas duas vertentes é que

caracterizará o sucesso da realização e implementação de um Plano de Cargos e Salários, uma vez, que relaciona o valor do cargo, com suas responsabilidades, esse equilíbrio que deve haver em relação ao salário, também é destacado por Pontes (1998), quando diz que a remuneração dos colaboradores, deve ser proveniente de um equilibro interno e externo à organização. O interno se refere a uma correta avaliação dos cargos, de forma a manter urna hierarquia e o externo é conseguido através da adequação salarial da organização diante do mercado de trabalho. Ou seja, a busca deste equilíbrio interno e externo, fará com que a organização reduza a insatisfação dos funcionários, com relação a remuneração, uma vez que os critérios para obtenção da mesma, sejam conhecidos e que estejam de acordo com a praticada no mercado de trabalho.

Paschoal (2001), completa a abordagem de Pontes (1998), dizendo que o salário além de

ser justo internamente e competitivo externamente, deve ser compatível com as condições

econômicas da organização, já que envolve custo e está diretamente relacionado ao desempenho da mesma.

3.2.2 DIAGNOSTICO DA EMPRESA

Como objetivo especifico, foi feito um diagnostico da situação de RH da empresa, foi utilizada em primeiro momento a análise de documentos, através de tabelas com listas de nomes e cargos de funcionários, normas de sindicato e questão salarial.

Numa segunda instância, foi realizada, observação participativa dos beneficios e necessidades

dos colaboradores da empresa. Ainda nesta etapa, algumas dúvidas de política salarial e

remuneração, foram sanadas, quando da consulta à pessoa responsável pelas atividades de RH

da empresa, sob forma de entrevistas não estruturadas e ocorridas em diversos momentos do

estudo.

Na COMERCIAL SALOMÃO os cargos e salários, são definidos, através de um acordo coletivo entre sindicato dos empregadores e sindicato dos comerciários, que através de uma convenção coletiva, estabelece o piso salarial de cada cargo, como não há avaliação de desempenho na empresa, os funcionários não conquistam um aumento salarial por produtividade ou qualificação, fazendo com que não haja motivação nas funções desempenhadas , causando assim, grande queda de produtividade.

A insatisfação por falta desta ferramenta, gera grandes transtornos a empresa, como exemplo pesquisado:

- Funcionários desmotivados por falta de reconhecimento;

- Baixa produtividade;

- Falta de qualificação na execução de suas funções;

- Desgaste no relacionamento interpessoal entre as equipes e,

- Alta rotatividade de funcionários.

Sugerimos então, como o segundo passo, a qualificação destes funcionários, para valorizarização da mão de obra, implantação da pesquisa de avaliação de desempenho, para que possa ser implementado, o plano de cargos e salários, motivando assim, os funcionários a terem um desempenho melhor, gerando melhores salários e consequentemente, aumento da produtividade na empresa.

A ausência de um Plano de Cargos e Salários em uma empresa, dificulta a estruturação do seu crescimento, pela falta de organização dos funcionários, com isso acarreta graves erros, insatisfações, queda na produtividade, e isso sim, pode gerar custos e prejuízos pra empresa.

Ficou sugerido ao RH da empresa, que faça um investimento ao seus colaboradores, com palestra, capacitação,workshops e treinamentos, pois, colaboradores motivados, geram lucratividade, qualidade e bem estar para a empresa.

3.2.3 Elaboração de programa de Adminsitração de Cargos e Salários

Para que este plano seja implantado, temos que contar com a colaboração das gerências, uma vez que, os gerentes, são os responsáveis pela motivação e produtividade dos recursos humanos, e serão eles, que terão de conviver com as políticas e regras traçadas.

Desta forma, o setor de RH, terá amplo apoio, durante a elaboração do programa, além de maior certeza, de que será mais condizente com as necessidades organizacionais.

Este quadro, retrata, cada etapa necessária, para a criação e implementação de um plano de cargos e salários. Possibilita um maior conhecimento, sobre o que será feito em cada etapa,

assim como, ajuda a estabelecer uma ordem lógica na execução do trabalho. Outros autores,

como Chiavenato (2001) e Zimpeck (1990) apresentam estruturas bastante semelhantes.

Faz-se a partir de agora, uma análise, de cada uma das etapas apresentadas por Pontes

(2007). Isto porque todo o estudo de caso, foi desenvolvido corn base neste autor. Para compor a fundamentação teórica, faz-se uso de outros autores, visando enriquecer e complementar o estudo realizado.

3.2.4 Planejamento e divulgação do plano

Nessa fase, são realizadas, reuniões corn as gerências, para explicar os detalhes do plano proposto, com a finalidade de divulgação e coleta de sugestões. Estimula-se, tais gerências, a darem contribuições, que serão importantes na adequação do projeto, com a realidade da organização.

Após essa coleta de opiniões, o plano deve ser aprovado pela alta direção da

organização, para que o programa possa obter êxito.

Depois da aprovação, o plano deve ser divulgado aos trabalhadores, através de

palestras, livretos ou das gerências. Esta etapa é tão importante quanto as duas primeiras, pois

esclarece os objetivos a serem atingidos, a fim de não gerar ansiedade e insegurança nos

colaboradores, o que pode interferir nos resultados finais do plano.

3.3. MATEMÁTICA FINANCEIRA

3.3.1. Conceito

A Matemática Financeira, tem como principal objetivo, ajudar as empresas a organizarem seus créditos e cobranças. Sem os cálculos da matemática financeira, fica difícil para o administrador tomar quaisquer decisões. Estuda as inter-relações entre as diversas variáveis, e os seus problemas, estão basicamente relacionados, com entradas e saídas de dinheiro no tempo.

A matemática financeira é uma área da matemática que se dedica a problemas de ordem financeira. Esses problemas podem ser exemplificados como juros, inflação, invertimentos e outras questões que estão presentes no dia a dia de empresários, banqueiros e outros profissionais. A matemática financeira engloba procedimentos matemáticos para facilitar operações monetárias.

3.3.2. Aplicação da Matemática Financeira

Utilizando os recursos da matemática financeira, o administrador pode analisar os riscos, as formas mais adequadas dos pagamentos, depreciação dos bens patrimoniais, financiamento, aplicações financeiras etc.

Para ser aplicada, a matemática financeira, não necessita de muita sofisticação, podendo ser aplicada, no dia a dia da empresa de forma simples.

A empresa pesquisada, COMERCIAL SALOMÃO, possui um departamento financeiro, no qual juntamente com o Diretor Financeiro e os gerentes, tomam as decisões referente aos seus créditos e cobranças. A matemática financeira, ajuda nas decisões mais acertadas, no que tange investimentos, ganhos, despesas e outros itens.

A COMERCIAL SALOMÃO, para fazer investimentos de melhorias, busca empréstimos em instituições financeiras, sempre observando as taxas de juros cobradas, se são adequadas ou não.

Na COMERCIAL SALOMÃO, a matemática financeira, é aplicada, em todos os departamentos, inclusive no RH, pois, o responsável pelo departamento, utiliza de gráficos, com cálculos de porcentagens, para avaliar a produtividade de cada colaborador, seu rendimento, dentre outros.

É calculado, o gasto com cada colaborador, o investimento em cada um deste, e o suposto prejuízo, quando feita uma má contratação.

Com tal direcionamento, a empresa acredita que é condição basilar para seus empreendimentos investir no constante aperfeiçoamento dessas relações de forma ética e transparente. Melhor, deseja participar de forma ativa e permanente na busca de soluções para os graves problemas de RH e ambientais que ameaçam hoje o planeta e as gerações futuras.

4 CONCLUSÃO

Observamos, que em tempos de tantas concorrências, as avaliações, têm que fazer parte do cotidiano de qualquer empresa, mesmo que de maneira informal, os gestores devem estar, a todo o momento, envolvendo-se em processos de avaliações, e os empregados deveriam estar constantemente refletindo a respeito de suas tarefas e carreiras dentro das organizações.

Vimos, que existem vários métodos de avaliação de desempenho, mas esses métodos apresentam falhas, que é o que acontece com a COMERCIAL SALOMÃO LTDA, e com isso, podem acarretar prejuízos e injustiças aos empregados. A avaliação informal é mais problemática ainda, já que, além dos problemas na avaliação profissional, acrescenta-se o fato, de não se registrar o que foi acordado e nem do que foi realizado, podendo, essa avaliação ser excessivamente subjetiva e injusta.

Com a concorrência cada vez maior e mais competitiva, as empresas necessitam de pessoas altamente qualificadas, para atuar no mercado, porém, para que isso seja possível, sugerimos à empresa COMERCIAL SALOMÃO, que identifique os melhores colaboradores e que ela treine os que apresentam baixo desempenho, por isso a avaliação de desempenho é tão importante na organização, pois ela oferece subsídio às decisões gerencias e desenvolvimento profissional de cada empregado, com base em critérios definidos de forma consensual.

Outra sugestão à empresa COMERCIAL SALOMÃO LTDA, é a integração de um Plano de Cargos e Salários, que deve ser, como os demais programas de Recursos Humanos: avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento e recrutamento e seleção de pessoal interno ou externo. Com a inexistência do Plano, a empresa não dispunha de material para se embasar, correndo o risco de cometer divergências, principalmente no recrutamento e seleção de pessoal. A partir deste momento, o Plano pode servir como ponto de partida para o desenvolvimento dessa e de outras atividades que ainda não são realizadas de forma sistematizada na empresa, como por exemplo a avaliação de desempenho. É importante que esta atividade, seja projetada e utilizada, pois influencia diretamente no crescimento profissional dos colaboradores, fazendo parte dos fatores preponderantes para a implantação de um Plano de Carreira.

Outra recomendação, é que, a empresa reflita a respeito de como pode contribuir para a

valorização dos profissionais que a compõem, já que os novos conceitos da Administração de Recursos Humanos apontam para a retenção de talentos, ou seja, a dificuldade maior não está em selecionar a pessoa certa para trabalhar, mas fazer com que ela permaneça o maior tempo possível na Empresa.

5. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

Referencias :

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