PatriciaEscobilha

RESUMO

A Administração de Recursos Humanos é uma ferramenta gerencial importante no cenário empresarial, não devendo restringir-se apenas a grandes empresas. Entretanto, a condução de um processo desse tipo em micro e pequenas empresas podem necessitar de atividades adicionais em função de suas características próprias. Este trabalho tem como objetivo identificar e adaptar modelos de planejamento estratégico existentes para o cenário de uma microempresa. Inicialmente, realiza-se um estudo comparativo entre modelos de diversos autores com o fim de identificar suas fases e atividades para, então, definir quais delas devem estar presentes em um modelo a ser utilizado. Tal modelo foi aplicado em um estúdio de Pilates e envolveu o estabelecimento de uma identidade organizacional, a realização de uma análise ambiental e a definição dos objetivos estratégicos, das estratégias e de ações para alcançá-los. Por fim, pôde-se identificar a geração de benefícios à organização e, também, as dificuldades encontradas na implantação da ferramenta.

Palavras-chaves: Estratégia. Planejamento estratégico. Estúdio de Pilates.

INTRODUÇÃO

Hoje se podem observar nas organizações as diversidades entre seus colaboradores, assim é preciso desenvolver habilidades interpessoais fazer com que as pessoas das diferentes áreas da organização se interajam entre si com mais facilidade.

Na Administração de Recursos Humanos, estudamos o impacto que os indivíduos, grupos e o ambiente têm sobre o comportamento dentro das organizações, têm como propósito uma maior eficácia no trabalho dentro das empresas. Ele abrange diversas outras disciplinas para seu estudo, como a psicologia, a sociologia, a antropologia e a ciência política, estuda de forma sistemática os problemas que ocorrem dentro das organizações.

mostrando-se eficiente e cada vez mais as organizações adotam essa maneira de trabalho, para alcançar melhor produtividade, e promover melhorias nas relações intersociais.

A Administração de Recursos Humanos está presente a todo o tempo seja dentro das empresas ou fora, é algo que se torna essencial para melhor serem nossas ações e atitudes, isso será refletido em nosso trabalho tornando-nos mais eficazes.

ETAPA 1

PASSO 1

GESTÃO DE PESSOAS E AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

A gestão de pessoas é geral e imprescindível nas organizações e sua aplicação é variável de acordo com a contingência e situação de cada empresa, podendo alterar pelo modelo de estrutura organizacional adotada. Essa área vem passando por mudanças, umas das grandes transformações foi principalmente na relação de pessoas, pois onde somente o capital econômico era valorizado passou-se para a valorização do capital humano. Os aspectos fundamentais das mudanças organizacionais foram as pessoas serem valorizadas como seres humanos, como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e como parceiros da empresa, capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso.

Tem como objetivo administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano, além de agregar, aplicar, recompensar e remunerar. Para total eficácia dos objetivos é necessário que as pessoas sejam tratadas como fontes de sucesso tornando-as elementos básicos na organização, ou seja, agentes ativos no processo organizacional.

A gestão de pessoas incluem seis processos dinâmicos interativos, que são: Processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar. Esses processos são um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente.

O movimento holístico na gestão de pessoas aborda o sistema da velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar, que foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas, e sim nos processos que transitam de ponta a ponta. O holismo é focar em todo e não apenas em suas partes. Os movimentos de reorganização empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. Gerenciar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O gerente ou líder tem o dever linear e direta pela direção de seus subordinados.

Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando, ou seja, cada pessoa deve ter apenas um gestor. Na área de ARH predomina uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviço para as demais áreas empresariais. E nisso ARH era essencialmente exclusivista e até hermética. A prestação de serviço do staff prevalecia sobre a responsabilidade de linha dos gestores da empresa, pois o staff é quem tomava as decisões peculiares da linha. A centralização preponderava sobre a descentralização.

A gestão moderna é descentralizar as decisões de ARH. Quando a ARH é descentralizada o órgão de ARH perde suas fronteiras e limites, dispersam entre unidades estratégicas, perde visão das práticas de RH e passa a ter necessidade de terceirização das atividades burocráticas.

PASSO 2 e 3

UM PARALELO DO FILME TEMPOS MODERNOS DE CHARLES CHAPLIN COM A SITUAÇÂO ATUAL.

Comparando as cenas mostradas no filme Tempos Modernos, com a situação atual, podemos afirmar, que apesar das tecnologias de ponta empregadas, atualmente na produção industrial, a condição sócio-econômica do homem continua relegada a segundo plano e conforme podemos constatar, através do filme supra, a implantação do sistema de esteiras móveis nas fábricas, tinha como finalidade aumentar a produtividade das indústrias. Só que esse novo processo produtivo só trouxe benefícios para a classe patronal, que a partir daquele momento tinha como principal triunfo a institucionalização do processo de mais valia.

Enquanto que os operários eram cada vez mais explorados, pois não tinham os seus direitos trabalhistas respeitados e eram obrigados a produzirem sempre mais, fato esse que deixava-os muitas vezes estafados e/ou neuróticos(robotizados) em função das condições de trabalho e do aviltamento salarial estabelecido pelos empresários. E em virtude dessa insatisfação da classe operária surgiram os movimentos grevistas, que tinham como pauta de reivindicação, melhorias das condições salariais e de trabalho. Esses movimentos foram reprimidos pelos patrões, que por sua vez, acionaram as autoridades policiais, que cuidaram do esvaziamento desse movimento para garantir o retorno das atividades fabris.

Apesar dessa situação adversa, que prevalece até a presente data, o operariado sonha em ter sua casa própria, constituir família e participar da vida social. Só que na maioria das vezes esses sonhos não se tornam realidade porque a precária condição econômica e social imposta ao trabalhador não lhe permite saciar suas necessidades pessoais e primordiais, tais como: as de caráter sociais, financeiras, habitacionais, nutricionais etc. E o pior de tudo é que esses fatos até hoje, ainda fazem parte da vida da maioria dos trabalhadores brasileiros, que são vítimas dos empresários gananciosos que predominam na iniciativa privada e, que agem em nome do capitalismo selvagem, onde prevalecem os dados numéricos, estatísticos, financeiros e outros que venham satisfazer os interesses da burguesia elitista que predomina no país.

Assim sendo, a classe trabalhadora que luta no seu dia-a-dia por dias melhores fica cada vez excluída da sociedade(segregação social), sem emprego e sem perspectiva de realizar ou conquistar sua pretensão pessoal, que em muitos casos são até mesmo indispensáveis

ETAPA 2

PASSO 1 ao 4

Dados da Empresa

Empresa na qual foi desenvolvida a atividade: Equilibbrium Cento de Construção do Ser

Localização: Av. Doutor Paulo Machado – Bairro Santa Fé – Campo Grande/MS

Segmento de Atuação: Saúde e Estética Corporal

Porte: Pequeno

Missão e Valores: Utilizar o Método Pilates como meio de promoção de saúde, bem-estar físico e mental e qualidade de vida para a sociedade, através de profissionais capacitados em um ambiente agradável

Público Alvo: Pessoas de 18 aos 80 anos

Quantidade de Funcionários: 15

Nome do Contato: Ricardo Hoffiman

Cargo: Proprietário

Questionário Diretivo

O que é Gestão de Pessoas?

Uma área que conhece a estratégia da empresa, com principal objetivo de atingir os resultados e agregar valor as pessoas, entendendo as necessidades de ambas as partes, sua visão vai além das atividades e processos de Recursos Humanos. A gestão de pessoas desenvolve o elo entre a empresa e as pessoas de forma equilibrada, sem equilíbrio correm-se riscos de focar somente na política da empresa e criar regras para controlar ações dos colaboradores, se falhar na outra parte perde o senso da realidade porem se aproxima das pessoas e distancia-se da estratégia, passa a ter boa receptividade das pessoas mas as ações perdem em resultados.

Qual o papel da Gestão de Pessoas nas Organizações?

Interagir com todas as áreas da empresa, ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão, proporcionar competitividade a organização, treinar as pessoas, aumentar o grau de satisfação das pessoas no trabalho, desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho, administrar e impulsionar as mudanças.

Quais são as funções desempenhadas no recrutamento e seleção?

Finalidade de selecionar entre os candidatos o profissional que se identifique mais com as características da vaga, buscando aumentar a eficiência e o desempenho pessoal e a eficácia da organização.

Como é realizada a avaliação de cargos e salários?

Os cargos são analisados através da matriz de conhecimento (organograma organizacional) onde as atividades são executadas. A posição no organograma define o nível do ocupante, desta forma descrever o cargo significa relacionar as atividades do colaborador, a um retrato simplificado das principais atividades do cargo, inclui título o sumario das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo.

O que é, e para que serve a avaliação do desempenho?

É a forma sistêmica de avaliar cada pessoa em relação às atividades desempenhadas, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e a qualidade de uma pessoa e sua contribuição para a organização, ajuda a resolver problemas, melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida nas organizações.

ETAPA 3

PASSO 1 ao 3

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico está vinculado às maneiras e às ações pelas quais uma empresa atingirá seus objetivos. Oliveira (1991) define planejamento estratégico como um processo gerencial que permite ao executivo da empresa estabelecer um rumo para ela a fim de otimizar a relação da empresa com seu ambiente.

Segundo Mintzberg (2004), um planejamento é fundamental para coordenar e controlar as atividades da empresa, assegurando que o futuro seja levado em consideração. Rasmussen (1990) afirma que o planejamento estratégico é importante, pois torna o processo decisório mais eficiente, estimulando o desenvolvimento e o crescimento da empresa no cumprimento dos objetivos estratégicos, facilitando e consolidando a integração de informações e fortalecendo o espírito de equipe. Além disso, o planejamento estratégico torna a empresa mais preparada para as mudanças (ROSSI; LUCE, 2002). Delmar e Shane (2003) asseguram, ainda, que com um planejamento os recursos são usados de modo mais eficiente, além de ele permitir uma atuação mais flexível frente ao mercado.

O tema formulação de estratégias por meio de um planejamento estratégico possui extensa bibliografia disponível. Autores como Certo e Peter (2005), Wright et al. (2000) e Haselhoff (1990) ampliam o conceito do planejamento estratégico considerando-o um processo contínuo e interativo chamado de administração estratégica. No entanto, todos os autores ressaltam a importância de definir, de alguma forma, a missão da empresa, analisar o ambiente em que ela se encontra, definir objetivos e desenvolver, implementar e controlar as estratégias, independentemente do nome atribuído a seus modelos.

Diferentes modelos de planejamento estratégico vêm sendo aplicados às empresas em geral, sendo alguns deles específicos para as pequenas empresas, mas acredita-se que esses modelos específicos sejam igualmente aplicáveis às microempresas. Ao avaliar as propostas de alguns modelos, pode-se verificar que não existe consenso entre as atividades a serem desenvolvidas, podendo variar em número e na ordem de sua execução.

Além disso, com base nos modelos analisados foi detalhada uma sequência de atividades possíveis de serem empregadas na realização do planejamento estratégico, iniciando-se pela apresentação da técnica e da conscientização do pequeno empresário, seguida do estabelecimento do negócio, do estabelecimento da missão, do estabelecimento da visão, e assim por diante. A seguir, com base nos modelos sugeridos pelos autores pesquisados, identificou-se a existência, ou não, dessas atividades e sua ordem de realização. Salienta-se que alguns autores englobam em um único título atividades que outros trouxeram de forma segmentada, a exemplo de Certo e Peter (2005), que intitulam de ‘análise do ambiente’ o conjunto de atividades que inclui: a) análise externa; b) análise das forças competitivas; e c) análise interna.

Thompson Júnior e Strickland III (2000) e Fischmann e Almeida (1991) por contemplarem atividades que, muitas vezes, são consideradas desnecessárias por outros autores, a exemplo da proposta de Oliveira (1991), que sugere o estabelecimento de macroestratégias e de macropolíticas e o estabelecimento de políticas, e a de Fischmann e Almeida (1991), que sugerem inicialmente a preparação da organização para a implantação do planejamento estratégico, seguida da integração com o plano tático. Entretanto, existem atividades consideradas fundamentais e que são abordadas por todos os autores pesquisados, como definição da Missão, análise externa e interna, análise das forças competitivas e escolha da estratégia e dos objetivos.

ETAPA 4

PASSO 1 ao 4

INÍCIO DO PLANO DE AÇÃO

Ao desenvolver-se um planejamento estratégico, a divisão em fases e atividades torna o processo mais fácil de ser aplicado. Ao adaptar-se o modelo de planejamento estratégico, definindo as atividades a serem empregadas para microempresas, foram utilizados como base os modelos específicos de Terence (2002) e Scramim e Batalha (1997) e o modelo genérico de Thompson Jr. e Strickland III (2000). O modelo para microempresas adotado no presente trabalho encontra-se detalhado na figura a seguir:

A Fase 1 consiste na realização de uma reunião presencial c om os microempresários para o nivelamento dos conceitos e a identificação do conhecimento atual sobre estratégia e planejamento estratégico, para a posterior apresentação da ferramenta e sensibilização acerca de sua importância para a empresa. Como suporte a esta fase podem ser utilizados exemplos disponíveis na literatura, como os de Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), além de checklist contendo os conceitos a serem tratados na reunião.

Na Fase 2 é definida a identidade organizacional, a qual envolve o estabelecimento do Negócio, da Missão, da Visão e d os Valores. Nessa fase busca-se identificar, por meio de reuniões com os microempresários, o que a empresa é, o que faz, aonde quer chegar e o que valoriza. Pode-se realizar uma dinâmica com questionamentos que auxiliarão as definições. Por exemplo:

‘Qual é o seu negócio?’

‘Quem é seu cliente?’

‘O que é importante para as partes interessadas?’

A Fase 3 constitui-se do diagnóstico estratégico, desdobrado na análise dos ambientes externo (indireto e direto) e interno; além disso, são estabelecidos os fatores críticos de sucesso e o posicionamento estratégico. Todas essas atividades contemplam a realização de reuniões presenciais com os microempresários. Na análise externa indireta avalia-se o grau de influência dos fatores econômicos, socioculturais, políticos e tecnológicos. Posteriormente, realiza-se a análise externa direta, através das cinco forças competitivas de Porter (2004): ameaças dos novos entrantes, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, ameaça dos produtos substitutos e rivalidade dos concorrentes existentes. Esta análise possibilita que se determine quais são as oportunidades e as ameaças à empresa. A seguir, realiza-se a análise interna, na qual são definidos os pontos fortes e fracos em relação aos recursos da empresa. Rasmussen (1990) e Mintzberg et al. (2000) sugerem que essa análise seja segmentada em áreas ou funções como: financeira, recursos humanos e marketing.

Nesta fase também são estabelecidos os fatores críticos de sucesso (ganhadores de pedido) que, segundo Slack et al. (2002), auxiliam a análise da relação cliente – empresa – concorrente. Tais fatores são analisados através da Matriz de Importância–Desempenho, na qual eles pode m ser classificados em quatro grupos distintos: ‘zona de excesso’, ‘zona apropriada’, ‘zona de melhoramento’ e ‘zona de ação urgente’. A cada fator competitivo é atribuída uma pontuação relacionada ao desempenho frente aos concorrentes e outra em relação à importância dada pelos clientes. Para isto, utilizam-se escalas discretas de 9 pontos. Na avaliação do desempenho, atribui-se o valor de: 1 a 3 pontos para desempenho melhor que os concorrentes; 4 a 6 pontos para desempenho similar ao dos concorrentes; 7 a 9 pontos para desempenho pior do que o dos concorrentes.

Para a avaliação da importância dada pelos clientes atribuem-se: 1 a 3 pontos para fator ganhador de pedidos; 4 a 6 pontos para fator que torna a empresa qualificada; 7 a 9 pontos para fator pouco importante ao cliente (SLACK; et al., 2002).

A partir disso, aplica-se a Matriz SWOT para analisar a posicionamento estratégico da empresa, quando são atribuídos pesos de importância aos pontos fortes e fracos, às oportunidades e às ameaças, para a posterior identificação do posicionamento estratégico a ser adotado. A escala de importância adotada, segundo Müller (2003), é a seguinte: peso 3 para importância baixa, peso 6 para importância intermediária e peso 9 para importância elevada. Cruzam-se as oportunidades e as ameaças com os pontos fortes e fracos, identificando possíveis relações entre eles. Nas interseções existentes é anotada a multiplicação dos pesos atribuídos aos respectivos itens. No final, somam-se os valores constantes em cada quadrante correspondente aos posicionamentos estratégicos que a empresa pode adotar: quadrante ‘desenvolvimento’ (cruzamento entre Pontos Fortes x Oportunidades); quadrante ‘crescimento’ (cruzamento entre Pontos Fracos x Oportunidades); quadrante ‘manutenção’ (cruzamento entre Pontos Fortes x Ameaças); e quadrante sobrevivência (cruzamento entre Pontos Fracos x Ameaças).

A figura a seguir apresenta um exemplo esquemático dessa Matriz.

A Fase 4, delineamento estratégico, estabelece os objetivos, as metas e as estratégias da empresa. Outra atividade importante é o estabelecimento das ações a serem desempenhadas a fim de alcançar os objetivos. Posteriormente, devem-se estabelecer os indicadores de desempenho para o controle do cumprimento das estratégias. Essas atividades demandam encontros presenciais com os microempresários, nos quais se podem utilizar recursos multimídia para a construção de quadro resumo, que contém objetivos e metas desdobrados em estratégias que, por sua vez, são desdobradas em ações.

É recomendado que a cada novo encontro se relembre o que foi definido nas reuniões anteriores, além da apresentação dos conceitos a serem tratados no dia. A seguir, mostra-se a aplicação prática do método descrito.

Aplicação do Modelo de Planejamento Estratégico Adaptado

A presente seção apresenta, inicialmente, a empresa foco e, em seguida, a aplicação do modelo de planejamento estratégico adaptado. Por fim, são descritos os benefícios obtidos e as dificuldades encontradas a partir de tal aplicação.

A Empresa

A organização foco do planejamento estratégico é uma microempresa que atua no ramo de fitness, mais especificamente em aulas de Pilates. O Método Pilates, que desenvolve o condicionamento físico e mental e é mundialmente difundido, foi desenvolvido pelo alemão Joseph Hubertus Pilates no início da década de 1920, fazendo uso de equipamentos e acessórios como bolas, rolos e aparelhos com sistemas de molas (HAETINGER, 2009).

A empresa possui duas sedes, sendo que a matriz, no bairro Santa Fé, em Campo Grande/MS, foi fundada em 2006, e a filial, com participação societária de outro sócio, foi fundada em março de 2009. Em nenhuma delas há funcionários contratados. A sede no bairro Santa Fé conta com mais de 40 alunos, com idade de 18 a 80 anos, e suas aulas são ministradas pelo proprietário-fundador.

Atualmente, a gestão estratégica da empresa concentra-se no sócio fundador, não havendo um planejamento estratégico formal. Além disso, é o sócio fundador quem controla toda a parte comercial e financeira da empresa, possuindo apenas um contador terceirizado para auxiliá-lo. Entretanto, existe forte interesse por parte dos sócios para a realização do plano estratégico, a fim de obterem uma estrutura mais organizada, tendo em vista o crescimento da empresa.

Resultados da aplicação

A aplicação do modelo na empresa em estudo foi desenvolvida ao longo de três meses, nos quais foram realizadas oito reuniões com os sócios, com duração aproximada de duas horas cada uma.

Na Fase 1, primeiramente procurou-se identificar o conhecimento dos empresários sobre estratégia e planejamento estratégico, a fim de integrar sua percepção com os conceitos encontrados na literatura. Posteriormente, foram apresentadas as vantagens da implantação de tal ferramenta em uma microempresa, bem como o modelo de planejamento estratégico proposto neste artigo, explicando o que seria realizado em cada fase.

A Fase 2, identidade organizacional, contribuiu para formalizar os conceitos que a empresa tinha sobre quem ela é, onde quer chegar e o que valoriza. Para isso, utilizaram-se exemplos de identidades organizacionais de outras empresas do setor encontrados em Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001). Primeiramente, estruturou-se um rascunho com a declaração do Negócio, da Missão, da Visão e dos Valores da empresa, tendo em vista que a empresa considera a qualidade em seu atendimento como o diferencial competitivo. Num segundo momento, o rascunho foi revisado e consolidado, realizando-se, então, a redação final dos conceitos.

Como resultado, obteve-se como definição de Negócio da empresa o ramo da saúde e bem-estar. A Missão da empresa foi definida da seguinte maneira: “Utilizar o Método Pilates como meio de promoção de saúde, bem-estar físico e mental e qualidade de vida para a sociedade, através de profissionais capacitados em um ambiente agradável”. Com relação à Visão, a empresa estabeleceu que quer ter marca conhecida regionalmente por seus serviços prestados. Por fim, os empresários definiram seus Valores: ética, segurança, honestidade, busca pela excelência no atendimento, busca permanente do aperfeiçoamento, dedicação em tudo o que faz, organização e pontualidade.

A Fase 3 dividiu-se em três etapas, uma para a análise externa, uma para a análise interna e outra para a realização das matrizes Importância-Desempenho e SWOT. Na análise externa indireta buscou-se, inicialmente, levantar as tendências socioculturais, econômicas, políticas e tecnológicas que podem proporcionar oportunidades e ameaças à empresa.

Com relação ao aspecto sociocultural, foi evidenciada sua especial influência na empresa. A razão para isso deriva da crescente p reocupação com a saúde e a beleza do corpo por parte da população, devido ao aumento de fatores como estresse e sedentarismo, além do aumento da perspectiva de vida, entre outros, os quais levam as pessoas a buscar os benefícios proporcionados pela atividade física para uma melhora em sua qualidade de vida. Além disso, percebeu-se que a mídia influencia diretamente na conscientização acerca da importância da realização de atividades físicas, por meio da divulgação de seus benefícios, principalmente na prevenção de doenças.

Os fatores econômicos influenciam a empresa na medida em que o mercado das atividades esportivas está aquecido, crescendo fortemente, e por isso vêm sendo criadas muitas novas modalidades. Verificou-se também que uma crise econômica pode influenciar, de certa forma, o negócio, já que alguns clientes podem deixar de realizar as aulas por as considerarem uma atividade supérflua. Entretanto, ressalta-se que a empresa considera que tais efeitos são minimizados pelo fato de seus clientes serem bastante fiéis e com renda estável.

Já os fatores políticos têm influência apenas quando o Governo adota medidas como aumento de impostos. Além disso, concluiu-se que os efeitos sobre o negócio seriam pequenos, já que a margem de lucro não é tão justa, e afetaria igualmente os concorrentes.

Ainda na análise externa, verificou-se que os fator es tecnológicos podem proporcionar oportunidades, já que, com a virtualização mundial, boa parte da população tem estado diariamente conectada à Internet, muitas vezes utilizando sites de busca, os quais podem se tornar uma ferramenta aliada ao marketing da empresa, por exemplo, pela possibilidade de seu site aparecer entre os primeiros endereços listados.

Os resultados obtidos na análise do ambiente externo direto apresentam as forças competitivas que influenciam as atividades da empresa. A primeira força competitiva descrita foi o poder de barganha dos clientes. Primeiramente, definiu-se que os clientes são todas as pessoas acima de 15 anos de idade, com poder aquisitivo, conscientes de que o Método Pilates proporciona benefícios físicos e mentais, como flexibilidade, fortalecimento muscular, melhora da postura, alívio de estresse, de dores e de tensões crônicas. Muitos deles são moradores das regiões onde estão localizados os estúdios. Tais clientes acabam tendo poder de barganha quando passam a ser fiéis à atividade, pois, quanto maior for o tempo de vínculo com a empresa, maior será seu poder de pedir descontos. Uma situação que deve ser ressaltada é que alguns clientes em potencial acabam optando por empresas concorrentes mais baratas e com qualidade inferior, tendo em vista o pouco conhecimento do método para avaliar o custo versus a qualidade ao seu dispor.

Além disso, devido à importância da atividade aeróbica, muitos clientes acabam realizando outro exercício físico, além do Pilates, ou optam por apenas realizar outra atividade, por falta de condições financeiras.

Com relação à concorrência, é possível afirmar que ela é composta por todos os estúdios e academias que ministram aulas de Pila tes. Entre os concorrentes mais fortes da matriz estão os três mais antigos da cidade e os dois fraqueados de uma empresa nacionalmente conhecida.

Com relação aos fornecedores, há basicamente duas categorias: o de equipamentos e o locatário. Há em torno de dez fornecedores de equipamentos que detêm mais de 90% do mercado nacional, cujos preços e qualidade possuem grande diversidade e permitem uma boa margem para a negociação de preços; já os espaços estão sujeitos aos preços e às disponibilidades do mercado imobiliário que, em geral, também são bastante variados.

Os produtos substitutos englobam toda e qualquer atividade física, desde aquelas sem custo algum, praticadas em casa ou na rua, até as mais caras, personalizadas ao aluno.

Por fim, com relação à última força competitiva, pode-se dizer que praticamente inexistem barreiras aos novos entrantes, os quais estão se multiplicando no mercado.

Na análise do ambiente interno da empresa foram escolhidas, tendo em vista o ramo empresarial, as seguintes funções cujos pontos fortes e fracos devem ser auditados: serviços prestados, questões financeiras, recursos humanos, marketing e instalações e equipamentos.

O serviço prestado pela empresa é extremamente personalizado e padronizado. As aulas são consideradas de qualidade, a partir de um feedback por parte dos alunos e da imagem e reputação da empresa. Entretanto, a empresa não apresenta grande participação do mercado, já que es te é bastante segmentado. A empresa também não possui um indicador formal da qualidade de seus serviços, mas controla seu desempenho pela fidelidade dos alunos. A capacidade ociosa da matriz é muito baixa; sendo assim, praticamente inexistem horários disponíveis para novos alunos, apesar da grande diversidade de horários oferecidos, de segunda a sexta-feira, das 7 às 22 horas; já a filial apresenta uma capacidade ociosa maior, com grande possibilidade de captação de novos alunos. A empresa não possui um monitoramento formal da evolução do aluno, apenas subjetivo.

Com relação à função financeira, é possível afirmar que o faturamento da empresa vem crescendo com certa rapidez e, mesmo em períodos de recessão econômica, apresentou ganhos estáveis. A empresa não possui problemas relacionados com inadimplência por parte dos alunos. A maior parte de seus custos são fixos, incluindo aluguel, domínio e provedor do site e contador, entre outros. O controle desses gastos não é realizado de maneira adequada e não há uma separação das contas pessoais dos sócios e da empresa, enquanto o controle de receitas possui um maior detalhamento. Mesmo assim, não há um controle de indicadores de desempenho adequado.

Tendo em vista as instalações, observa-se que elas apresentam um ambiente agradável, limpo e climatizado; já com relação aos equipamentos, estes são todos novos e apresentam-se em boas condições de uso. Há uma variedade de aparelhos, apesar de não contarem com aparelhos repetidos. Não há espaço para expansão das atuais instalações. Ambas as sedes possuem armários para artigos pessoais, e, uma delas oferece vestiários com chuveiros e bebedores. A empresa também oferece estacionamento para seus alunos.

Em relação ao marketing da empresa, é possível afirmar que sua divulgação é realizada, basicamente, por meio de indicações. Além disso, a empresa desenvolveu um site institucional, sendo o primeiro a aparecer em sites de busca, o qual é um diferencial em relação aos concorrentes, que muitas vezes não utilizam essa ferramenta.

Por fim, analisando os recursos humanos da empresa, concluiu-se que os professores são considerados de ótima qualidade, demonstrando interesse e preocupação com o aluno. Eles são pontuais e possuem um bom treinamento; entretanto, a experiência profissional do professor da filial é menor. A remuneração é considerada boa e motivadora. Há poucos recursos humanos para dedicação às questões gerenciais, em detrimento das questões operacionais.

A partir das informações obtidas anteriormente foi possível levantar os fatores competitivos da empresa, que foram classificados conforme a importância para os clientes e o desempenho em relação aos concorrentes, apresentado na figura a seguir:

Vê-se que a maioria dos fatores competitivos da empresa se encontram na ‘zona apropriada’, com exceção de experiência e imagem e reputação, que estão posicionados da ‘zona de melhoramento’. Pode-se dizer que a empresa possuiu um nível intermediário de experiência em relação ao segmento, já que foi fundada em 2006, enquanto alguns poucos concorrentes já vêm ministrando aulas de Pilates desde 1997, e outros abriram suas empresas nesse mesmo período ou depois. Além disso, sua imagem e reputação são boas em relação às da maioria dos concorrentes. Entretanto, as franqueadas vêm entrando do mercado com uma marca mais forte e antiga.

A relação obtida entre os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e as ameaças foi realizada através da construção da Matriz SWOT, percebe-se que a empresa possuiu maior pontuação no quadrante referente ao cruzamento de pontos fortes e oportunidades – o quadrante ‘Desenvolvimento’ totaliza 936 pontos, contra 288, 396 e 144 nos quadrantes ‘Manutenção’, ‘Crescimento’ e ‘Sobrevivência’, respectivamente – o que demonstra que a empresa possui um posicionamento estratégico de desenvolvimento de mercado.

Entretanto, muitos pontos fracos da empresa devem ser superados e utilizados para aproveitar as oportunidades do mercado; caso contrário, poderá haver o fortalecimento de concorrentes e de produtos substitutos. Além disso, alguns pontos fortes, como imagem, reputação, rentabilidade e fidelidade dos clientes, podem ser abalados devido à existência da ameaça de crescimento ou fortalecimento de concorrentes e produtos substitutos.

Por fim, a Fase 4 foi realizada em dois momentos: o primeiro para a definição de objetivos e metas, e o segundo para a elaboração das estratégias, ações e indicadores de desempenho. Seu resultado pode ser observado na figura a seguir:

Objetivos e Metas Estratégias Ações

Objetivo: - Desenvolver parcerias - Pesquisar locais potenciais para a

- Crescer. para a abertura de novas abertura de novas filiais.

Meta: filiais. - Instalar câmeras de vídeo para o

- Abrir uma filial por - Estruturar uma base controle das filiais.

semestre nos próximos gerencial para o - Desenvolver software para o

três anos. crescimento. controle unificado das filiais.

- Elaborar uma política de - Oferecer pacotes de aulas mensais

preços. (uma, duas ou três vezes por

semana) e cobrar a mais dos alunos

que trocarem de horário.

- Oferecer preço mais baixo por aula

quanto mais vezes na semana.

Objetivo: - Estruturar o serviço de - Planejar o serviço.

- Diversificar produtos e consultoria. - Divulgar o serviço.

serviços.

Metas: - Estruturar curso de - Fazer a apostila para o curso.

- Formalizar a oferta de formação de profissionais - Definir espaço para a realização do

serviço de consultoria até de Pilates. curso.

2014.

- Criar curso de formação - Divulgar o curso.

de profissionais de - Captar alunos.

Pilates até 2014.

Objetivo: - Fornecer treinamento - Realizar capacitação mínima de 20

- Desenvolver equipe de contínuo. horas com cada professor novo.

professores altamente

qualificados. - Estimular os professores - Realizar uma reunião mensal de 2

Meta: para que realizem cursos horas com os professores para

- Ter todos os extras de aperfeiçoamento. acompanhamento, discussão de

professores com um casos especiais e exercícios novos.

treinamento mínimo de

60 horas/aula em Pilates.

- Ter todos os

professores participando - Divulgar para os professores os

de, no mínimo, um cursos de atualização.

workshop por ano (8 -12

horas).

Objetivo: - Renovação do espaço - Planejar e executar alterações no

- Proporcionar um - Renovação de espaço físico bianualmente.

espaço físico motivador. equipamentos - Trocar equipamentos a cada três a

Meta: cinco anos.

- Fazer alterações no - Trocar molas dos equipamentos a

ambiente físico e nos cada dois anos.

equipamentos no mínimo

a cada dois anos.

Objetivo: - Divulgar uma imagem - Oferecer brindes aos alunos em

- Ter uma imagem forte e positiva da empresa. datas festivas.

reconhecida. - Atingir um número maior - Mandar mensagens de aniversário.

de profissionais da área

através de consultoria e - Planejar anualmente o folder da

curso de formação. empresa.

- Manter o site atualizado.

- Crescer. - Participar de eventos relacionados

- Fidelizar os clientes. com o esporte para a divulgação da

marca.

Ao analisar os objetivos da figura com mais profundidade, percebe-se que todos estão relacionados com o fim de alcançar um objetivo maior: o crescimento da empresa. Assim, todas as estratégias foram criadas com a finalidade de desenvolver uma estrutura base para sustentar sua expansão no mercado. Já os indicadores de desempenho foram desenvolvidos para verificar se os resultados esperados da implantação das estratégias estarão sendo atingidos, principalmente em relação a cada estabelecimento. Para isso, as seguintes informações serão motivo de acompanhamento pelos gestores, os quais irão calcular por sede: o número de alunos, o número de horas de aula vendidas, a receita bruta, a receita líquida e os gastos, além do número de horas de treinamento dos professores por ano.

Cabe salientar que os indicadores de desempenho sugeridos são de simples gerenciamento e serão acompanhados por sede, uma vez que são negócios que seguem uma mesma estratégia e filosofia, mas que são quase independentes, já que cada filial da empresa é constituída por diferentes sócios. Essa é uma forma de manter controle direto sobre o sucesso de cada sede e permitir, posteriormente, a compilação de indicadores globais do negócio.

Benefícios obtidos e dificuldades encontradas a partir da aplicação do modelo

Oriundos da aplicação do planejamento estratégico na empresa em estudo, podem ser evidenciados benefícios associados à organização e às dificuldades vivenciadas durante a aplicação. Entre os benefícios que a ferramenta proporcionou ao estúdio de Pilates estão: o conhecimento da política de preços dos concorrentes para a estruturação da sua forma de precificação e a percepção da necessidade de ações que nunca antes haviam sido pensadas para o desenvolvimento organizacional. Além disso, foram definidas estratégias interligadas, visando ao objetivo maior da empresa: o crescimento.

Durante o desenvolvimento do planejamento estratégico foram enfrentadas certas dificuldades relacionadas à falta de familiaridade do empreendedor com a ferramenta. Primeiramente, pôde-se observar que os empreendedores não conseguiam separar as qualidades que a empresa realmente tinha daquelas que eles gostariam que tivesse. Outra dificuldade encontrada está associada à elaboração das estratégias, quando se deveria selecionar não só os caminhos a serem percorridos, como também aqueles que não seriam seguidos. Houve forte tendência à diversificação do negócio com aulas, consultoria e cursos, pois, no curto prazo, essas atividades extras trazem aumento à receita. Dessa forma, percebeu-se que os empresários tinham dificuldade para manter o foco em um serviço principal.

No processo de elaboração das estratégias também foram enfrentados problemas associados à utilização dos conceitos abstratos, principalmente com a distinção e o relacionamento entre estratégias e objetivos. E ainda, surgiram dificuldades na definição de um planejamento para o longo prazo, uma vez que a visão dos empreendedores é de curto prazo.

Além disso, pôde-se verificar que os empresários ainda não davam o devido valor à ferramenta, mesmo após a atividade de sensibilização para o planejamento estratégico. Existia uma tendência, por parte dos empreendedores, de não priorizar tempo e dinheiro para a realização das atividades estratégicas (de planejamento), em detrimento das atividades operacionais.

CONCLUSÃO

No cenário atual de competição acirrada e globalização, a geração de estratégias contribui com a organização no sentido de dar um norte a suas ações, além de contribuir em seu processo de tomada de decisão. Assim, de maneira a atender seu objetivo principal, o presente trabalho desenvolveu, com base no referencial teórico apresentado, um modelo adaptado de planejamento estratégico associado a microempresas, identificando a necessidade de etapas especiais para a aplicação dessa ferramenta em tal segmento.

O modelo desenvolvido é composto por quatro fases: (I) nivelamento de conceitos e sensibilização para o planejamento estratégico; (II) estabelecimento da identidade organizacional; (III) diagnóstico estratégico; e (IV) delineamento estratégico. Cada fase foi desdobrada em atividades específicas. A aplicação do modelo deu-se em uma empresa do ramo de fitness, mais especificamente em um estúdio de Pilates, e contribuiu para a estruturação de sua forma de precificação, para o planejamento de ações que contribuam para seu desenvolvimento organizacional e para a definição de estratégias interligadas com foco no crescimento da empresa.

Como aspectos positivos do modelo, pode-se afirmar que houve um aumento do conhecimento do ambiente competitivo, da percepção da necessidade de novas ações e do desenvolvimento de estratégias alinhadas com o objetivo maior da empresa, que é seu crescimento. Por outro lado, como pontos negativos encontraram-se dificuldades relacionadas à falta de familiaridade com a ferramenta, problemas em distinguir como a empresa realmente é de como os empresários gostariam que ela fosse, falta de foco para a definição de estratégias, problemas na utilização de conceitos abstratos relacionados às questões estratégicas, falta de visão para o longo prazo e pouca disponibilização de tempo e dinheiro para a condução das atividades. Cabe ressaltar que as dificuldades aqui relatadas são muito similares àquelas apresentadas por Terence (2002) para a realização de planejamento estratégico em pequenas empresas. Algumas dessas dificuldades poderiam ter seus efeitos minimizados se esses profissionais de Educação Física e Fisioterapia possuíssem, durante seu período de formação, alguma disciplina de Administração que apresentasse conceitos a respeito de gestão e de planejamento estratégico, tendo em vista que esses microempresários já os teriam assimilado.

Em virtude dos resultados obtidos, é importante evidenciar que a aplicação do planejamento estratégico em uma microempresa contribuiu para o processo de ‘parar para pensar’ estrategicamente. Sendo assim, considera-se relevante a disseminação e a aplicação desta ferramenta para pequenas e micro empresas, como forma de perenizar o negócio.

REFERÊNCIAS

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Lopes, Alceu de Oliveira; Siedenberg Dieter; Fernanda Pasqualini. . Gestão da produção – Ijuí : 2010. (Coleção educação a distância. Série livro-texto).

Martins, Rosemary. PPCP – Planejamento, Programação e Controle da Produção.http://www.blogdaqualidade.com.br/ppcp-planejamento-programacao-e-controleda-producao/

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CHIAVENATO

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