Pma Parcial II Recursos Humanos

Curso Superior Tecnologia em

Gestão de Recursos Humanos

Tutor a distância: Andréa Lydia Ahlert

Disciplina: Projeto Multidisciplinar de Autoaprendizagem II

Polo: Indaiatuba / Tutor presencial: Anita Moraes Parizzi

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA BASF DE GRANDE PORTE DO SETOR QUÍMICO

RELATÓRIO PARCIAL

Carolina Dias da Silva – 5544108071

Daniele Cristina Araújo Silva – 4542802516

Elizete Oliveira Santos – 4211802103

Karina Suzane Rodrigues – 4311806750

Nicoli Regina Wons – 3876751577

Regiane Cristina Batistela - 4926923347

Indaiatuba / SP

2013

Carolina Dias da Silva

Daniele Cristina Araújo Silva

Elizete Oliveira Santos

Karina Suzane Rodrigues

Nicoli Regina Wons

Regiane Cristina Batistela

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA BASF DE GRANDE PORTE DO SETOR QUÍMICO

Projeto multidisciplinar de Autoaprendizagem II apresentado como requisito para cumprimento da disciplina do Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da Universidade Anhanguera Uniderp, polo Indaiatuba, sob a orientação da Tutora a Distância Andréa L. Ahlert.

Indaiatuba / SP

2013

INTRODUÇÃO

Este trabalho tem como objetivo analisar, avaliar e propor uma melhoria na política de Recursos Humanos da empresa BASF, uma empresa de grande porte voltada ao setor químico.

Hoje as empresas modernas agem estrategicamente, mas a maioria delas elabora seu planejamento estratégico voltado para a área comercial, e o RH fica um pouquinho de lado. Planejar a área de RH hoje é fundamental, pois o ambiente empresarial está, cada vez mais, exigente e rigoroso com as organizações, sem dizer que o RH abraça todos os outros setores. Não há mais espaço para as empresas que seguem modelos de gestão antiquados, as mesmas precisam adequar-se às necessidades humanas, de certa forma integrada, sejam elas clientes, proprietários, fornecedores, colaboradores, dirigentes etc.

O equilíbrio dinâmico entre todas as áreas da empresa e do ambiente passa a ser fundamental, pois as mudanças estão mais rápidas, constantes e significativas. Isso, na maioria das vezes, leva as empresas a perdas, por falta de planejamento.

Essa visão não é apenas um conjunto de técnicas para se somar às já existentes e sim uma metodologia para levar os objetivos da empresa adiante, já que as pessoas são responsáveis pelo "fazer" e pelos resultados.

A integração entre as várias partes é fundamental, relacionar o planejamento de Recursos Humanos com o planejamento estratégico, fará com que os objetivos da empresa sejam mais facilmente alcançados. Muitas vezes, as empresas criam expectativas e delegam "tarefas", que seus colaboradores que, a princípio não têm condições de chegar a alcançar o objetivo do planejamento estratégico. Cabe a ela, então dar as ferramentas e os suportes necessários, para que essas pessoas desenvolvam o objetivo da empresa adiante. Muitas vezes, o que é realizado em uma organização, provém de atos e decisões das pessoas e que por isso só, podem ser realizados de uma forma melhor ou não. A diferença desse desempenho está normalmente na qualidade administrativa dessas pessoas, que irão determinar o sucesso ou não da organização. Isso significa que o tratamento dos Recursos Humanos deve ser considerado estratégico. Trabalhar com motivação, desenvolver e recompensar os colaboradores.

Definir o desempenho a partir do comportamento é um desafio crescente e fundamental em um ambiente bastante afetado pela escassez de recursos e a excessiva concorrência.

Devido a isso, iremos analisar avaliar e propor algumas alterações caso necessário na política de Recursos Humanos da empresa escolhida.

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para lidar com esta nova concepção, onde se busca valorizar a frente do capital econômico o ser humano, com o fim também de se melhorar os resultados das organizações, são adotadas políticas de recursos humanos.

Antes de se adentrar especificamente no tema de políticas de recursos humanos, importante se faz a definição de políticas, onde Chiavenato (2009, p.123-124) assim preceitua:

Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções específicas. Assim, políticas são guias para a ação. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa frequência, evitando que os subordinados procurem desnecessariamente seus supervisores para esclarecimentos ou solução de cada caso.

Ainda, além de regras estabelecidas ou guias para a ação, políticas podem ser conceituadas como diretrizes gerais de decisão, podendo ser mais ou menos importantes, conforme fundamenta Stoner (1982, p.93), que assim dispõe:

Uma política é uma diretriz geral de decisão. Estabelece os limites das decisões, inclusive das que podem ser tomadas e das que não podem. Desta forma, sintoniza o pensamento dos membros da organização para que ele seja compatível com os objetivos da organização. Algumas políticas tratam de assuntos muito importantes, como as que exigem condições sanitárias perfeitas na produção ou embalagem de alimentos ou remédios. Outras podem dizer respeito a assuntos relativamente secundários, como, por exemplo, a maneira de se vestir dos empregados.

As políticas podem ser desenvolvidas com diversos objetivos ou dentro de diversas áreas, sendo uma delas a política de recursos humanos, diante da qual Chiavenato (2009, p. 124-125) assim preceitua:

Todas as empresas devem possuir um plano estratégico organizacional operacional, abrangendo os setores de comunicação social, de marketing, de logística, de finanças, operacional e de recursos humanos.

As decisões estratégicas para Recursos Humanos irão gerar planos, projetos, programas e atividades que serão executados a longo/médio/curto prazos.

1.1 Treinamento e Desenvolvimento

O departamento de Recursos Humanos de uma empresa deve ter destaque porque cabe a este, o papel fundamental dentro da organização de administrar, planejar, recrutar e selecionar pessoas, e principalmente treinar, objetivando o desenvolvimento das competências individuais e coletivas. Nesse caso, o treinamento deve ser voltado para a eficiência das pessoas no desempenho de suas atribuições. Atualmente é tido como peça-chave no processo de desenvolvimento organizacional.

Mas, para que o treinamento possa levar ao desenvolvimento organizacional, é necessário que o planejamento do mesmo seja bem elaborado para garantir o alcance dos objetivos a que se destina, com eficácia.

CHIAVENATO (2002) define o treinamento como sendo o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada.

MILKOVICH e BOUDREAU (2000) relatam o desenvolvimento como o processo de treinamento em longo prazo para aperfeiçoamento das habilidades e aptidões pessoais e profissionais.

SLACK (1997, p. 667), afirma que:

“Não é coincidência que muitos programas bem sucedidos têm um gerente de treinamento como um dos principais impulsionadores. TQM é, pelo menos, em parte, uma mudança de atitude, de maneira que a tarefa de desenvolvimento é fundamental.”

Quanto ao planejamento do treinamento, para CHIAVENATO (2002) este é uma decorrência do diagnóstico das necessidades e que geralmente os recursos colocados à disposição, estão relacionados com a problemática diagnosticada.

MILKOVICH e BOUDREAU (2000) destacam ainda que um sistema eficaz e constante de planejamento e avaliação do treinamento é essencial para assegurar o retorno adequado do investimento realizado.

Fatores Determinantes no Processo de Treinamento

De acordo com CHIAVENATO (2002) para que um treinamento possa atender ao objetivo de forma adequada e eficaz é necessário enfatizar o conteúdo e os objetivos.

O Conteúdo do treinamento deve envolver:

• Transmissão de Informações

• Desenvolvimento de Aptidões

• Desenvolvimento ou modificação de comportamentos e atitudes

• Desenvolvimento de conceitos

Objetivos do Treinamento precisam estar claros e com a finalidade de obter os seguintes resultados:

• Tornar os indivíduos aptos

• Servir de ligação a um contínuo desenvolvimento

• Transformar ações e atitudes

Etapas do Processo de Treinamento

É necessário planejar e seguir todas as etapas da forma apresentada abaixo, pois apenas dessa forma, os resultados esperados poderão ser atingidos. As etapas na ordem de execução devem ser:

• Levantamento de Necessidades

• Programação de Treinamento

• Implementação e Execução

• Avaliação dos Resultados

1.2 Gestão de Desempenho

A Avaliação de Desempenho vista como "apreciação do desempenho do indivíduo no cargo" (Chiavenato, 1994), está associada às práticas de Administração de Recursos Humanos. Enfatiza o autor que a Avaliação de Desempenho é um "conceito dinâmico", haja vista acreditar na existência de permanente avaliação – formal ou informalmente – dentro das organizações. Salienta, ainda, que a ADRH

"Constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou no cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, de motivação, etc." (Chiavenato, 1994, p.263).

Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como sendo uma discussão formal entre superior e subordinado visando descobrir como e por que o subordinado desempenha seus trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de modo a beneficiar a organização.

A partir dessas visões, percebe-se que a Avaliação de Desempenho possui relativa importância na gestão dos sistemas organizacionais, a ponto de ter tornado-se como uma das mais importantes ferramentas da ARH. O uso dessa "ferramenta", no entanto, tem sido discreto, ainda que, visto como um processo das áreas de recursos humanos.

1.3 Administração de Cargos, Salários e Benefícios

Marras (2000) afirmam que as primeiras preocupações em relação aos trabalhadores surgiram após 1985, quando se passou a ter uma visão do indivíduo como ser humano. Desta forma, as pessoas passaram a ser identificadas como recursos essenciais para o desenvolvimento das organizações.

Os recursos humanos precisam ser tão bem administrados como qualquer outro recurso de uma organização, com o intuito de torná-los mais produtivos para que possam atingir os objetivos da empresa. Por outro lado, as pessoas irão se esforçar na mesma proporção em que obtiverem retornos.

Portanto, é preciso que haja uma interação entre os propósitos de cada uma das partes, organização e indivíduos, para que ambas consigam alcançá-los. Sendo assim, a gestão das pessoas tem caráter estratégico dentro das organizações, pois é esta gestão que irá adaptar os objetivos individuais dos funcionários com os da empresa, a fim de criar uma relação de ganhos recíprocos.

Chiavenato (1999) propõe algumas políticas e práticas essenciais para a gestão do trabalho das pessoas, entre elas estão: analisar e descrever cargos bem como administrar cargos e salários. Logo, o Plano de Cargos e Salários constitui uma ferramenta de grande importância para as empresas, uma vez que é através dele que serão realizadas tais práticas.

As funções desempenhadas pela pessoa dentro da empresa determinam seu cargo e a recompensa por sua realização. Um Plano de Cargos e Salários bem elaborado pode se tornar um diferencial competitivo dentro da organização, visto que o mesmo poderá motivar os funcionários e proporcionar à empresa um controle do valor pago a cada colaborador na realização de seu trabalho.

Atualmente, grande parte das empresas de médio porte tem conhecimento da relevância de um Plano de Cargos e Salários, mas muitas delas não o possuem, talvez pela ausência de profissionais qualificados nessa área ou pela falta de um departamento de RH bem estruturado.

Entretanto, as organizações que passarem a fazer uso contínuo desse planejamento certamente terão uma vantagem competitiva.

O plano de cargos e salários é uma ferramenta utilizada para determinar ou sustentar as estruturas de cargos e salários de forma justa dentro da organização. Esse plano tem como objetivo alcançar os equilíbrios internos e externos, através da definição das atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e os seus níveis salariais. (SILVA, 2002).

• Remuneração básica

A remuneração básica consiste no pagamento fixo que o empregado recebe de forma regular. Esse tipo de remuneração pode ser salário mensal ou por hora. O salário é o pagamento em dinheiro retribuído aos funcionários. (CHIAVENATO, 1999).

• Incentivos

Os incentivos salariais, de acordo com Chiavenato (1999), são programas desenvolvidos para recompensar aqueles funcionários que tiveram bom desempenho e alcançaram os objetivos traçados. Podem ser: bônus, participação nos resultados, e outros.Um plano de participação admite que os ganhos na produção aumentem através da redução das perdas e desperdícios. Isso ocorre porque o plano de incentivos aproxima os funcionários da empresa, de forma que eles se identifiquem com o objetivo que a organização tem de obter lucro e aumentem a produtividade e diminuam os desperdícios.

Por outro lado, é possível que os funcionários tenham uma remuneração muito baixa, ou nenhuma, caso as metas estabelecidas não sejam atingidas. Por isso, muitas empresas que utilizam algum programa de incentivo pagam seus funcionários um salário fixo acrescido de bônus ou participação de resultados.

• Benefícios

Esses componentes da remuneração são os adicionais que buscam trazer ao funcionário maior facilidade e conveniência, evitando que o mesmo tenha preocupações com alguns assuntos.

As organizações podem conceder os benefícios total ou parcialmente. (CHIAVENATO, 2003).

Marras (2002), afirma que um programa de benefícios atende tanto os objetivos dos funcionários como também da organização. Em relação à organização, quando essa faz o uso de programa de benefícios, as necessidades de seus funcionários são atendidas, diminuindo assim os índices de rotatividades, de absenteísmo, estresse, etc.

E, conseqüentemente, a organização se torna mais competitiva perante seus concorrentes.

Para os funcionários, um programa de benefícios além de oferecer facilidades, garante também o que eles precisam para alcançar seu nível mínimo de qualidade de vida.

Atualmente, algumas empresas estão adotando os planos de benefícios flexíveis. Esses planos permitem aos funcionários escolher quais benefícios querem receber entre os disponibilizados pela empresa.

1.4 Educação Corporativa

O conceito de educação corporativa constitui um processo e não necessariamente um local, onde todos os funcionários, e algumas vezes clientes e fornecedores, participam de uma variedade de experiências de aprendizagem necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negócios. Em muitos casos, a função tradicional de T&D está se convertendo em uma universidade corporativa. Em outros casos, a empresa cria uma universidade corporativa com o intuito de enfrentar desafios e promover mudanças.

Na verdade, muitas empresas estão se transformando em verdadeiras organizações educadoras e desenvolvendo educação corporativa devido aos seguintes fatores:

• Emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível.

• Advento e consolidação da economia do conhecimento.

• Redução gradativa do prazo de validade do conhecimento.

• Novo foco na capacidade de empregabilidade / ocupacionalidade para a vida toda em lugar do velho conceito de emprego para a vida toda.

• Mudança fundamental no mercado da educação global.

1.5 Gestão do Conhecimento

Chiavenato (2005) afirma que o conhecimento possui quatro características:

O conhecimento é tácito, orientado para a ação, é sustentado por regras, está em constante

mutação.

• O conhecimento é tácito: O conhecimento é algo pessoal, isto é, formado de dentro de um contexto social e individual. Não é de propriedade de uma organização ou coletividade... Embora pessoal, ele é construído de forma social. O conhecimento transmitido socialmente se confunde com a experiência que o indivíduo tem da realidade. As experiências novas são sempre assimiladas por meio dos conceitos que um indivíduo possui. (...)

• O conhecimento é orientado para a ação: O ser humano está sempre gerando novos conhecimentos por meio da análise das impressões sensoriais que recebe (e quanto mais sentidos ele utiliza no processo, melhor) e perdendo os antigos. Essa qualidade dinâmica do conhecimento é refletida em verbos como, aprender, esquecer, lembrar e compreender. (...)

• O conhecimento é sustentado por regras: Com o passar do tempo, criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras inconscientes de procedimento para lidar com todo tipo de situação concebível. ...O conhecimento das regras funciona também como um conhecimento tácito, isto é, como um tipo de ferramenta. Uma regra é padrão para a correção. Além do mais, as regras agem como filtros para novos conhecimentos... A maior dificuldade não está em persuadir as pessoas a aceitar coisas novas, mas em persuadi-las a abandonar as antigas. (...)

• O conhecimento está em constante mutação: O conhecimento não é estático, mas é continuamente construído e reconstruído na mente das pessoas. (CHIAVENATO, 2005.p.150,151)

2. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

A BASF é uma empresa de origem alemã, com sede em Ludwigshafen e foi fundada em 1865.

Suas unidades de produção, distribuídas em 39 países, conduzem negócios com clientes em mais de 170 nações. Com um portfólio de 8.000 produtos, a empresa têm oferecido importantes contribuições para os segmentos de produtos para agricultura e nutrição, químicos, produtos de performance, plásticos e petróleo e gás.

A empresa estudada é de grande porte que concentra na cidade de Indaiatuba – SP aproximadamente 128 funcionários efetivos, ou seja, sem contarmos com os prestadores de serviços também, mas na central que fica em São Bernardo do Campo estima-se cerca de 1500 funcionários, sem contar com as filiais do exterior.

1.1 Planejamento tático / intermediário

Com o crescimento da abordagem estratégica empresarial na área de recursos humanos nos últimos anos, as empresas veem investindo cada vez mais no aspecto planejamento, a fim de proporcionar maiores lucros e redução de seus gastos.

Devido a isso o processo estratégico é de tamanha importância, pois definirá os caminhos a serem percorridos e dará inicio a todo o processo restante.

1.2 Planos Operacionais

Recrutamento e Seleção

A Basf conta com um rigoroso processo seletivo dentro da organização, pois visa apenas a contratação de profissionais que tem como objetivo o mesmo valor da empresa, sem contar que eles contam com profissionais qualificados devido a ser uma empresa multinacional de grande porte.

Eles fazem anúncios em sites e agencias de emprego, também utilizam de um recurso interessantíssimo chamado BIB (Busca Interna BASF), onde eles fornecem a oportunidade para os colaboradores se inscreverem para novas vagas em aberto, e participarem dos processos seletivos.

As entrevistas são divididas da seguinte forma:

• 1ª entrevista com o recrutador da agencia

• 2ª entrevista com o selecionador da BASF

• 3ª entrevista com o gestor da área

Após esse processo os candidatos selecionados, passam pela integração conhecendo todos os setores da empresa, as normas e políticas, os valores eles tomam conhecimento na primeira entrevista, bem como recebem um livro com o código de condutas da BASF.

E após a integração passam pelo setor de Treinamento.

Plano de Treinamento

Essa é uma das fases que a BASF valoriza muito e tem grande destaque.

Quando o colaborador entra na empresa, ele tem o processo de integração, logo depois recebem o treinamento na área de Segurança e Medicina do Trabalho, após isso passam por um treinamento com o Gestor da área de atuação.

E frequentemente passam por reciclagens e avaliações constantes, os colaboradores sempre tem palestras e com direito a dar suas opiniões e idéias.

Os profissionais dos setores de Recursos Humanos, Administradores, e Gestores recebem um acompanhamento de um profissional Coach.

Plano de Remuneração e Benefícios

Para formar a melhor equipe a BASF quer garantir o bem-estar dos colaboradores e seus familiares. Por isso, a empresa garante uma política de remuneração competitiva, realizando todo ano uma pesquisa de cargos e salários. Como empresa química líder mundial, ela compara sua remuneração com as maiores e melhores empresas do segmento.

O plano de remuneração tem um acompanhamento especial por um profissional de Cargos e Salários, que avaliam também as competências de cada colaborador seja ele de qualquer setor, a cada novo curso, nova especialização, eles recebem um percentual de aumento.

O profissional de Cargos e Salários avalia minuciosamente para que não tenha nenhum erro, e nenhuma “injustiça”, tudo é avaliado cuidadosamente e existem registros de todos os passos analisados até chegarem ao valor final do salário de determinado cargo.

Os colaboradores possuem benefícios como:

• Fretado

• Alimentação no local

• Participação nos lucros da empresa

• Convênio Médico e Odontológico

• Convênio com centro de lazer (ADC)

• Convênio com Centro de Idiomas

• Auxilio creche.

Plano de Carreiras

A Basf conta com alguns programas de incentivos:

A estratégia “We Create Chemistry” (em português: Nós transformamos a Química) expressa a prioridade da empresa em gestão de pessoas, já que uma das diretrizes sinaliza o que a empresa quer: “Formar a melhor equipe”. Para alcançar este objetivo, a BASF aposta no crescimento profissional de seus colaboradores, desenvolvendo e oferecendo-lhes ferramentas que vão ajudá-los a construir uma carreira de sucesso na organização.

O BIB (Busca Interna BASF), por exemplo, busca oferecer oportunidades de desenvolvimento profissional aos colaboradores da BASF. Podem participar os colaboradores efetivos da BASF em toda a América do Sul, com no mínimo 24 meses no cargo atual e na mesma área e estagiários com no mínimo 06 meses na empresa.

O Diálogo com o Colaborador – DCC , por sua vez, é um instrumento de gestão que auxilia a liderança a promover a troca de feedback (retorno sobre desempenho) com seus subordinados.

As necessidades de treinamentos específicos também são identificadas a partir do DCC. A BASF ainda oferece ao colaborador a possibilidade de acesso a cursos de idiomas e de pós-graduação, mecanismos de desenvolvimento e crescimento profissional, desde que necessários e relacionados à sua atividade profissional.

A estimativa de potencial é um processo que visa identificar talentos com capacidade de assumir posições estratégicas de liderança no futuro. Estes colaboradores são desenvolvidos para que atinjam os objetivos estabelecidos para sua carreira.

A avaliação 360° ou Leadership Feedback é uma avaliação que tem como objetivo ajudar os gestores a se desenvolverem, por meio da coleta de diferentes perspectivas de sua atuação. Nesta avaliação, colaboradores, pares, clientes e líderes imediatos têm a oportunidade de contribuir para o desenvolvimento dos avaliados, apontando seus pontos fortes e suas necessidades de melhoria.

1.3 Estrutura da Organização

A BASF é uma empresa de origem alemã, com sede em Ludwigshafen e foi fundada em 1865.

Suas unidades de produção, distribuídas em 39 países, conduzem negócios com clientes em mais de 170 nações. Com um portfólio de 8.000 produtos, a empresa têm oferecido importantes contribuições

para os segmentos de produtos para agricultura e nutrição, químicos, produtos de performance plásticos e petróleo e gás.

A BASF iniciou suas atividades na América do Sul em 1911 com a comercialização de anilina, alizarina e anil para a indústria brasileira de produtos têxteis e de couro. A empresa tinha um escritório de representação comercial estabelecido no Rio de Janeiro.

Em agosto de 1955 a empresa decidiu estabelecer uma unidade de produção própria no Brasil e o local escolhido para a instalação da planta foi a cidade de Guaratinguetá, localizada entre as cidades do Rio de Janeiro e de São Paulo. Ali, a BASF inaugurou na primavera de 1959 sua primeira unidade fabril com 95 colaboradores dedicados à produção de inorgânicos, plásticos, monômeros, polímeros e Styropor.

No Brasil a BASF conta, atualmente, com diversos centros de produção. Entre eles,: Camaçari(BA), Guaratinguetá(SP), Jaboatão (PE), Mauá (SP) e São Bernardo do Campo (SP), Indaiatuba (SP).

O portfólio da empresa abrange desde tintas e vernizes, produtos químicos, plásticos, produtos de performance, para agricultura e química fina (humana e animal), até óleo crú e gás natural.

A BASF tem os seguintes Valores:

• Criatividade:

Coragem de buscar ideias ousadas.

Inspiração mutuamente e criação parcerias de valor agregado.

Aperfeiçoamento constante de produtos, serviços e soluções.

• Abertos:

Valorização da diversidade – nas pessoas, opiniões e experiências.

Honestidade, respeito e confiança mútua.

Explorar talentos e capacidades.

• Responsabilidade:

Atuar com responsabilidade como parte integrante da sociedade.

Respeitar rigorosamente padrões de conformidade.

Nunca comprometer a segurança.

• Empreender

Valorização do trabalho de cada colaborador, independente do cargo

Converter as necessidades de mercado em soluções para o cliente.

Assumir responsabilidades pessoais.

A BASF é uma indústria química comprometida globalmente com os princípios do desenvolvimento sustentável e atuação responsável, que busca o aprimoramento da qualidade, segurança, saúde, meio ambiente e responsabilidade social.

É nossa responsabilidade e compromisso:

 Praticar os Valores e Princípios e o código de conduta da BASF

 Atender os requisitos legais e outros assumidos

 Agregar valor aos negócios

 Prevenir a poluição ambiental e demais impactos adversos

 Preservar a segurança e saúde de nossos colaboradores

 Promover a melhoria contínua

 Buscar a permanente capacitação

 Promover a diversidade

 Aprimorar relacionamentos com as partes interessadas com os quais interagimos

A BASF conta atualmente na cidade de Indaiatuba com o seguinte quadro de colaboradores:

Operadores 98 colaboradores

Administrativo Geral 19 colaboradores

Recursos Humanos (R&S, Cargos e Salários, DP) 4 colaboradores

Gerente Geral 1 colaborador

Gerente de Produção 1 colaborador

Gerente de Qualidade 1 colaborador

Gerente de Suplain Chain 1 colaborador

Gerente de Segurança e Medicina do Trabalho 1 colaborador

Professional Coach 1 colaborador

Vice Presidente 1 colaborador

Com base no que vimos, podemos ter uma certeza de que a empresa fornece ótimas condições a seus colaboradores, porém acreditamos que seja importante incentivarem mais os colaboradores a estudarem, a almejarem crescimento dentro da própria organização.

CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES

Com base no que estudamos, vimos e analisamos , podemos ter uma certeza de que a empresa fornece ótimas condições a seus colaboradores e de que possuí estratégias nas quais realmente funcionam, dispõem de recursos diferentes e inovadores para seus colaboradores, como por exemplo, o acompanhamento com o professional coach, onde ajuda-os a concretizarem suas metas.

A BASF valoriza seus colaboradores, e se preocupa com a segurança e qualidade de vida dos mesmos.

Apesar de ter vários incentivos, e benefícios, acreditamos que seja importante incentivarem mais os colaboradores a estudarem, a almejarem crescimento dentro da própria organização, pois por mais que tenham o Convênio com o Centro de Idiomas pouquíssimos colaboradores usufruem desse benefício.

Poderiam criar um programa de incentivo a novas culturas e idiomas, onde os colaboradores que se motivarem a aprender diferentes idiomas possam ir a visitas nas empresas da rede fora do Brasil, seria mais um estímulo e com certeza traria mais benefícios à empresa também!

Mas de uma forma geral, a BASF mostrou ser um modelo de empresa para se trabalhar!

REFERÊNCIAS

1. Livros:

• CHIAVENATO, I.Recursos humanos: o capital intelectual das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier,2009.

• CHIAVENATO, I.Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. São Paulo:Prentice Hall, 2002.

• Lacombe, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

2. Documento disponível em meio eletrônico:

• PAULINO DE SOUZA COSTA. Elaboração da política de recursos humanos na empresa. Julho 2010. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/elaboracao-da-politica-de-recursos-humanos-na-empresa/46057/>. Acesso em: 23 de outubro de 2013