Rodrigo Arruda

1 - COLABORAÇÃO

Sua empresa é uma orquestra?

Peter Drucker previu que as corporações do século 21 seriam como sinfônicas. Ele acertou. Uma visita aos bastidores da Osesp mostra, quase 20 anos depois, o vigor dessa alegoria

por Fabio Altman

ENSAIO FOTOGRÁFICO MARCIO SCAVONE

QUALIDADE A 1ª Sinfonia, de Tchaikovsky, comprada de uma editora russa e já com anotações feitas pelos arquivistas da Osesp, aguarda sua vez de ir para o palco da Sala São Paulo

Em 1988, Peter Drucker (1909-2005), o mais influente e reputado pensador do universo corporativo de nosso tempo, publicou um artigo na edição de janeiro e fevereiro da Harvard Business Review que logo se tornaria clássico. Tinha nove páginas e um título simples: O Advento da Nova Organização. Nele, pela primeira vez, Drucker comparava empresas a orquestras. O parágrafo inicial daquele texto, pela elegância e clareza, por fundar uma idéia, nunca mais deixou de ser reproduzido. Dizia o seguinte: "Dentro de 20 anos, a típica organização de grande porte - seja ela uma grande

empresa ou um grande órgão público - não terá mais do que a metade dos níveis administrativos de sua equivalente hoje, e não mais de um terço do número de administradores. Em termos de sua estrutura, de seus problemas administrativos e das questões que lhe concernem, ela terá pouca semelhança com a típica empresa manufatureira dos anos 50 que os nossos livros ainda tomam como modelo. É muito mais provável que, ao contrário, ela se assemelhe a organizações a que hoje nem os gerentes profissionais nem os estudantes de administração dão muita atenção: o hospital, a universidade, a orquestra sinfônica. Pois, da mesma forma como essas organizações, a empresa - e cada vez mais os órgãos governamentais - será também fundamentada no conhecimento, também formada basicamente de especialistas que dirigem e disciplinam o seu próprio desempenho mediante um feedback organizado de seus colegas e clientes. Será, em suma, uma organização fundamentada na informação". A palavra "orquestra", utilizada como metáfora de empresa, aparecia apenas sete vezes no trabalho, sete poderosas vezes.

"Trata-se de autoridade consentida, e não de autoritarismo", diz o maestro John Neschling (na foto) a respeito de sua postura como líder

Costuma-se dar a Drucker o epíteto de guru ou visionário. Hoje, quase 20 anos depois daquela previsão, cabe uma indagação: ele estava certo? Sim, embora existam sutilezas. As dramáticas mudanças empresariais das duas últimas décadas, coladas à explosão da internet, não mataram a alegoria inaugural. Ao contrário, enriqueceram-na. As companhias modernas, ancoradas na inovação aberta, cada vez mais atentas ao consumidor global, dependem do conhecimento e da rica informação de especialistas (os músicos, virtuoses), da divisão de trabalho (as seções de uma orquestra) e da capacidade de colaboração em grupo (a própria orquestra). "Não conheço empresa perfeita, assim como não existem orquestras perfeitas", diz Carlos Osmar Barreto, professor da Fundação Getulio Vargas e amante da música clássica, estudioso das idéias de Drucker. "Mas possivelmente não há, ainda, metáfora mais adequada que comparar o maestro a um presidente de empresa e os departamentos de uma companhia às seções de uma sinfônica." É hora, portanto, de revisitar o caminho de Drucker. Para trilhá-lo, nada como um passeio pelos bastidores da Orquestra Sinfônica do Estado de São Paulo, a Osesp, comandada pelo regente John Neschling, que o jornal francês Le Monde definiu, no início do ano, como "um milagre musical proveniente de São Paulo".

"As notas estão erradas, gente. Os segundos violinos me decepcionam. Isso é coisa de orquestra ruim, não de orquestra boa." A voz grave de John Neschling quebra o silêncio na imponente Sala São Paulo, antiga estação de trem no centro da cidade, e interrompe os acordes iniciais do quarto movimento, "allegro animato e grazioso", da Sinfonia no 1 em Si Bemol Maior, de Robert Schumann, a Primavera. Agitado, Neschling bate a batuta de fibra de vidro de apenas 8 gramas. Olha para um dos instrumentistas, crispa as feições, emposta o corpo de 1,85 metro e diz: "Você está usando só meio arco, tem de se esforçar mais". São 12h20 de 25 de abril, uma quarta-feira, véspera da noite de estréia de um novo programa da sinfônica paulista. Na platéia, solitário entre os 1.484 lugares do teatro, encimados pelo forro móvel que controla a acústica, o arquivista Milton Nakamoto, um dos zeladores das partes, mal tira os olhos do lápis preto nº 2 a riscar a pauta de As Quatro Estações, de Vivaldi, que ele burila para uma futura apresentação. A diatribe de Neschling não parece incomodá-lo.

COLABORAÇÃO

A arte de compartilhar conhecimento

Peter Drucker, ao mesmo tempo em que cunhou a alegoria da orquestra, imaginou também um outro conceito, o do "trabalhador do conhecimento". Ele descreve uma nova classe de profissionais cujos meios de produção já não são o capital, a terra ou o trabalho, e sim o uso produtivo do conhecimento - como a dos solistas de uma orquestra. Nas organizações do século 21, ancoradas na abertura de fronteiras promovida pela internet, a inovação só brota da troca de conhecimento, de um constante e saudável processo de colaboração. Os novos líderes precisam se adaptar a esse cenário transformador.

Vive-se a era do conhecimento. Ele se tornou o principal capital e gerador de riquezas, motor da inovação. Busca-se, nas grandes corporações, menos camadas de comando, em estruturas nitidamente mais horizontais, de modo que a informação flua livremente. No entanto, a hierarquia ainda vigora. O CEO, o maestro, é figura incontornável. Instado a dizer se o regente é um bom modelo para a liderança no universo empresarial, na trilha do raciocínio druckeriano, Ben Zander, criador e dirigente da Orquestra Filarmônica de Boston, é inequívoco em sua resposta: "É o pior! O maestro é o derradeiro bastião do totalitarismo no mundo, a pessoa cuja autoridade nunca é questionada. Há um dito: todo ditador aspira a ser um maestro". O escritor búlgaro Elias Canetti, Prêmio Nobel de Literatura em 1981, filósofo do antiautoritarismo, voz combativa, foi mais longe. "Não há expressão mais óbvia do poder que o desempenho de um regente", disse. "Cada detalhe de seu comportamento público