Setor Supermercadista

Uma Análise do Segmento de Supermercados: Estratégias, Tecnologias e Emprego

Alexandre Werner*

Lidia Micaela Segre**

Abstract

This work analyzes the strategies that have been adopted by enterprises at the current context of high concurrency, based on the adoption of information and communication technologies, new organization processes and human resource valorization. In the following, we analyze the issues related to the development of individual and organization competences, which aims to guarantee the enterprise competiveness. Our work, emphasize the study of the supermarket sector and the strategies that have been implemented in this segment.

Key-words: Strategies; Supermarket; Technologies; Employe; Competency.

O crescente nível de competição tem levado as organizações a desenvolverem estratégias que visam a torná-las menos vulneráveis às mudanças que vêm ocorrendo nos ambientes externo e interno. O processo de globalização (financeiro, produtivo e comercial), a introdução de novas tecnologias e a implantação de novos processos organizacionais levam alguns segmentos a um cenário de fusões, incorporações e reestruturação, com o objetivo de manter a competitividade. Para minimizar os efeitos negativos deste ambiente turbulento, deve-se estimular a elaboração de um planejamento estratégico. Este planejamento precisa ser desenvolvido levando-se em consideração os cenários político, econômico e cultural nos quais a empresa visa a atuar.

Num projeto de ação estratégica é importante a definição do objetivo que se pretende atingir. O planejamento deve direcionar a organização à adoção de estratégias competitivas, que podem ter os seguintes enfoques: para a Excelência Operacional, para a Inovação do Produto e/ou Orientada para Serviços. Em qual atuar, é a questão que deverá ser discutida por toda a organização. Como ferramenta de análise, para uma melhor condução do processo, tem-se os modelos de Planejamento Estratégico.

Em conjunto com o plano de ação, deve-se estimular a formação de competências do indivíduo e da organização, pois estas são importantes para que a empresa tenha condições de se manter competitiva. Essas competências devem ser desenvolvidas no interior da organização, garantindo aos clientes da empresa uma agregação de valor

No segmento de supermercados, encontramos um cenário de mudanças com a entrada de novos atores, concentração e elevada competição. Estes fatores levam as organizações a se reestruturarem através de fusões, incorporações, profissionalização do corpo gerencial e na montagem de um plano de ação estratégico. Para este segmento o enfoque do planejamento tem sido o de adotar uma estratégia orientada para serviços. Pois a melhora no nível de serviço e a fidelização do cliente visam ao aumento da competitividade. Contudo, o setor não pode se afastar da busca por uma excelência operacional.

Diversas ações estratégicas estão sendo adotadas pelas empresas do setor de supermercados, como: lançamentos de marca própria, adoção de novas tecnologias, introdução de novos processos organizacionais, enfoque logístico, comércio eletrônico, ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor), CRM (Gerenciamento de Relacionamento com o Consumidor), novos formatos de lojas, segmentação de mercado e profissionalização do corpo gerencial, que têm como objetivo aumentar a competitividade da organização. Os dados e as informações relativas ao setor foram pesquisadas em revistas especializadas, no jornal Gazeta Mercantil, nos sitesrelacionados ao setor e nos Congressos da ABRAS.1

Estratégia Empresarial

Nesta parte do trabalho, conceituaremos o que se denomina "estratégia". Para isso iremos trabalhar com dois autores que se dedicam a estudar esse tema. Primeiro abordaremos Bethlem,2 em seguida, Porter.3

O Planejamento Estratégico tradicional é quase sempre adotado pelas empresas em período qüinqüenal, e as etapas e ações a serem implantadas seguem a rotina de planejamento, elaboração, execução, implantação, acompanhamento, controle e avaliação. Hoje, novas formas de planejamento já estão sendo difundidas dentro das organizações, e buscam tornar o planejamento mais dinâmico e capaz de se adequar às mudanças nos ambientes interno e externo da empresa. Visão Estratégica, Pensamento Estratégico, e Balanced Scorecardem,4 são conceitos introduzidos nos anos recentes na área de Estratégias.

Na visão de Bethlen,5 a seguir apresentada, a estratégia deve ser montada a partir de fatos claros e bem definidos. Assim, devemos considerar que:

1– Estratégia é um conceito que precisa ser aprendido (aprender significa saber utilizar; sem saber utilizar um conceito não há como aplicá-lo).

2– Estratégia para ser tornada real, ou seja, bem executada, tem que ser aprendida por várias pessoas e aceita por todas elas.

3– A transformação de idéias "estratégicas" em ações "estratégicas" que venham dar aos estrategistas os resultados que almejam deverá ser realizada em três etapas, ou seja: (1) um processo intelectual individual ou coletivo de geração de propostas de ação, (2) um processo comportamental social de obtenção de concordância e apoio às propostas e (3) um processo de concretizar no mundo real essas propostas.

O conceito de Michael Porter6 apresenta uma metodologia analítica para compreender e avaliar os ramos de negócio e a posição competitiva das empresas nesses ramos. Para Porter7 , duas questões centrais são os principais determinantes da estratégia competitiva de uma empresa. A primeira é como determinar a atratividade de um ramo de negócio e a segunda é como determinar a posição competitiva relativa de uma empresa dentro de um ramo de negócio.

Nesse modelo são descritas cinco forças competitivas que determinam a atratividade de um ramo de negócio, as características da competição dentro dele e suas causas. Essas cinco forças são: a entrada de novos competidores; a ameaça de produtos substitutos; o poder de negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores; e a rivalidade entre a concorrência já existente .

A partir dos modelos apresentados, poderíamos enfatizar que os mesmos